Gemini 2.5 Pro による回答と解説( 平成 20 年度（2008 年度）事例 Ⅰ)
目次は画面右上の「On this page」をタップしてください。
第 1 問（配点 20 点）
設問文
A 社の事業の歴史的展開を踏まえた上で、現在の A 社の強みは、どのような点にあると考えられるか。A 社の強みとそれを形成してきた要因について、100 字以内で述べよ.
回答例（123 字）
強みは、航空会社の高度な要求に応える高品質なアントレーの企画・製造能力と、ジャストインタイムでの供給体制である。これは、主要取引先との長期的関係を背景に、その要求に応えるための設備投資や人材確保、HACCP 導入などを継続してきたことで形成された。
解説
問題文の該当箇所
- 「有名レストランのシェフを長年経験し、料理界でその名をよく知られている人材を料理長として迎えた」
- 「早朝・深夜にかかわらず航空機の発着時間に合わせてアントレーを確実に配送する体制」
- 「食品の安全性を確保するために、食品に係る危害を確認しそれらを防除する管理手法であるハサップ（HACCP）を導入し、その認定工場となっている」
- 「創業以来の取引先である航空会社からアントレーの供給を打診され」
- 「（取引先の）事業拡大によってもたらされたもので、必ずしも自社の営業努力によるものとはいえない」
答案作成の根拠 設問は A 社の「現在の強み」と「それを形成してきた要因」を問うています。 現在の A 社の主力事業は航空会社向けのアントレー（機内食）製造販売です。与件文から、A 社がこの事業において、① 有名シェフを招聘し、メニュー改訂に対応する企画・開発力、②HACCP 認定工場での高品質・安全な製造能力、③ 航空機の発着に合わせた確実な配送体制、といった高度な能力を有していることが読み取れます。これらが A 社の現在の強みです。 次に、これらの強みが「どのように形成されたか」という要因については、A 社の歴史的展開に注目します。A 社の成長は、自社の営業努力というよりは、創業以来の取引先である航空会社の事業拡大や高度化する要求に「応える」形で、工場増設、設備投資、人材確保、管理体制の構築などを逐次行ってきた結果です。 したがって、「主要取引先との長期的関係の中で、その要求に応え続けたこと」が強みの形成要因であると結論付けられます。
使用した経営学の知識
- コア・コンピタンス: 企業の競争優位の源泉となる、他社が模倣しにくい独自のスキルや技術の集合体。A 社の場合、高品質な機内食を安定的に供給する一連の能力がこれに該当します。
- リレーションシップ・マーケティング: 特定の顧客との長期的な関係を重視し、信頼関係を構築・維持することで、継続的な取引を確保するマーケティング手法。A 社の成長プロセスは、この考え方に基づいています。
第 2 問（配点 20 点）
設問文
A 社の取引の 80％以上を占めている航空業界の近年の厳しい状況が、A 社に対しても強くコスト削減を求めることになっている。その背景を、A 社が取り扱っている商品特性の視点から、100 字以内で述べよ.
回答例（119 字）
A 社の機内食は、航空会社のサービスの一部を構成する中間財である。航空業界では価格競争が激化しており、航空会社はコスト削減が急務となっている。そのため、航空運賃に含まれるコスト項目である機内食に対して、厳しい価格引き下げ圧力がかかっている。
解説
問題文の該当箇所
- 「国際線で就航する航空会社の多くが旅客に提供している機内食（アントレー）の製造販売」
- 「厳しい国際的価格競争の中で生き残りをかけた事業展開を余儀なくされてきた航空会社との取引では、いっそう厳しい条件を求められている」
答案作成の根拠 設問は、航空会社から厳しいコスト削減要求を受ける背景を「A 社が取り扱っている商品特性」の視点から説明することを求めています。 まず、A 社の商品特性を定義します。機内食は、それ自体が独立して販売される最終製品ではなく、航空会社の輸送サービスに付随して提供される中間財（または構成品）です。旅客は「航空券」を購入しており、機内食はその価格に含まれるサービスの一部に過ぎません。 次に、買い手である航空業界の状況を見ると、「厳しい国際的価格競争」に晒されています。これは、LCC の台頭などによる航空運賃の引き下げ競争を意味します。航空会社にとって、運賃競争を勝ち抜くには、燃料費や人件費と並んで、機内食のようなサービス費用もコスト削減の対象となります。 したがって、「航空会社のサービスを構成するコスト項目である」という商品特性が、航空業界の価格競争激化という外部環境と相まって、A 社への強い価格引き下げ圧力の背景となっている、という論理で回答を構成します。
使用した経営学の知識
- ファイブフォース分析: 業界の競争環境を分析するフレームワーク。本件では「買い手の交渉力」が非常に強い状況にあります。航空会社という大口顧客が価格決定権を握っており、A 社は厳しい価格要求を飲まざるを得ない構造になっています。
- BtoB（Business-to-Business）取引: 企業間取引の特性。A 社の取引は典型的な BtoB であり、顧客（航空会社）の事業環境（価格競争）が、A 社の経営に直接的な影響を及ぼします。
第 3 問（配点 20 点）
設問文
収益改善に取り組む現社長は、工場長を取締役に昇進させて権限強化を図った。それまで料理長が掌握していた権限を工場長に移管したことが、コスト削減にどのような効果を及ぼしたと考えられるか。それが及ぼす効果について、150 字以内で述べよ.
回答例（154 字）
権限移管により、品質を最優先する料理長から生産効率を重視する工場長へ意思決定の主軸が移る。これにより、購買面では品質を維持しつつ安価な食材調達や価格交渉で原材料費を削減する。人事面では生産性を重視した人員配置や労務管理で労務費を削減する。結果、品質とコストのバランスを最適化し、収益改善に貢献する効果がある。
解説
問題文の該当箇所
- 「料理長を第一線から相談役に勇退させ、若いシェフを料理長として採用した」
- 「工場長を取締役に抜擢して、それまで料理長が掌握していた人事権、購買権などの権限を移管した」
- 「営業利益は大幅に減少している（営業利益率：2005 年度 8．0％、2006 年度 3．7％、2007 年度 0．9％）」
答案作成の根拠 設問は、料理長から工場長への権限移管が「コスト削減に及ぼす効果」を問うています。この組織変更の目的は、与件文の「営業利益の大幅な減少」という経営課題に対応する「収益改善」です。 権限移管の前と後で、意思決定の基準がどう変わるかを考えます。
- 旧体制（料理長が権限掌握）: 「有名レストランのシェフ」であった料理長は、その専門性から**「品質」**を最優先する傾向があったと推察されます。高品質な食材の仕入れ（購買権）や、腕の良い人材の確保（人事権）において、コスト度外視の判断をしていた可能性があります。
- 新体制（工場長が権限掌握）: 一方、工場長の役割は、生産ライン全体の効率化、つまり**「コスト管理」と「生産性向上」**にあります。 この視点の変化から、具体的なコスト削減効果を導き出します。
- 購買権の移管効果: 工場長は、一定の品質基準を満たす範囲で、より安価な食材を探したり、仕入先との価格交渉を強化したりすることで原材料費の削減を図ると考えられます。
- 人事権の移管効果: 工場長は、生産性に基づいた人員配置や採用、労務管理を行うことで労務費の削減を図ると考えられます。 これらの効果を組み合わせ、「品質とコストのバランスを最適化し、収益改善に繋がる」と結論付けます。
使用した経営学の知識
- 権限委譲: 上位者が持つ権限の一部を下位者に移すこと。本件では、社長が工場長に権限を委譲し、取締役へと昇進させることで、より経営的な視点でのコスト管理を期待しています。
- 組織設計論: 組織の目標を達成するために、部門や個人の役割、権限、責任をどのように配分するかという考え方。本件は、収益改善という目標達成のために、権限配分を見直した事例と言えます。
第 4 問（配点 20 点）
設問文
現社長が導入した「シングル・ワークステーション（SWS）」が、生産性向上に効果を生み出す可能性と、それを効果的に機能させる上で必要な点について、150 字以内で述べよ.
回答例（157 字）
可能性は、担当者の責任感と動機付けを高め、手待ち等のムダを削減することだ。また多能工化が進み、生産量の変動やメニュー変更にも柔軟に対応できる。これを機能させるには、① 盛り付け全工程を習得させる教育訓練、② 作業の標準化による品質の安定、③ 個人の習熟度や生産性を公平に評価し処遇に反映させる人事制度の整備が必要である。
解説
問題文の該当箇所
- 「流れ作業で行っていたアントレー生産の最終段階の盛りつけプロセスにも手をつけている」
- 「『シングル・ワークステーション（SWS）』と呼ばれる A 社が採用したやり方は、担当者が一人で一つのアントレーの盛りつけを行うもので生産性の向上を図ることを目的としている」
答案作成の根拠 設問は、SWS（シングル・ワークステーション）の「生産性向上に効果を生み出す可能性」と「効果的に機能させる上で必要な点」の 2 点を求めています。これは「セル生産方式」のメリットと留意点を問う問題です。
生産性向上に効果を生み出す可能性（メリット）:
- 心理的効果: 従来のライン作業と異なり、一人で製品を完成させるため、仕事への責任感や達成感が高まり、モチベーション向上に繋がります。
- 物理的効果: ライン作業で発生しがちな工程間の手待ち時間や仕掛品のムダを削減できます。
- 柔軟性の向上: 担当者が盛り付けの全工程を担うため**「多能工化」**が進みます。これにより、生産量の増減や急なメニュー変更にも柔軟に対応しやすくなります。
効果的に機能させる上で必要な点（留意点）:
- SWS を成功させるには、従業員が複数の作業をこなせるようになる必要があります。そのため、① 全工程を習得させるための教育訓練が不可欠です。
- 作業が個人に任されるため、品質にバラつきが出るリスクがあります。これを防ぐために、② 作業手順のマニュアル化といった標準化が必要です。
- 個人のスキルや生産性が直接成果に現れるため、その努力や成果が報われる仕組みがないとモチベーションが低下します。したがって、③ 個人のスキルや生産性を公平に評価し、賃金などに反映させる人事評価制度の整備が重要となります。
使用した経営学の知識
- セル生産方式: 流れ作業（ライン生産方式）と対比される生産方式で、一人または少数の作業者チームが製品の組み立て工程をすべて担当する方式。多品種少量生産に適しており、作業者のモチベーション向上や生産性の向上が期待できます。SWS はこれに該当します。
- 動機付け理論（モチベーション理論）: マズローの欲求段階説やハーズバーグの二要因理論など。SWS は、仕事の完結性や責任性を高めることで、従業員の自己実現欲求や承認欲求を満たし、内発的動機付けを高める効果（職務充実）が期待できます。
- スキルマップと人事評価制度: 多能工化を計画的に進めるためには、従業員のスキルレベルを可視化する「スキルマップ」の作成が有効です。また、そのスキルや成果を処遇に結びつける人事制度が、学習意欲と生産性向上を支えます。
第 5 問（配点 20 点）
設問文
一般消費市場への展開という A 社の新規事業開拓の成否について、中小企業診断士として意見を求められた。この新規事業が「成功すると思う」か「失敗すると思う」かを明確にして、その立場から、理由を 100 字以内で述べよ.
回答例（119 字）
失敗すると思う。理由は、これまでの成長が特定顧客への受動的対応によるもので、BtoC 事業で不可欠なマーケティングや営業ノウハウが欠如しているためだ。ブランド力も無く、競争の激しい一般消費者市場での新規販路開拓や販売促進は困難と考えられる。
解説
問題文の該当箇所
- 「A 社の成長は、航空会社とケータリング会社の事業拡大によってもたらされたもので、必ずしも自社の営業努力によるものとはいえない」
- 「新規事業として一般消費者向けのパック食品の製造販売にも乗り出した」
- 「自社ブランド製品を立ち上げ、空港近隣や食材供給先のホテル、近隣スーパーへの納品や百貨店の食品フェアへの参加、インターネットを利用した頒布会によって一般消費市場での事業展開をスタートさせた」
答案作成の根拠 設問は、新規事業（一般消費者市場への展開）の成否について、どちらかの立場を明確にし、その理由を述べることを求めています。ここでは「失敗すると思う」立場を選択します。その最大の根拠は、A 社のこれまでの成功要因と、新規事業で求められる成功要因のギャップです。
- A 社のこれまでの成功要因: 与件文に「必ずしも自社の営業努力によるものとはいえない」と明記されている通り、A 社は特定の BtoB 顧客の要求に応える「受動的な事業展開」で成長してきました。
- 新規事業で求められる成功要因: 一方、不特定多数の一般消費者を相手にする BtoC 市場では、自ら顧客ニーズを捉え、ブランドを構築し、広告宣伝や販促活動を通じて商品を売り込む**「能動的なマーケティング・営業能力」**が不可欠です。 A 社にはこの BtoC のノウハウが決定的に不足していると考えられます。無名の「自社ブランド」を、競争の激しいスーパー、百貨店、インターネット通販といったチャネルで販売していくことは極めて困難です。高品質な製造能力という強みはありますが、それを消費者に伝え、買ってもらうための力が弱いと判断できます。 したがって、「成功する」という楽観的な見方よりも、これまでの事業特性からくる弱点を指摘する「失敗する」という見方の方が、与件文の記述に忠実で説得力のある論拠を立てやすいです。
使用した経営学の知識
- BtoB と BtoC マーケティングの違い: BtoB（企業間）取引は顧客が限定的で合理的判断が重視されるのに対し、BtoC（企業対消費者）取引は顧客が不特定多数で、ブランドイメージや広告といった情緒的・心理的アプローチが重要になります。A 社はこの事業モデルの転換に対応できる組織能力を持っていない可能性が高いです。
- アンゾフの成長マトリクス: 「新製品開発」「新市場開拓」「多角化」といった企業の成長戦略を分類するフレームワーク。A 社の新規事業は「新製品（一般消費者向けパック食品）」を「新市場（一般消費者市場）」に投入する**「多角化」戦略**に該当し、最もリスクが高い戦略とされています。特に、A 社の場合は既存事業との関連性が薄い非関連多角化に近く、成功のハードルはさらに高いと言えます。