Gemini 2.5 Pro による回答と解説( 平成 26 年度（2014 年度）事例 Ⅲ)

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第 1 問（配点 10 点）

設問文

C 社の創業からの事業変遷を理解した上で、精密小型部品加工業界における C 社の強みと弱みを 60 字以内で述べよ。

回答例

• 強み（31 字）：超精密小型部品の加工技術と、熱処理・メッキまでの一貫生産体制。
• 弱み（29 字）：売上や技術・管理面での X 社への高い依存度と脆弱な営業体制。

解説

• 問題文の該当箇所

  • 【C 社の概要】「超精密加工と超小型加工技術に特化して X 社との取引に成功し、新たに熱処理設備およびメッキ設備を加えて精密部品の一貫生産体制をつくることで X 社からの受注を拡大してきた。」
  • 【C 社の概要】「生産される超精密小型部品の約 90％は、主要取引先である大手精密機器メーカー X 社...を経由」「生産技術や管理技術についても指導を受けるなど、経営のかなりの面で依存している。」
  • 【C 社の概要】「新規受注などの営業業務については社長と専務の役員 2 名で対応している。」
  • 【C 社の主要取引先 X 社の動向】「超精密加工と超小型加工技術の評価が高く、必要な生産能力を有する C 社」

• 答案作成の根拠

  • 強み: C 社は、創業後に「超精密加工と超小型加工技術」に特化し、さらに「熱処理・メッキ設備」を導入して「一貫生産体制」を構築したことで、主要取引先 X 社からの評価を得て受注を拡大してきた。これが C 社の中核的な競争力である。
  • 弱み: 売上の 90%を X 社に依存している点、生産・管理技術も X 社の指導に頼っている点から、経営全般における X 社への依存度が極めて高いことが最大の弱みである。また、営業担当が役員 2 名のみという体制は、今後の販路開拓において脆弱な点と言える。

• 使用した経営学の知識

  • SWOT 分析: 企業の内部環境である強み（Strengths）と弱み（Weaknesses）、外部環境である機会（Opportunities）と脅威（Threats）を分析するフレームワーク。本問では内部環境の強み・弱みを分析する。C 社のコア・コンピタンス（中核的能力）は「超精密・超小型加工技術」と「一貫生産体制」であり、弱みは「特定企業への過度な依存」と「脆弱な経営資源（営業力）」である。

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第 2 問（配点 20 点）

設問文

C 社の切削工程で問題視されている加工不良率の増加について、その改善を図るために必要な具体的対応策を 100 字以内で述べよ。

回答例（95 字）

属人化した事後保全を改め、予防保全体制を構築する。具体的には、設備メンテナンス作業を標準化しマニュアルを作成する。そして全オペレーターで共有し、計画的な保全活動を実施して設備精度を維持する。

解説

• 問題文の該当箇所

  • 【C 社の生産概要】「最近増加傾向にある切削工程での加工不良率」「歩留りの低下傾向とともに問題視されている。」
  • 【C 社の生産概要】「切削工程の加工精度は、自動旋盤の精度に左右される。」
  • 【C 社の生産概要】「現在の経営計画には自動旋盤の更新計画はない」
  • 【C 社の生産概要】「設備オペレーターが故障対応に主眼を置いて、それぞれの経験で行っている自動旋盤のメンテナンスについての対策が必要となっている。」

• 答案作成の根拠 加工不良率増加の原因は、与件文から「自動旋盤の精度」の低下にあると特定できる。その背景には、メンテナンスが「故障対応に主眼」（事後保全）であり、かつ「それぞれの経験で行っている」（属人化）という問題がある。また、設備の即時更新は計画にないため、現有設備の精度をいかに維持するかが焦点となる。 したがって、改善策は以下の方向性でまとめる。

  1. 保全方法の転換: 故障してから直す「事後保全」から、故障を未然に防ぐ「予防保全」へ移行する。
  2. 標準化と共有: 熟練オペレーターの経験や勘に頼ったメンテナンス作業を、手順書やマニュアルとして「形式知化（標準化）」し、全オペレーターで共有・実践できる体制を整える。 これにより、計画的なメンテナンスが可能となり、設備の精度を安定させ、加工不良率の低減につながる。

• 使用した経営学の知識

  • 生産管理（設備管理）: 設備の生産性を最大限に高めるための管理活動。設備保全は、故障してから修理する**事後保全（BM: Breakdown Maintenance）と、故障を未然に防ぐ予防保全（PM: Preventive Maintenance）**に大別される。C 社の現状は事後保全であり、不良率増加という問題を引き起こしているため、計画的な点検・修理を行う予防保全への転換が求められる。
  • ナレッジマネジメント: 従業員個人の持つ暗黙知（経験や勘）を、組織全体で共有・活用できる形式知（マニュアルなど）に変換し、組織能力を高める手法。

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第 3 問（配点 40 点）

設問文

C 社では、主要取引先 X 社精密部品事業部の国内部品調達および物流の合理化計画に対応するための対策が検討されている。この課題について、以下の設問に答えよ。

設問 1

C 社が X 社の唯一の国内調達先となり、部品在庫管理および受注・発送業務の移管が行われると、C 社にはどのようなメリットがあるのか、100 字以内で述べよ。

回答例（94 字）

X 社の国内調達先として取引が集約されることによる売上の増加と安定化、業務委託費という新たな収益が得られる。また、顧客の需要情報を直接入手でき、X 社との関係強化や今後の事業展開に繋げられる。

解説

• 問題文の該当箇所

  • 【C 社の主要取引先 X 社の動向】「C 社 1 社に集約し、同時に X 社が行ってきた精密部品の在庫管理および受注・発送業務も C 社に業務移管することが検討されている。」
  • 【C 社の主要取引先 X 社の動向】「この業務の移管に伴って C 社に支払う業務委託費についても検討されている。」
  • 【C 社の主要取引先 X 社の動向】「X 社が入手する顧客の 3 カ月、1 カ月発注情報および 1 週間ごとの確定発注情報を C 社とオンライン化し、C 社から直接顧客に納品させる」

• 答案作成の根拠 X 社の合理化計画によって C 社にもたらされるメリットは、以下の 3 点に集約される。

  1. 経済的メリット: これまで複数社に分散していた X 社の国内調達が C 社 1 社に集約されるため、取引量が拡大し、売上が増加・安定する。加えて、在庫管理や発送業務の移管により「業務委託費」という新たな収益源が生まれる。
  2. 情報的メリット: X 社を介さず、最終顧客の需要情報（3 ヶ月内示、週次確定発注）をオンラインで直接入手できるようになる。これにより、より精度の高い生産計画立案が可能になる。
  3. 戦略的メリット: X 社とのパートナーシップがより強固なものになる。また、最終顧客への直接納品を通じて顧客との関係を構築し、将来的な新規取引（X 社を介さない取引）に繋げる足がかりとすることができる。

• 使用した経営学の知識

  • サプライチェーン・マネジメント（SCM）: 複数の企業間で情報を共有し、原材料調達から生産、販売に至る一連の流れを統合的に管理することで、全体の効率化と最適化を図る経営手法。C 社が X 社のサプライチェーンにおいて、より上流の情報を得て重要な役割を担うことになる。
  • 取引関係の深化: 単なるサプライヤーから、より重要なパートナーへと関係性が変化する。これにより、安定的で長期的な取引が期待できる。

設問 2

X 社からの業務の移管に対応するためには、C 社の生産計画や資材調達計画を今後どのように改革していくことが必要となるのか、160 字以内で述べよ。

回答例（131 字）

生産計画は、月次から週次計画へ変更し、オンライン化された需要情報に基づき後工程まで含めた一貫生産計画を立案、生産の平準化を図る。資材調達は、月末定期発注を改め、週次生産計画に連動した高頻度・小ロット発注とし、過剰な原材料在庫を削減してキャッシュフローを改善する。

解説

• 問題文の該当箇所

  • 【C 社の生産概要】（現状）「生産計画は...1 カ月ごとに前月末に作成される。」「熱処理工程、メッキ工程、検査工程については、...各工程担当者の判断で加工順を決めている。」
  • 【C 社の生産概要】（現状）「ほぼ 2 カ月分の必要量が確保できるよう毎月月末に定期発注していて、在庫量の増加傾向がみられる。」
  • 【C 社の主要取引先 X 社の動向】（変化後）「C 社の納品リードタイムは 1.5 カ月から 1 週間に短縮」「各品種の 1 回の受注ロットは...1 週間分の確定受注数量となり大幅に縮小される。」

• 答案作成の根拠 X 社の業務移管により、C 社は「リードタイム短縮（1.5 ヶ月 →1 週間）」と「受注ロットの縮小（小ロット化）」という大きな変化への対応を迫られる。現状の月次計画・月次発注体制では到底対応できないため、抜本的な改革が必要となる。

  • 生産計画の改革:
    1. 計画サイクルの短縮: 納品リードタイムが 1 週間となるため、生産計画も月次から「週次」へ短縮する必要がある。
    2. 一元管理: これまで担当者任せだった後工程（熱処理、メッキ、検査）も、切削工程と連携させた「一貫生産計画」を立案し、工程間の仕掛品を削減する必要がある。
    3. 平準化: 小ロット化に対応するため、生産量をならす「平準化」の考え方を導入し、段取り替えなどを効率的に行う必要がある。
  • 資材調達計画の改革:
    1. 発注方式の変更: 月末の定期発注では週次の生産変動に対応できず、在庫も増え続ける。週次の生産計画に連動させた、高頻度・小ロット発注に切り替える必要がある。
    2. 在庫削減: 2 ヶ月分という過剰な原材料在庫を圧縮し、キャッシュフローを改善する。

• 使用した経営学の知識

  • 生産計画・管理:
    • MRP (Material Requirements Planning: 資材所要量計画): 生産計画に基づき、部品や原材料が「いつ」「どれだけ」必要かを算出し、発注や製造指示を行う計画手法。週次の生産計画に連動した資材調達は、この考え方に基づく。
    • JIT (Just In Time): 必要なものを、必要なときに、必要なだけ生産・供給する考え方。リードタイム短縮、小ロット化、在庫削減は JIT の基本原則であり、C 社が目指すべき方向性を示す。
    • 生産の平準化: 日々の生産量や生産する品目の変動をできるだけ小さくし、生産負荷を均等にする手法。小ロット生産への対応に不可欠となる。

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第 4 問（配点 30 点）

設問文

C 社社長は、主要取引先 X 社で進められている国内部品調達先の集約化の動きに対応して、X 社との取引を高める一方で、X 社以外の販路開拓を行う方針である。この方針を実現するためには、中小企業診断士としてどのような提案を行うか、C 社の経営資源に注目して 160 字以内で述べよ。

回答例（131 字）

強みである超精密・超小型加工技術と一貫生産体制を活かし、営業部門を新設して販路開拓を推進する。具体的には、技術力を公式ウェブサイトや展示会で PR し、認知度を向上させる。当面は X 社の物流合理化で接点を持つ新規顧客に対し、技術提案型の営業を展開し、直接取引を目指す。

解説

• 問題文の該当箇所

  • 【C 社の概要】「超精密加工と超小型加工技術」「精密部品の一貫生産体制」
  • 【C 社の概要】「新規受注などの営業業務については社長と専務の役員 2 名で対応している。」
  • 【C 社の主要取引先 X 社の動向】「C 社から直接顧客に納品させるものである。」
  • 【設問文】「X 社以外の販路開拓を行う方針」

• 答案作成の根拠 X 社への依存体質から脱却し、新規販路を開拓するためには、C 社の経営資源（特に強み）を最大限に活用した戦略が必要となる。

  1. 活用すべき経営資源（強み）: C 社の武器は、世界市場で通用する製品に使われるほどの「超精密・超小型加工技術」と、切削からメッキまで対応できる「一貫生産体制」である。これをアピールの中核に据える。
  2. 克服すべき経営資源（弱み）: 営業体制が役員 2 名のみと非常に脆弱である。新規開拓を本格化させるには、専門の「営業部門の新設」や、技術者が顧客と直接対話する「技術営業体制」の構築といった組織強化が不可欠である。
  3. 具体的な戦略・戦術:
     • 情報発信（Push 型/Pull 型）: 自社の技術力を広く知ってもらうため、公式ウェブサイトの充実や技術系の展示会への出展といった情報発信を強化し、引き合い（Pull）を増やす。
     • ターゲット顧客へのアプローチ（Push 型）: まずは、X 社の業務移管によって納品などで直接の接点が生まれる「X 社の顧客」を最優先のターゲットとする。彼らのニーズを把握し、C 社の技術力を活かした「技術提案」を行うことで、信頼関係を構築し、将来の直接取引へと繋げていく。

• 使用した経営学の知識

  • 成長戦略: 既存事業の深耕と新規事業の開拓を両立させる戦略。本問では、X 社との取引（深耕）を強化しつつ、新規販路開拓（市場開拓）を目指す。
  • マーケティング戦略:
    • STP (Segmentation, Targeting, Positioning): 市場を細分化し、狙うべきターゲットを定め、自社の立ち位置を明確にする。C 社は「超精密部品」というニッチ市場で、「高い技術力と一貫生産」を強みとしてポジショニングする。
    • 技術営業: 製品の技術的な優位性を顧客に直接説明・提案することで、受注に結びつける営業スタイル。高機能な工業製品の販売に適している。