平成 30 年度（2018 年度） 事例 Ⅰ

与件文

A 社は、資本金 2,500 万円、売上約 12 億円のエレクトロニクス・メーカーである。役員 5 名を除く従業員数は約 50 名で、そのほとんどが正規社員である。代表取締役は、1970 年代後半に同社を立ち上げた A 社長である。現在の A 社は電子機器開発に特化し、基本的に生産を他社に委託し、販売も信頼できる複数のパートナー企業に委託している、研究開発中心の企業である。この 10 年間は売上のおよそ 6 割を、複写機の再生品や複合機内部の部品、複写機用トナーなどの消耗品が占めている。そして、残りの 4 割を、同社が受託し独自で開発している食用肉のトレーサビリティー装置、業務用 LED 照明、追尾型太陽光発電システムなど、電子機器の部品から完成品に至る多様で幅広い製品が占めている。

大手コンデンサーメーカーの技術者として経験を積んだ後、農業を主産業とする故郷に戻った A 社長は、近隣に進出していた国内大手電子メーカー向けの特注電子機器メーカー A 社を創業した。その後、同社のコアテクノロジーであるセンサー技術が評価されるようになると、主力取引先以外の大手・中堅メーカーとの共同プロジェクトへの参画が増え、気象衛星画像データの受信機やカメラ一体型のイメージセンサー、コントローラーなど高精度の製品開発にも取り組むようになった。もっとも、当時は売上の 8 割近くを主力取引先向け電子機器製造に依存していた。

しかし、1990 年代初頭のバブル経済の崩壊によって、主力取引先の特注電子機器事業が急激に縮小したため、A 社の売上も大幅に減少し、経営危機に直面した。そこで A 社は、農産物や加工食品などの検品装置や、発電効率を高める太陽光発電システムなど、自社技術を応用した新製品開発に挑戦せざるを得ない状況となった。平成不況が長引く中、A 社は存続をかけてニッチ市場向け製品の開発に取り組み、事業を継続した。しかし、すべての開発製品が市場で成功したわけではなく、継続的に安定した収入源を生み出す製品を生み出すことには成功しなかった。

この危機的状況が A 社長の考え方を一変させ、売切り型の事業の限界を打破するために、新規事業の開発に取り組んだ。それが複写機関連製品事業である。大口顧客はフランチャイズ・チェーンであり、2000 年代後半の景気回復を追い風に、A 社の業績も向上した。しかし、リーマン・ショックによって市場が急速に縮小し、A 社の売上も頭打ちとなった。シェアこそ拡大したものの、売上の拡大は期待できなかった。

A 社は、技術者が 9 割近くを占める社員構成であるが、創業以来、社員数は倍増程度にとどまっている。以前は電子回路技術、精密機械技術、ソフトウェア技術の 3 部門体制であったが、複写機関連製品事業の縮小に伴い、製品開発部門、品質管理部門、生産技術部門に再編され、部門長は役員が兼務している。

人材を重要視する A 社の人事制度の特徴の一つは、新卒者を採用せず、地元出身の中途採用者に絞っていることである。また、賃金は年功給を少なくし、個人業績を賞与に反映させている。1990 年代半ばからは、技術者の発明による製品が売れた場合、売上の 1%を報奨金として支給する制度を導入している。

A 社は受け身の製品開発から、先進的な事業展開へとシフトし、家族主義的要素も取り入れながら成長を遂げている。

設問文

第 1 問（配点 20 点）

研究開発型企業である A 社が、相対的に規模の小さな市場をターゲットとしているのはなぜか。その理由を、競争戦略の視点から 100 字以内で答えよ。

第 2 問（配点 40 点）

A 社の事業展開について、以下の設問に答えよ。

設問 1

A 社は創業以来、最終消費者に向けた製品開発にあまり力点を置いてこなかった。A 社の人員構成から考えて、その理由を 100 字以内で答えよ。

設問 2

A 社長は経営危機に直面した時に、それまでとは異なる考え方に立って、複写機関連製品事業に着手した。それ以前に同社が開発してきた製品の事業特性と、複写機関連製品の事業特性には、どのような違いがあるか。100 字以内で答えよ。

第 3 問（配点 20 点）

A 社の組織改編にはどのような目的があったか。100 字以内で答えよ。

第 4 問（配点 20 点）

A 社が、社員のチャレンジ精神や独創性を維持していくために、金銭的・物理的インセンティブの提供以外に、どのようなことに取り組むべきか。中小企業診断士として、100 字以内で助言せよ。