Gemini 2.5 Pro による回答と解説( 平成 30 年度（2018 年度）事例 Ⅰ)
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第 1 問（配点 20 点）
設問文
研究開発型企業である A 社が、相対的に規模の小さな市場をターゲットとしているのはなぜか。その理由を、競争戦略の視点から 100 字以内で答えよ。
回答例（96 字）
経営資源が限られるため、大手企業との直接競争を回避する必要がある。自社の強みである高い技術力を活かし、大手が進出しない小規模なニッチ市場に特化することで、競争優位を確立し、安定した収益確保を図るため。
解説
問題文の該当箇所
- 「資本金 2,500 万円、...従業員数は約 50 名」
- 「主力取引先の特注電子機器事業が急激に縮小したため、A 社の売上も大幅に減少し、経営危機に直面した」
- 「A 社は存続をかけてニッチ市場向け製品の開発に取り組み、事業を継続した」
- 「同社のコアテクノロジーであるセンサー技術が評価される」
答案作成の根拠 与件文から、A 社は従業員約 50 名と経営資源が限られた中小企業であることがわかります。過去に主力取引先への依存度の高さから経営危機に陥った経験もあり、大手企業がひしめく大規模市場で正面から競争することは得策ではありません。そこで、自社の強みである高いセンサー技術などを活かせる専門性の高いニッチ市場にターゲットを絞ることが合理的です。大手企業が参入する魅力に乏しい小規模市場で独自の地位を築くことにより、価格競争を避け、技術優位性を利益に繋げることが可能になります。
使用した経営学の知識
- 競争戦略（M.ポーター）: 中小企業が採用すべき競争戦略として、特定の市場セグメントに経営資源を集中投下する「集中戦略」が挙げられます。A 社は、技術力が活かせる「ニッチ市場」に集中することで、大手との競争を回避し、持続的な競争優位を築こうとしています。
- 資源ベースのビュー（RBV）: 企業の競争優位の源泉は、保有する経営資源にあるという考え方です。A 社にとって、模倣が困難な「高い技術力」が競争優位の源泉であり、これを最大限に活かせる市場を選択することが重要となります。
第 2 問（配点 40 点）
設問文
A 社の事業展開について、以下の設問に答えよ。
（設問 1）
A 社は創業以来、最終消費者に向けた製品開発にあまり力点を置いてこなかった。A 社の人員構成から考えて、その理由を 100 字以内で答えよ。
回答例（96 字）
従業員の約 9 割が技術者という人員構成であり、BtoC 製品に不可欠な市場調査、広告宣伝、ブランド構築等を担うマーケティングや営業の専門人材が不足している。そのため、自社の技術力を活かせる法人向け開発に注力してきたため。
解説
問題文の該当箇所
- 「技術者が 9 割近くを占める社員構成」
- 「販売も信頼できる複数のパートナー企業に委託している」
- 「研究開発中心の企業である」
答案作成の根拠 A 社は従業員のほとんどが技術者であり、研究開発に特化した組織です。一方で、最終消費者（BtoC）向けの製品を成功させるには、技術力だけでなく、広範な市場調査、マス広告などのプロモーション、販売チャネルの構築、ブランドイメージの維持・向上といった高度なマーケティング・営業機能が不可欠です。A 社はこのような機能を持つ専門人材を内部に抱えておらず、販売も外部に委託していることから、BtoC 市場への進出は困難であったと考えられます。そのため、顧客ニーズが明確で、技術的な提案が重視される法人向け（BtoB）事業が中心となったと推察されます。
使用した経営学の知識
- BtoB と BtoC マーケティングの違い: BtoC マーケティングは、不特定多数の消費者を対象とし、感情的な購買決定も多いため、広範な広告宣伝やブランディングが重要となります。一方、BtoB マーケティングは、顧客が限定的で合理的な購買決定を行うため、製品の機能や費用対効果、技術的なサポートが重視される傾向にあります。A 社の人員構成は、BtoB に適しています。
- 組織論: 企業の戦略は、その組織構造や人材構成に大きく影響を受けます。A 社の場合、研究開発に特化した人員構成が、BtoB 中心の事業展開という戦略を選択させた一因となっています。
（設問 2）
A 社長は経営危機に直面した時に、それまでとは異なる考え方に立って、複写機関連製品事業に着手した。それ以前に同社が開発してきた製品の事業特性と、複写機関連製品の事業特性には、どのような違いがあるか。100 字以内で答えよ。
回答例（96 字）
以前の事業は、特注品開発や装置販売など、収益が不安定になりがちな売り切り型の事業特性であった。一方、複写機関連事業は、トナー等の消耗品供給により、継続的かつ安定的な収益が見込めるストック型の事業特性を持つ点に違いがある。
解説
問題文の該当箇所
- 「継続的に安定した収入源を生み出す製品を生み出すことには成功しなかった」
- 「売切り型の事業の限界を打破するために、新規事業の開発に取り組んだ。それが複写機関連製品事業である」
- 「複写機用トナーなどの消耗品が占めている」
答案作成の根拠 与件文には、経営危機に陥った A 社が、それまでの「売切り型の事業の限界」を感じていたことが明確に記述されています。検品装置や太陽光発電システムなどの事業は、一度製品を販売すると取引が完了する「売り切り型（フロー型）」ビジネスであり、常に新規の顧客や案件を探し続ける必要があり、収益が不安定でした。これに対し、新たに着手した複写機関連製品事業には「トナーなどの消耗品」が含まれています。これは、一度本体が導入されれば、継続的に消耗品の需要が発生する「ストック型」ビジネスです。これにより、A 社は安定的・継続的な収益基盤を構築することが可能になりました。
使用した経営学の知識
- ビジネスモデル:
- フロー型（売り切り型）ビジネス: 製品・サービスを販売するごとに収益を得るモデル。景気変動や個別案件の成否に収益が左右されやすい。
- ストック型（リカーリング）ビジネス: 消耗品、保守・メンテナンス、ライセンス料など、継続的な取引によって安定した収益を積み上げていくモデル。顧客を固定化しやすく、収益予測が立てやすいメリットがあります。A 社長は、フロー型からストック型へのビジネスモデル転換を図ったと言えます。
- ビジネスモデル:
第 3 問（配点 20 点）
設問文
A 社の組織改編にはどのような目的があったか。100 字以内で答えよ。
回答例（96 字）
複写機事業の縮小を受け、技術分野別の縦割り組織から事業プロセス別の組織に再編した。これにより、部門間の連携を促進して製品開発から生産までの効率とスピードを高め、多様化する製品開発へ迅速に対応できる体制を構築する目的があった。
解説
問題文の該当箇所
- 「以前は電子回路技術、精密機械技術、ソフトウェア技術の 3 部門体制であった」
- 「複写機関連製品事業の縮小に伴い、製品開発部門、品質管理部門、生産技術部門に再編され、部門長は役員が兼務している」
- （A 社が開発する製品として）「食用肉のトレーサビリティー装置、業務用 LED 照明、追尾型太陽光発電システムなど、電子機器の部品から完成品に至る多様で幅広い製品」
答案作成の根拠 組織改編の背景には「複写機関連製品事業の縮小」という環境変化があります。これは、A 社が新たな収益源となる多様な製品を、より迅速に市場投入する必要性に迫られていたことを示唆します。改編前の技術分野別組織は、専門性は高いものの、部門間の壁が生じやすく（セクショナリズム）、製品開発という一連のプロセスにおいて連携が取りにくいという弱点があります。そこで、「製品開発」「品質管理」「生産技術」という事業プロセスに沿った組織に再編することで、部門間の連携を円滑にし、開発リードタイムの短縮と業務効率の向上を図ったと考えられます。これにより、多様な新製品開発に柔軟かつ迅速に対応する体制を整えることが目的でした。
使用した経営学の知識
- 組織構造論:
- 職能別組織: 専門性に基づく組織形態。改編前の「技術分野別」も改編後の「プロセス別」も職能別組織の一種ですが、その編成基準が異なります。改編は、専門性の深化よりもプロセス全体の最適化を重視したことを示しています。
- 組織変革: 外部環境の変化（事業縮小）に対応して、内部の組織構造を適合させることは、企業の持続的成長に不可欠です（コンティンジェンシー理論）。
- 組織構造論:
第 4 問（配点 20 点）
設問文
A 社が、社員のチャレンジ精神や独創性を維持していくために、金銭的・物理的インセンティブの提供以外に、どのようなことに取り組むべきか。中小企業診断士として、100 字以内で助言せよ。
回答例（100 字）
助言は、① 経営ビジョンを共有し、挑戦を奨励し失敗を許容する組織風土の醸成、② 技術者に業務の裁量権を与え、自律的な研究開発を促すこと、③ 専門職の明確なキャリアパスを示し、成長の機会を提供することである。
解説
問題文の該当箇所
- 「金銭的・物理的インセンティブの提供以外に」
- 「社員のチャレンジ精神や独創性を維持していくために」
- 「技術者が 9 割近くを占める社員構成」
- 「家族主義的要素も取り入れながら成長」
- 「役員が部門長を兼務している」
答案作成の根拠 設問では、金銭的・物理的報酬以外の「非金銭的報酬」や「内発的動機づけ」に関する施策が求められています。技術者のような専門職は、金銭だけでなく、仕事そのもののやりがい、自己成長、自律性、貢献実感などによって強く動機づけられます。
- 挑戦的な風土: 独創的なアイデアは失敗を恐れない環境から生まれます。経営者がビジョンを示し、挑戦を称賛し、失敗を責めずに次への糧とする文化を醸成することが重要です。
- 裁量権と自律性: 技術者自身の興味や問題意識に基づく研究活動を認めるなど、業務上の裁量権を拡大することは、内発的な探求心を刺激し、独創性の源泉となります。
- キャリアと成長: 自身の専門性を高め、組織内で成長していけるキャリアパスが明確であれば、安心して長期的に能力開発に取り組めます。これはチャレンジ精神の持続に繋がります。
使用した経営学の知識
- モチベーション理論（動機づけ理論）:
- ハーズバーグの二要因理論: 給与や報酬（衛生要因）だけでは満足は得られても、高いモチベーション（動機づけ要因）には繋がりません。「達成感」「承認」「仕事そのもの」「責任」「成長」といった動機づけ要因を満たす施策が求められます。
- 内発的動機づけ: 外的な報酬によらず、活動そのものから得られる満足感や達成感に基づく動機づけです。自律性（自己決定感）や有能感（成長実感）を高めることが有効とされます。
- 人的資源管理 (HRM): キャリア・マネジメント、組織文化の醸成、タレント・マネジメントといった、従業員の能力と意欲を引き出すための施策全般に関連します。
- モチベーション理論（動機づけ理論）: