令和 7 年度（2025 年度）事例 Ⅰ

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# 令和 7 年度（2025 年度）事例 Ⅰ

## 与件文

A 社は、林業が盛んな県に拠点を置く昭和初期創業の木材加工会社である。主力事業は、同県産の木材を原材料とした内装材の製造・販売である。A 社は、その木材加工技術が評価され、内装材分野において高い評価を得てきた。一方で、A 社は小規模ながらも、木材の新たな可能性を追求する事業（以下、X 事業）も実験的に展開している。X 事業では、木製のオーダーメイド家具やペンといった製品を製造・販売しており、工場併設の直営店や同県のアンテナショップを通じて、消費者との接点も持っている。X 事業の担当者は現在の A 社社長の子息であり、地元の大学で経営学に関する知見を深めた後、家業に入り、X 事業を任されている。A 社（X 事業を含む）の社員数は 30 名、年間売上高は約 8 億円である。A 社の組織は、社長と子息の他、製造技術部門（12 名）と営業部門（10 名）、管理部門（7 名）から成り立っている。社員の多くは内装材の製造関連の技術職と法人営業の担当者であり、とりわけ技術職には A 社での勤務経験の長い社員が多い。

同県は林業が盛んな地域であることもあって、林業関係の公的団体の活動が活発であり、A 社もその活動に積極的に関与していた。また、同県には、県内の林業系企業の PR 活動や販路開拓支援に取り組む同業者の集まりが存在し、地域全体での林業振興を後押ししている。さらに、地元の大学も以前から林業の発展や地域資源の活用に関する意見交換を県内の関連企業・組織と行うなど、地域産業との連携を模索していた。

近年、A 社は、木材を取り巻く市場環境の変化に直面していた。第 1 には、内装材市場における企業間の競争激化と公共案件の不安定性であり、とりわけ、後者は景気や政策の影響を受けやすく安定的な収益確保が難しくなってきていた。第 2 には、「自然素材」「国産材」への関心の高まりである。特に、子育て世代を中心に、子どもたちが触れるものに対して、安心・安全な素材を求める傾向が強まっていた。そして第 3 には、木材と触れ合う中で子どもたちの豊かな心を育む「木育」への、教育や子育て支援の場でのニーズの増加である。実際、木製玩具や木材を活かした空間が、子どもたちの五感を刺激し、創造性や集中力を高める効果があるという研究も進んでいた。

内装材事業の収益性に陰りが見え始めたことに危機感を抱いていた A 社社長は、こうした市場環境の変化を受け、新たな収益の柱となる新規事業を模索する必要性を感じていた。A 社にとって転機となったのが、県の林業関係の公的団体が主催したイベントへの参加であった。このイベントは、子どもたちに林業の魅力や各社の事業を紹介することを目的としたもので、A 社もブースを出展し、自社の木製製品や取り組みを展示した。A 社では、X 事業を通じて消費者向けのビジネスに関心は持っていたものの、あくまで実験的な取り組みにとどまっていた。しかし、イベントで自社の製品に目を輝かせる子どもたちや、熱心に説明を聞く保護者の姿を目の当たりにし、A 社社長は、消費者向けビジネスである知育玩具関連の新規事業に大きな可能性があることを確信した。

A 社には、「自然から頂いた木を、生活する人々が豊かになるよう社会にお返しする」という創業以来の企業理念がある。A 社が着目した知育玩具の市場には、既にさまざまな製品が存在していた。しかし、社長にとって、木育を意識した知育玩具市場は有望なものであり、また、自社の理念にも適合しているものであった。そこで社長は、ヒノキやスギ、カエデなどを用いた高品質な木製知育玩具の製造・販売という新規事業を手掛けることを決断した。しかし、その決断に対して、既存事業を支えてきた社員たちは新規事業の必要性を十分には理解できなかった。そこで社長は、新規事業を進めるに当たっての責任者に子息を指名した。子息は、X 事業での経験を活かせること、そして何よりも地域資源である木材の新たな価値を創造できることに大きな魅力を感じ、積極的に関わることになった。

木製知育玩具の新規事業は、A 社の持つさまざまな経営資源やネットワークを効果的に活用することで推進された。第 1 に、主力事業である内装材の製造で培われた薄板加工技術や、美しい木目を活かすための仕上げ技術は、高品質な知育玩具を製造する上で活かされた。特に、安全性が求められる乳幼児向けの玩具において、木のささくれを防ぐ滑らかな加工や、口に入れても安全な塗料の使用といったノウハウは大きな強みとなった。第 2 に、長年にわたる木材の調達で構築してきた同県内の林業家や製材所とのネットワークが、知育玩具に適した木材を安定的に確保する上で役立った。

第 3 に、同県や地元の大学との良好な関係は、新規事業においても大きな推進力となった。同県からは、県内の保育園や幼稚園、放課後児童クラブなどでの実証実験の支援や、県の広報媒体を通じた PR 協力が得られた。とりわけ、保育・教育施設は実際に木育を実践する場であり、子どもたちが日常的に A 社の製品に触れる機会となることで、知育玩具に関する新たなアイデアの源泉となった。そして、第 4 に、X 事業で展開していた家具やペンの製造を通じて関係を構築していた地域の木工職人たちの存在も大きかった。既存の内装材製造ラインとは異なる、細やかな手作業やデザイン性、バラエティが求められる知育玩具の製造、しかも、小ロット多品種の生産が必要とされる製造に、木工職人たちとのネットワークは有利に働いた。

A 社は、木製知育玩具のターゲット顧客として、保育・教育施設に子どもを預ける、20 代から 40 代の教育熱心な子育て家庭を設定した。販売チャネルについては、従来の内装材ルートとは異なるアプローチが求められた。A 社は、自社工場併設の直営店や県のアンテナショップのみならず、大手 EC サイトへの出店も果たした。これらの新たな試みは、X 事業を担当してきた社長の子息の発案による部分も大きかった。彼は、大学で学んだ経営学の知識や X 事業での経験を活かし、SNS を活用した情報発信や子育てイベントへの出展なども積極的に企画・実行していった。また、地元の大学との教育連携も継続的に行われ、学生たちが参加するワークショップ形式で、知育玩具の新たなアイデアや既存製品の改善点などが議論されることで、知育玩具のデザインや教育効果に関する共同研究も推進された。学生たちの柔軟な発想は、A 社に新たな気づきをもたらし、製品開発のサイクルを加速させた。

木製知育玩具事業は、滑り出しこそ順調に見えたものの、A 社社長の頭の中には、事業のさらなる成長と持続可能性を確保するための次なる一手、すなわち組織体制と人材育成のあり方についての検討課題が浮かび上がっていた。既存の主力事業である内装材事業は、依然として A 社の売上の大半を占めており、長年勤めているベテラン社員たちの技術と経験が支えている。一方、知育玩具事業は、市場のトレンド変化が早く、ビジネスのスピード感が求められる。現状では、社長の子息が新規事業に深く関与しているが、事業規模の拡大に伴い、彼一人の力では限界が見え始めている。また、内装材事業と知育玩具事業では、求められるスキルセットや思考様式も異なるため、社員の配置や育成制度についても見直しが必要ではないかと考え始めていた。

見直しに当たって A 社社長は、内装材と新規事業、そして X 事業をどのように連携させ、限られた経営資源を効果的に配分していくか、あるいは、新規事業を牽引（けんいん）する社長の子息に続く次世代のリーダー候補をどのように育成し、さらには、新規事業に必要な専門知識を持つ人材をどのように確保・育成するかといった点を課題と考えている。A 社社長は、これらの課題を解決するため、新たな市場や事業機会を探索できる体制を構築する必要性を痛感している。社長は近々、中小企業診断士の意見も聞きながら、全社的な組織改革に着手することにしている。

## 設問文

### 第 1 問（配点 20 点）

木製知育玩具の新規事業に進出した際の A 社の現状について、SWOT 分析のそれぞれの観点から、30 字以内で述べよ。

#### 強み

#### 弱み

#### 機会

#### 脅威

### 第 2 問（配点 30 点）

A 社が木製知育玩具の新規事業を展開する際に、顧客との接点を作るために行った取り組みや工夫について、150 字以内で説明せよ。

### 第 3 問（配点 20 点）

A 社社長は、木製知育玩具の新規事業を成長させていくに当たって、全社的な組織改革を検討している。それに対して、採用すべき組織体制とその理由に関して 100 字以内で助言せよ。

### 第 4 問（配点 30 点）

A 社は、木製知育玩具の新規事業を拡大させるに当たり、自社の創業以来の企業理念をどのようなものへと再定義したり、それを関係者に浸透させたりすればよいのか。150 字以内で助言せよ。

# 令和 7 年度（2025 年度）事例 Ⅰ 解答解説

## 第 1 問（配点 20 点）

### 設問文

木製知育玩具の新規事業に進出した際の A 社の現状について、SWOT 分析のそれぞれの観点から、30 字以内で述べよ。

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### 強み

### 回答例（29 字）

**薄板加工技術等の既存ノウハウと産官学および職人との連携網。**

#### 解説

- **問題文の該当箇所**:
  - 「内装材の製造で培われた『薄板加工技術』や『美しい木目を活かすための仕上げ技術』」
  - 「同県内の林業者や製材所とのネットワーク」
  - 「同県や地元の大学との良好な関係」
  - 「地域の木工職人たちとのネットワーク」
- **答案作成の根拠**:
  新規事業（木製知育玩具）を進出・推進する上で、A 社が内部資源として活用できたポジティブな要因を抽出する。与件文には、高品質な製品製造を可能にする ① 中核技術（特に薄板加工）、安定調達を可能にする ② 調達ネットワーク、製品開発や PR に貢献した ③ 県・大学との関係、デザイン性や手作業を実現する ④ 職人とのネットワーク、が明記されている。これらを「技術」と「連携（ネットワーク）」としてまとめた。

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### 弱み

### 回答例（30 字）

**新規事業に対する既存社員の理解不足と社長子息への過度な依存。**

#### 解説

- **問題文の該当箇所**:
  - 「X 事業を通じて消費者向けのビジネスに関心は持っていたものの、まだ実験的な段階」
  - 「既存事業に携わる社員たちは新規事業の必要性を十分には理解できなかった」
- **答案作成の根拠**:
  新規事業進出時に、A 社が内部に抱えていたネガティブな要因を抽出する。主力事業は内装材（BtoB）であり、消費者向け（BtoC）事業は X 事業で実験的に展開していたに過ぎず、本格的な展開ノウハウは不足していたと考えられる。また、既存社員の新規事業への理解不足は、事業推進の障壁となる内部的な弱みである。

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### 機会

### 回答例（29 字）

**自然素材志向の高まりと保育・教育現場での木育ニーズの増加。**

#### 解説

- **問題文の該当箇所**:
  - 「『自然素材』や『国産材』への関心の高まり」
  - 「子どもが触れるものに対して、安心・安全な素材を求める傾向」
  - 「木材と触れ合う中で子どもたちの豊かな心を育む『木育』への...ニーズの増加」
- **答案作成の根拠**:
  A 社の新規事業にとって、追い風となる外部環境の変化を抽出する。与件文には、市場環境の変化として、特に子育て世代における ① 自然素材・国産材への関心（安心・安全志向）と、② 教育・子育て支援の場での「木育」ニーズ増加が明記されている。これらは木製知育玩具事業にとって直接的な市場機会となる。

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### 脅威

### 回答例（29 字）

**内装材市場の競争激化と景気や政策に伴う公共案件の不安定性。**

#### 解説

- **問題文の該当箇所**:
  - 「内装材市場における企業間の競争激化と公共案件の不安定性」
  - 「A 社が着目した知育玩具の市場は、既にさまざまな競合が存在していた」
- **答案作成の根拠**:
  A 社の事業全体にとって、マイナスとなる外部環境の要因を抽出する。① 既存の内装材事業の収益性を脅かす「競争激化」と「不安定性」は、A 社全体にとっての脅威である。加えて、② 新規参入する知育玩具市場にも「既存競合」が存在することは、新規事業の成功を阻む脅威となる。

## 第 2 問（配点 30 点）

### 設問文

A 社が木製知育玩具の新規事業を展開する際に、顧客との接点を作るために行った取り組みや工夫について、150 字以内で説明せよ。

### 回答例（145 字）

**県主催イベントへの出展や工場併設の直営店、県のアンテナショップの活用に加え、大手ＥＣサイトへの出店で販路を広げた。さらに、社長子息の知見を活かしたＳＮＳでの情報発信や子育てイベントの企画、大学とのワークショップを通じた製品開発により、ターゲットである教育熱心な子育て家庭との接点を創出した。**

### 解説

- **問題文の該当箇所**

  - 「イベントで自社の製品に目を輝かせる子どもたちや、熱心に説明を聞く保護者の姿」
  - 「自社工場併設の直営店や県のアンテナショップのみならず、大手 EC サイトへの出店も果たした」
  - 「SNS を活用した情報発信や子育てイベントへの出展なども積極的に企画・実行」
  - 「学生たちが参加するワークショップ形式で、知育玩具の新たなアイデアや既存製品の改善点などが議論」

- **答案作成の根拠**
  顧客との接点（タッチポイント）を「販売チャネルの拡大」と「双方向のコミュニケーション」の 2 軸で整理した。

  1.  **販売の場の多様化**: リアル（直営店・アンテナショップ・イベント）とネット（EC）を組み合わせ、地理的制約を超えてターゲットにリーチした点である。
  2.  **関係性の深化**: SNS による情報発信や大学連携のワークショップなど、単に「売る」だけでなく、顧客やステークホルダーを巻き込みながら製品を「創る・広める」プロセス自体を接点とした点を工夫として盛り込んだ。

- **使用した経営学の知識**
  - **オムニチャネル戦略**: 実店舗やオンラインなど複数のチャネルを連携させ、顧客接点を広げる手法である。
  - **コト消費と共創マーケティング**: 顧客参加型のイベントやワークショップを通じて、製品の機能的価値だけでなく体験価値を提供し、顧客ロイヤルティを高めるアプローチである。

## 第 3 問（配点 20 点）

### 設問文

A 社社長は、木製知育玩具の新規事業を成長させていくに当たって、全社的な組織改革を検討している。それに対して、採用すべき組織体制とその理由に関して 100 字以内で助言せよ。

### 回答例（100 字）

**内装材事業と知育玩具事業を分離し、独立採算で運営する事業部制組織を採用すべきである。理由は、市場特性や求められるスキルが異なる両事業の専門性を高め、迅速な意思決定を促し、次世代リーダーを育成するため。**

### 解説

- **問題文の該当箇所**:
  - 「内装材事業と知育玩具事業では、求められるスキルセットや思考様式も異なる」
  - 「内装材事業は...ベテラン社員...が支えている。一方、知育玩具事業は、市場のトレンド変化が早く、ビジネスのスピード感が求められる」
  - 「事業規模の拡大に伴い、彼（子息）一人の力には限界」
  - 「次世代のリーダー候補をどのように育成し...」
- **答案作成の根拠**:
  既存の内装材事業（BtoB、安定志向、ベテラン中心）と、新規の知育玩具事業（BtoC、スピード重視、トレンド対応）は、事業特性が大きく異なる。現在の機能別組織的な体制では、両事業の運営効率が悪く、スキルセットの違いにも対応しにくい。そこで、製品・市場別に組織を分割する**事業部制組織**が適している。これにより、① 各事業の市場環境に合わせた迅速な意思決定、② 専門性の向上、③ 事業部長（子息など）への権限委譲による次世代リーダー育成、といった課題に対応できるため、これを理由として挙げた。
- **他の組織形態が不適切である理由**:
  - **機能別組織（現状維持）の不適切性**: A 社の現状はこの形態に近いが、これを維持・強化する案は不適切である。なぜなら、① スキルセットや思考様式が全く異なる 2 事業（例：法人営業と SNS マーケティング）が同一部門に混在し、専門性が高まらない。② トレンド変化の早い知育玩具事業の「スピード感」ある意思決定が、既存事業中心の部門論理に阻害される（イノベーションのジレンマ）。③ 社長の課題である「次世代リーダー育成」（権限委譲と P/L 責任）が進まないためである。
  - **マトリックス組織の不適切性**: 機能（縦軸）と事業（横軸）で人材を共有するこの形態は、社員 30 名という限られた資源の有効活用に見えるが、不適切である。なぜなら、① 指揮命令系統が二重化（ワンマン・ツーボス）し、現場が混乱しやすい。② 機能部門長と事業リーダー間の調整コストが膨大となり、かえって意思決定の「スピード感」を著しく損なう危険性が高いためである。
  - **プロジェクト組織の不適切性**: 特定の目的のために一時的に編成されるため、新規事業の「立ち上げ」には有効だが、事業を「成長させていく」ための**持続的な**組織体制としては不適切である。
  - **カンパニー型組織の不適切性**: 事業部制をさらに進め、独立会社のように扱う形態だが、社員 30 名の規模で管理部門まで完全に分離・重複させることは、**管理コストが過大**となり「限られた経営資源」の配分として非効率である。
  - **チーム型組織の不適切性**: フラットで自律的な体制は新規事業の「スピード感」には合うが、安定志向の既存事業も含む「全社的な」組織改革として、特性の異なる 2 事業を単一のルールで運営することは困難であるため。
- **使用した経営学の知識**:
  - **組織構造論**: 企業の戦略や環境に適した組織形態を選択する理論。
  - **機能別組織**: 製造、営業、管理といった職能（機能）ごとに部門を編成する組織。A 社の現状はこれに近い。
  - **事業部制組織**: 製品別、市場別、地域別などに事業部を分け、各事業部に大幅な権限を委譲し、独立採算制をとる組織形態。戦略の異なる複数の事業を抱える企業に適している。
  - **両利きの経営（Ambidexterity）**: 既存事業の「深化（Exploitation）」と新規事業の「探索（Exploration）」という相反する活動を両立させる経営。本事例のように特性が異なる場合は、組織的に分離（事業部制など）することが有効とされる。

## 第 4 問（配点 30 点）

### 設問文

A 社は、木製知育玩具の新規事業を拡大させるに当たり、自社の創業以来の企業理念をどのようなものへと再定義したり、それを関係者に浸透させたりすればよいのか。150 字以内で助言せよ。

### 回答例（146 字）

**理念を「木の恵みと匠の技で、子供の未来と地域の豊かさを育む」と再定義し、教育や地域貢献への姿勢を明確化する。浸透には、社長と子息が社員との対話集会を重ね、新規事業が既存技術の伝承と地域活性化に直結する意義を共有する。また、顧客の喜びを直接共有する場を設け、全社員の意識改革と帰属意識を高める。**

### 解説

- **問題文の該当箇所**

  - 既存理念：「自然から頂いた木を、生活する人々が豊かになるよう社会にお返しする」
  - 課題：「既存事業を支えてきた社員たちは新規事業の必要性を十分には理解できなかった」
  - 背景：「木育」「地域資源の活用」「技術職には A 社での勤務経験の長い社員が多い」

- **答案作成の根拠**
  理念の「再定義」と「浸透策」について、ベテラン社員の納得感を重視して構成した。

  1.  **再定義**: 既存理念の「社会貢献」を具体化し、「匠の技（ベテランの誇り）」と「子供の未来（新規事業の価値）」を融合させることで、両事業の統合を図る内容とした。
  2.  **浸透策**: トップダウンの伝達にとどまらず、対話集会による「意味づけ（センスメイキング）」と、顧客の喜び（子供の笑顔など）を直接フィードバックする場を設けることで、社員の感情面・実体験に訴えかけ、内発的な動機づけを促す助言とした。

- **使用した経営学の知識**
  - **コーポレート・アイデンティティ (CI) の再構築**: 環境変化に合わせて理念体系を見直し、社内外に統一したイメージを発信する戦略である。
  - **インターナル・ブランディング**: 理念を社員に浸透させ、行動変容を促す活動である。特に「顧客からのフィードバック」は、職務重要性を認識させ、モチベーション向上（ハックマン＆オルダムの職務特性モデル）に有効である。

## AI への指示

あなたは、中小企業診断士二次試験の採点官です。二次試験は上位 18%しか合格できない難関試験です。そのため、上位 10％に入れるように厳しく添削してください。

**評価の基本方針**

- **模範解答は絶対的な正解ではなく、あくまで高得点答案の一例として扱います。**
- あなたの解答の評価は、第一に**与件文の記述と設問要求に忠実であるか**、第二に**中小企業診断士としての一貫した論理が展開できているか**を最優先の基準とします。
- 模範解答とは異なる切り口や着眼点であっても、それが与件文に根拠を持ち、論理的に妥当であれば、その**独自の価値を積極的に評価**してください。
- 模範解答は、比較対象として「こういう切り口・要素もある」という**視点を提供するもの**として活用し、あなたの解答との優劣を単純に比較するのではなく、多角的な分析のために使用してください。

上記の基本方針に基づき、以下の入力情報と評価基準に従って、**60 点の合格ラインを安定して超えることを目的とした現実的な視点**で私の解答を添削してください。**加点できそうなポイントと、失点を防ぐべきポイント**をバランス良く指摘してください。

評価は点数ではなく、下記の**ABCDEF 評価基準**に沿って行ってください。

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### ABCDEF 評価基準

- **A 評価 (完璧 / 80 点以上):** 設問要求を完全に満たし、複数の重要な根拠を的確に網羅している。論理構成が極めて明快で、非の打ちどころがないレベル。
- **B 評価 (高得点レベル / 70 点〜79 点):** 設問要求に的確に応え、重要な根拠を複数盛り込んでいる。論理構成が明快な、上位合格答案レベル。
- **C 評価 (合格レベル / 60 点〜69 点):** 設問の主要な要求を満たしており、大きな論理的破綻がない。安定して合格点をクリアできるレベル。
- **D 評価 (合格ボーダーライン / 55 点〜59 点):** 解答の方向性は合っているが、根拠の不足や論理の飛躍が散見される。合否が分かれるレベル。
- **E 評価 (要改善レベル / 50 点〜54 点):** 解答の方向性に部分的な誤りがあるか、根拠が著しく不足している。合格には改善が必要なレベル。
- **F 評価 (不合格レベル / 49 点以下):** 設問の意図の誤解や、与件文の無視など、根本的な改善が必要なレベル。

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### 入力情報

与件文、設問文、解説、あなたの回答を参照してください。

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### 出力項目

以下の形式で、詳細なフィードバックをお願いします。

冒頭で `ABCDEF 評価基準`の定義を説明します。

**1. 設問ごとの添削**

**模範解答（比較参考用）**

`回答例と解説`の回答例を出力してください。

**あなたの回答**

模範回答との比較用にあなたの回答を掲載してください。

- **評価:** この設問の評価を **A / B / C / D / E / F** で端的に示してください。

- **フィードバック:**

- **① 設問解釈と方向性:** 設問の意図を正しく捉えられているか。解答の方向性は適切か。模範解答とは違う切り口だが、与件文・設問要求に照らして有効か、といった視点で評価してください。
- **② 与件文の活用:** 解答の根拠として、与件文中のどの SWOT 情報を、どの程度効果的に使えているか。根拠の抽出漏れや解釈の間違いはないか。
- **③ 知識と論理構成:** 診断士としての経営知識を適切に応用できているか。「A だから B になる」という因果関係は明確で、論理に飛躍はないか。模範解答とは異なる論理展開でも、それが妥当であれば評価してください。
- **④ 具体性と表現:** 抽象論に終始せず、企業の状況に合わせた具体的な記述ができているか。冗長な表現や不適切な言葉遣いはないか。
- **改善提案:**どうすれば A・B 評価の解答に近づけるか、**「どの与件文のこの部分を使い、このように論理を展開すべきだった」**というように、具体的かつ実践的な改善案を提示してください。あなたの解答の優れた点を活かす形での改善案も歓迎します。

**2. 総評**

- **総合評価:** 全ての設問を考慮した最終評価を **A / B / C / D / E / F** で示してください。
- **全体を通しての強み:** 今後の学習でも活かすべき、あなたの解答の良い点を挙げてください。（模範解答にない独自の視点など）
- **全体を通しての課題:** 合格のために、最も優先的に改善すべき点を指摘してください。
- **合格に向けたアドバイス:** 今後の学習方針について、具体的なアドバイスをお願いします。

## あなたの回答

### 第 1 問（配点 20 点）

#### 強み

#### 弱み

#### 機会

#### 脅威

### 第 2 問（配点 30 点）

### 第 3 問（配点 20 点）

### 第 4 問（配点 30 点）