平成 21 年度（2009 年度） 事例 Ⅰ

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# 平成 21 年度（2009 年度） 事例 Ⅰ

## 与件文

A 社は、地方都市 W 市に拠点をおく菓子メーカーである。資本金 4，000 万円、店舗数 15 店舗で、前年売上高約 12 億円、従業員はパート・アルバイト社員を含めて 130 名程度である。もともと、地元で採れた農産物を主原料とした地産地消の安全安心な菓子づくりをモットーに、和菓子をメインに評判を得てきた老舗菓子メーカーである。1 年半ほど前に、事業拡大を企図して地元の洋菓子メーカー F 社を傘下に収め、今日に至っている。

F 社を傘下に収める以前、A 社は W 市市内の工場で生産した菓子を、地元デパートや県内の観光名所にある 10 店舗で販売していた。販売員を含め 120 名程度の従業員のうち 80％近くが、パート・アルバイト社員であった。

A 社社長が創業者の先代社長から事業を引き継いで以降、A 社の売り上げはほぼ横ばいであった。地元限定の地産地消のビジネスモデルでは現状以上の市場拡大が望めないと判断した成長志向の強い A 社社長は、4 年ほど前に大都市圏市場への進出を計画し、すぐさまそれを実現した。大都市圏内のデパート進出に際して W 市地区産の原材料にこだわる一方、市場や嗜好の違いに配慮して創作菓子にも取り組み、地元の店とは違った店舗コンセプトも打ち出した。地元農家と専属契約を結び原材料の確保を図ると同時に、社内コンテストの開催や社外の菓子職人、コンサルタントへの依頼などによって新しい創作菓子の開発に積極的に取り組んだ。初めてデパートで採用した創作菓子では、工場から半製品を輸送して売場の顧客の目の前で完成品に仕上げる手法を取り入れた。

さらに、大都市圏市場の拡大を目指す A 社社長は、高級スーパーへの納品にも挑戦した。当初、取引に難色を示していた高級スーパーも、物産展での試験販売が好評であったことから取引を承諾した。

こうした大都市圏進出によって、A 社の売上高は 20％程度伸張し、9 億円を超えるまでに成長した。この成功の要因のひとつは、原材料重視というコンセプトが、消費市場の食の安全に対する意識や自然志向の高まりにマッチしたことである。また、同じ時期に開始したインターネットを活用した通信販売も思いのほか反響が大きく、A 社の業績を高めただけでなく、A 社と契約していた W 市周辺地区の特産品とその生産農家の知名度を高めることにもなった。

確かに、こうした大都市圏での事業展開は成長をもたらしたが、同時に生産体制や販売体制の整備などで新たな対応が求められた。地方都市と比べて競争が激しく、市場ニーズの変化が速い大都市圏では新奇さを打ち出すことが必要で、定期的に目先を変える新作菓子を生み出す体制の整備が課題となってきた。とはいえ、これまで W 市地区特産原材料へのこだわりを武器に事業展開してきた A 社に、卓越した商品開発のノウハウが備わっていたわけではなかった。

他方、大都市圏での事業展開など事業拡大を模索している中、A 社と取引のある地元の G 信用金庫から F 社の買収の具体的な話が持ち込まれていた。幾度となく提示された案件であったが、A 社社長は逡巡していた。A 社に買収される直前の F 社は、資本金 1，000 万円、従業員数 50 名（うちパート・アルバイト社員約 20 名含む）、売上高約 3 億円で、市内に店舗併設工場を 2 カ所所有していた。創業当初から F 社に勤めていた菓子職人の技術がその評判を支え、A 社同様、W 市周辺のデパートや観光名所などに 12 店舗を出店していた。しかし、2000 年以降、W 市郊外にも次々と大規模なショッピングセンターがオープンし、有名洋菓子店が出店したため、周辺の競争は一挙に激化した。売り上げが 3 年間で 30％近く落ち込んでしまった F 社は、パート・アルバイト社員を中心に人員整理を断行した。その上、後継者問題が顕在化し、事業継続を断念せざるを得なくなってしまった。G 信用金庫の強い後押しもあって、最初の提案から 2 年以上の年月を経て A 社社長は F 社の買収を決定することになる。

完全所有の子会社として、A 社社長が F 社のトップも兼任し、2 つのブランドを継続させた。F 社を傘下に取り込んだ後、A 社社長は、地元に展開していた両社の店舗ネットワークの再編に取り組んだ。早期に経営体質の強化を図るため、両社で重複している売場の整理統合、死に筋商品の排除と売れ筋商品への絞り込みによって経費削減を進めた。また、生産ラインにもメスを入れ、F 社の工場 1 つを閉鎖。そこで生産を統括していた洋菓子職人の 1 人と数人の職人が A 社の工場に配置転換され、その他の職人は F 社のもう 1 つの工場に残った。最終的に、A 社と F 社の従業員 40 名程度の人員整理を実施した。

しかし、昨年来の景気低迷で、消費市場はますます厳しさを増し、大都市圏でのデパートや高級スーパーの事業も大幅に落ち込んだ。A 社の売り上げも、W 市地域では F 社買収前の売上高にまで落ち込む月が見られるようになった。大都市圏のデパート・スーパーに当初から投入していた商品の売り上げに支えられ、かろうじて営業を続けているが、こうした厳しい状況が続くと大都市圏事業の見直しをも迫られるのが実情である。

## 設問文

### 第 1 問（配点 20 点）

F 社を買収する以前の A 社、および A 社に買収される以前の F 社は、それぞれ W 市周辺で有力な菓子メーカーであった。和菓子、洋菓子といった取扱商品に違いがあるものの、A 社と F 社の強みには、どのような違いがあると考えられるか。150 字以内で述べよ。

### 第 2 問（配点 20 点）

金融機関の後押しがあったにもかかわらず、当初、A 社社長は、F 社を傘下に収めることに対して、積極的、前向きではなかった。その理由として、どのようなことが考えられるか。F 社が直面していた財務上の問題以外で考えられる点について、100 字以内で述べよ。

### 第 3 問（配点 20 点）

A 社が F 社を傘下に収めた結果、買収された F 社の従業員に比べて、買収した A 社の従業員のモラールが著しく低下してしまった。両社の人事構成を踏まえた上で、その理由について、100 字以内で述べよ。

### 第 4 問（配点 20 点）

A 社社長は、生産体制を見直す際に、F 社出身のベテランの洋菓子職人を A 社工場の責任者に任命した。こうした施策を講じることによって、どのような成果や効果を期待したと考えられるか。100 字以内で述べよ。

### 第 5 問（配点 20 点）

現在、A 社は、地元市場の不振と、景気低迷に伴う大都市圏事業の縮小といった厳しい経営状況に直面している。急速な業績回復が期待できない中で、短期的に売り上げを増進させるための具体的施策について、中小企業診断士として助言を求められた。どのような助言を行えばよいか、150 字以内で述べよ。

## 出題の趣旨

### 第 1 問（配点 20 点）

Ｗ市地区で有力な菓子メーカーであったＡ社と、Ａ社に買収されることになるＦ社について、合併以前のそれぞれの企業の強みを分析し、両社の合併が生み出す効果あるいは影響を明確にすることを問う問題である。

### 第 2 問（配点 20 点）

企業買収の意思決定を行う上で、買収者がどういった事項を検討するのか、また買収後の課題をどのように想定すべきかに関して、財務上の問題以外で、中小企業診断士として必要となる課題発見能力を問う問題である。

### 第 3 問（配点 20 点）

人事制度や企業風土の異なる 2 つの企業が統合された結果、従業員のモラールやモチベーションに対してどのような影響が生じるかについて、人事制度、人員構成などの多面的な視点から課題を発見し解決する能力を問う問題である。

### 第 4 問（配点 20 点）

合併に伴う生産体制の整備と、それに伴う人事異動が及ぼす影響と効果について、中小企業診断士として分析する基本能力を問う問題である。

### 第 5 問（配点 20 点）

地元市場の不振と景気低迷に伴う大都市圏事業の縮小というきわめて厳しい経済状況下において、Ａ社が当面存続していくための資金を調達するために、具体的にどのような事業展開が可能であるのか、中小企業診断士としての分析能力と助言能力を問う問題である。

# 平成 21 年度（2009 年度）事例 Ⅰ 回答と解説

## 第 1 問（配点 20 点）

### 設問文

F 社を買収する以前の A 社、および A 社に買収される以前の F 社は、それぞれ W 市周辺で有力な菓子メーカーであった。和菓子、洋菓子といった取扱商品に違いがあるものの、A 社と F 社の強みには、どのような違いがあると考えられるか。150 字以内で述べよ。

### 回答例（98 字）

**A 社の強みは、地元の原材料調達力と大都市圏やネット通販等の販路を開拓したマーケティング力である。F 社の強みは、創業以来のベテラン菓子職人の高い技術力に支えられた評判の高い洋菓子製造ノウハウである。**

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### 解説

- **問題文の該当箇所**

  - A 社：「地元で採れた農産物を主原料」「地元農家と専属契約」「大都市圏市場への進出」「インターネットを活用した通信販売も思いのほか反響が大きく」
  - F 社：「創業当初から F 社に勤めていた菓子職人の技術がその評判を支え」

- **答案作成の根拠**
  設問は、F 社買収以前の A 社と F 社の「強み」の違いを問うています。与件文から両社の強みをそれぞれ抽出し、対比させて記述します。

  - **A 社の強み**：与件文から、① 地産地消をモットーとし、専属契約による安定した「原材料調達力」、② 大都市圏のデパートや高級スーパー、ネット通販といった新たな販路を開拓した「マーケティング力・販路開拓力」が読み取れます。
  - **F 社の強み**：与件文には「菓子職人の技術がその評判を支え」と明記されており、これが F 社の事業の根幹をなす強みであったと判断できます。特に「洋菓子」という専門分野における「高い製造技術・ノウハウ」が強みです。

  この両社の強みを対比し、A 社は「仕組み（マーケティング）」、F 社は「人（職人技）」に強みがあったと整理し、解答を構成します。

- **使用した経営学の知識**
  - **SWOT 分析**: 企業の内部環境である強み（Strengths）と弱み（Weaknesses）、外部環境である機会（Opportunities）と脅威（Threats）を分析するフレームワーク。本問では、両社の「強み」を特定することが求められています。
  - **コア・コンピタンス**: 競合他社に真似されにくい、企業独自の核となる強み。A 社にとっては原材料調達と販路開拓を組み合わせた事業モデル、F 社にとっては職人の技術力がこれに該当します。

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## 第 2 問（配点 20 点）

### 設問文

金融機関の後押しがあったにもかかわらず、当初、A 社社長は、F 社を傘下に収めることに対して、積極的、前向きではなかった。その理由として、どのようなことが考えられるか。F 社が直面していた財務上の問題以外で考えられる点について、100 字以内で述べよ。

### 回答例（91 字）

**和菓子と洋菓子という事業領域や企業文化が異なり、買収後の組織統合が困難であること。加えて、F 社が人員整理で組織が疲弊し従業員の士気が低く、買収によるシナジー創出が不透明であったため。**

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### 解説

- **問題文の該当箇所**

  - 「A 社は（中略）和菓子をメインに評判を得てきた」「洋菓子メーカー F 社を傘下に」
  - 「A 社社長は逡巡していた」「最初の提案から 2 年以上の年月を経て A 社社長は F 社の買収を決定」
  - 「（F 社は）パート・アルバイト社員を中心に人員整理を断行した」「後継者問題が顕在化」

- **答案作成の根拠**
  設問は、A 社社長が F 社買収に当初消極的だった理由を「財務上の問題以外」で問うています。これは、M&A における組織・戦略上のリスクを分析する問題です。

  1.  **事業・文化の違いによる統合リスク**: A 社は和菓子、F 社は洋菓子と事業領域が異なります。それに伴い、製品開発の考え方や組織風土も異なると推測されます。このような異質な組織を統合するプロセス（PMI: Post Merger Integration）は困難を伴い、期待したシナジーが生まれないリスクを社長が懸念したと考えられます。
  2.  **F 社の組織的課題**: F 社は売上低迷により人員整理を行っており、組織が疲弊し、残った従業員のモラールも低い状態にあると推測できます。また、後継者不在という経営上の問題も抱えていました。このような活力を失った組織を引き受けることへの負担感を社長が感じていたと考えられます。

  これらの組織的・戦略的観点からのリスクをまとめて解答とします。

- **使用した経営学の知識**
  - **M&A（合併・買収）**: 企業が他の企業を買い取ったり、合併したりすること。M&A の検討においては、財務的な評価（デューデリジェンス）だけでなく、事業のシナジー効果、組織文化の適合性、統合プロセスの難易度といった定性的な要因も重要になります。
  - **PMI (Post Merger Integration)**: M&A 成立後の統合プロセスのこと。経営戦略、組織文化、業務プロセス、人事制度などを統合し、シナジーを創出する活動を指します。PMI の失敗は M&A の失敗に直結します。

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## 第 3 問（配点 20 点）

### 設問文

A 社が F 社を傘下に収めた結果、買収された F 社の従業員に比べて、買収した A 社の従業員のモラールが著しく低下してしまった。両社の人事構成を踏まえた上で、その理由について、100 字以内で述べよ。

### 回答例（91 字）

**A 社は従業員の 8 割がパート等で雇用が不安定な中、買収後に両社で 40 名の人員整理が断行された。これにより、A 社のパート従業員を中心に、自らも解雇対象となるという雇用不安が高まったため。**

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### 解説

- **問題文の該当箇所**

  - 「（A 社は）従業員のうち 80％近くが、パート・アルバイト社員であった」
  - 「A 社と F 社の従業員 40 名程度の人員整理を実施した」
  - 「買収した A 社の従業員のモラールが著しく低下してしまった」

- **答案作成の根拠**
  設問は、「両社の人事構成を踏まえ」、買収した側の A 社従業員のモラールが低下した理由を問うています。ポイントは「A 社の」従業員であり、その「人事構成」です。

  1.  **A 社の人事構成**: 従業員 120 名のうち約 96 名（80%）がパート・アルバイトであり、正社員に比べて雇用が不安定な従業員が大多数を占めるという特徴があります。
  2.  **人員整理の実施**: F 社買収後、両社で合計 40 名という大規模な人員整理が行われました。
  3.  **モラール低下のメカニズム**: 元々、雇用が不安定な立場にある A 社のパート・アルバイト従業員にとって、この大規模な人員整理は「次は自分が解雇されるのではないか」という直接的な脅威として認識されます。このような深刻な雇用不安が、A 社従業員全体のモラールを著しく低下させる最大の要因となったと考えられます。

  F 社は正社員比率が高く（30/50 名 = 60%）、相対的に A 社従業員の方が雇用不安を感じやすい構造であった点を踏まえることが重要です。

- **使用した経営学の知識**
  - **モラール（士気）**: 従業員が持つ、集団の一員としての勤労意欲や満足度のこと。雇用の安定性は、従業員のモラールを維持する上で基本的な要因（衛生要因）の一つです。
  - **人事労務管理**: 企業のリストラクチャリング（事業再構築）に伴う人員整理は、残存従業員のモラールやロイヤルティに深刻な悪影響を及ぼすことがあります（サバイバー・シンドローム）。これを最小限に抑えるための丁寧なコミュニケーションやケアが求められます。

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## 第 4 問（配点 20 点）

### 設問文

A 社社長は、生産体制を見直す際に、F 社出身のベテランの洋菓子職人を A 社工場の責任者に任命した。こうした施策を講じることによって、どのような成果や効果を期待したと考えられるか。100 字以内で述べよ。

### 回答例（92 字）

**F 社の持つ卓越した洋菓子製造技術やノウハウを A 社に導入し、弱みである商品開発体制を強化する。また、被買収企業の従業員を要職に登用することで、両社の組織的な融和を促進する効果を期待した。**

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### 解説

- **問題文の該当箇所**

  - 「（A 社は）定期的に目先を変える新作菓子を生み出す体制の整備が課題」「卓越した商品開発のノウハウが備わっていたわけではなかった」
  - 「F 社出身のベテランの洋菓子職人を A 社工場の責任者に任命した」
  - 「（F 社は）菓子職人の技術がその評判を支え」

- **答案作成の根拠**
  設問は、F 社のベテラン職人を A 社工場の責任者に任命した狙いを問うています。これは、M&A のシナジーを具体化するための人事施策の効果を分析する問題です。期待される効果は、大きく分けて「事業面」と「組織面」の 2 つが考えられます。

  1.  **事業面の効果（技術移転と商品開発力強化）**: A 社は商品開発力に課題を抱えていました。一方、F 社の強みは職人の高い技術力です。その技術を持つベテラン職人を責任者に据えることで、F 社の洋菓子製造ノウハウを A 社の生産現場に直接導入し、A 社の弱みであった商品開発体制を強化する狙いがあります。和菓子と洋菓子の技術融合による新作菓子開発も期待できます。
  2.  **組織面の効果（組織融和の促進）**: M&A 後、被買収企業の従業員は将来に不安を感じがちです。その中で、自社のベテランが買収先で重要なポストに登用されることは、旧 F 社従業員の安心感につながり、モラールを維持・向上させる効果があります。これは、両社の円滑な組織統合（PMI）を促進する上で有効な施策です。

- **使用した経営学の知識**
  - **シナジー効果**: M&A によって、各企業が単独で活動していた場合の合計以上の価値を生み出すこと。本件では、A 社の販売力と F 社の技術力を組み合わせることで、新たな商品開発というシナジーを狙っています。
  - **組織開発**: M&A 後の組織統合を円滑に進めるための施策。キーパーソンを要職に登用することは、組織文化の融合や従業員のモチベーション維持に繋がり、代表的な組織開発の手法の一つです。

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## 第 5 問（配点 20 点）

### 設問文

現在、A 社は、地元市場の不振と、景気低迷に伴う大都市圏事業の縮小といった厳しい経営状況に直面している。急速な業績回復が期待できない中で、短期的に売り上げを増進させるための具体的施策について、中小企業診断士として助言を求められた。どのような助言を行えばよいか、150 字以内で述べよ。

### 回答例（136 字）

**実績のあるネット通販を強化し、全国の顧客に直接販売する。具体的には、知名度が向上した生産農家と連携し、その顔が見えるストーリー性のある限定商品を企画する。さらに、A 社の和菓子と F 社の洋菓子技術を融合させた詰め合わせギフト商品を開発し、新たな顧客層の開拓と客単価向上を図る。**

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### 解説

- **問題文の該当箇所**

  - 「地元市場の不振と、景気低迷に伴う大都市圏事業の縮小といった厳しい経営状況」
  - 「インターネットを活用した通信販売も思いのほか反響が大きく」
  - 「A 社と契約していた W 市周辺地区の特産品とその生産農家の知名度を高めることにもなった」
  - 「F 社を傘下に収め（中略）洋菓子メーカー」

- **答案作成の根拠**
  設問は、厳しい状況下で「短期的」に「売上を増進」させるための具体的施策を問うています。大規模な新規投資は困難なため、既存の強みや資産を最大限に活用する方向で助言を組み立てます。

  1.  **活用すべき強み**: A 社には、① 成功実績のある「ネット通販チャネル」、② ネット通販によって高まった「生産農家の知名度」、③F 社買収によって得た「洋菓子の製造ノウハウ」という強力な経営資源があります。
  2.  **施策の具体化**:
      - **チャネル**: 最も有望なのは、地理的制約が少なく、全国に展開できる「ネット通販」の強化です。
      - **商品・コンセプト**:
        - A 社の強みである「地産地消」「安全安心」のコンセプトを深化させ、「生産農家の顔が見える」というストーリー性を付加価値として商品に盛り込みます。これは、食への関心が高い顧客層に強く訴求します。
        - F 社買収のシナジーを活かし、A 社の和菓子と F 社の洋菓子を組み合わせた「詰め合わせギフト商品」を開発します。これにより、品揃えが豊富になり、顧客の選択肢を広げ、客単価の向上も期待できます。

  これらの施策は、既存の強みを組み合わせることで比較的低コストで実現可能であり、短期的な売上増進に繋がる具体的な助言となります。

- **使用した経営学の知識**
  - **アンゾフの成長マトリクス**: 「市場浸透」「新製品開発」「新市場開拓」「多角化」の 4 象限で企業の成長戦略を分析するフレームワーク。本助言は、既存の「ネット通販」市場に対し、「新製品（和洋折衷商品、生産者コラボ商品）」を投入する**新製品開発戦略**と、それを全国の未開拓顧客に届ける**新市場開拓戦略**の要素を併せ持っています。
  - **CRM (Customer Relationship Management)**: 顧客との関係を管理し、LTV（顧客生涯価値）を最大化する考え方。ネット通販を通じて得た顧客情報を活用し、限定商品などでリピート購入を促すことは CRM の一環です。

## AI への指示

あなたは、中小企業診断士二次試験の採点官です。二次試験は上位 18%しか合格できない難関試験です。そのため、上位 10％に入れるように厳しく添削してください。

**評価の基本方針**

- **模範解答は絶対的な正解ではなく、あくまで高得点答案の一例として扱います。**
- あなたの解答の評価は、第一に**与件文の記述と設問要求に忠実であるか**、第二に**中小企業診断士としての一貫した論理が展開できているか**を最優先の基準とします。
- 模範解答とは異なる切り口や着眼点であっても、それが与件文に根拠を持ち、論理的に妥当であれば、その**独自の価値を積極的に評価**してください。
- 模範解答は、比較対象として「こういう切り口・要素もある」という**視点を提供するもの**として活用し、あなたの解答との優劣を単純に比較するのではなく、多角的な分析のために使用してください。

上記の基本方針に基づき、以下の入力情報と評価基準に従って、**60 点の合格ラインを安定して超えることを目的とした現実的な視点**で私の解答を添削してください。**加点できそうなポイントと、失点を防ぐべきポイント**をバランス良く指摘してください。

評価は点数ではなく、下記の**ABCDEF 評価基準**に沿って行ってください。

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### ABCDEF 評価基準

- **A 評価 (完璧 / 80 点以上):** 設問要求を完全に満たし、複数の重要な根拠を的確に網羅している。論理構成が極めて明快で、非の打ちどころがないレベル。
- **B 評価 (高得点レベル / 70 点〜79 点):** 設問要求に的確に応え、重要な根拠を複数盛り込んでいる。論理構成が明快な、上位合格答案レベル。
- **C 評価 (合格レベル / 60 点〜69 点):** 設問の主要な要求を満たしており、大きな論理的破綻がない。安定して合格点をクリアできるレベル。
- **D 評価 (合格ボーダーライン / 55 点〜59 点):** 解答の方向性は合っているが、根拠の不足や論理の飛躍が散見される。合否が分かれるレベル。
- **E 評価 (要改善レベル / 50 点〜54 点):** 解答の方向性に部分的な誤りがあるか、根拠が著しく不足している。合格には改善が必要なレベル。
- **F 評価 (不合格レベル / 49 点以下):** 設問の意図の誤解や、与件文の無視など、根本的な改善が必要なレベル。

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### 入力情報

与件文、設問文、出題の趣旨、解説、あなたの回答を参照してください。

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### 出力項目

以下の形式で、詳細なフィードバックをお願いします。

冒頭で `ABCDEF 評価基準`の定義を説明します。

**1. 設問ごとの添削**

**模範解答（比較参考用）**

`回答例と解説`の回答例を出力してください。

**あなたの回答**

模範回答との比較用にあなたの回答を掲載してください。

- **評価:** この設問の評価を **A / B / C / D / E / F** で端的に示してください。

- **フィードバック:**

- **① 設問解釈と方向性:** 設問の意図を正しく捉えられているか。解答の方向性は適切か。模範解答とは違う切り口だが、与件文・設問要求に照らして有効か、といった視点で評価してください。
- **② 与件文の活用:** 解答の根拠として、与件文中のどの SWOT 情報を、どの程度効果的に使えているか。根拠の抽出漏れや解釈の間違いはないか。
- **③ 知識と論理構成:** 診断士としての経営知識を適切に応用できているか。「A だから B になる」という因果関係は明確で、論理に飛躍はないか。模範解答とは異なる論理展開でも、それが妥当であれば評価してください。
- **④ 具体性と表現:** 抽象論に終始せず、企業の状況に合わせた具体的な記述ができているか。冗長な表現や不適切な言葉遣いはないか。
- **改善提案:**どうすれば A・B 評価の解答に近づけるか、**「どの与件文のこの部分を使い、このように論理を展開すべきだった」**というように、具体的かつ実践的な改善案を提示してください。あなたの解答の優れた点を活かす形での改善案も歓迎します。

**2. 総評**

- **総合評価:** 全ての設問を考慮した最終評価を **A / B / C / D / E / F** で示してください。
- **全体を通しての強み:** 今後の学習でも活かすべき、あなたの解答の良い点を挙げてください。（模範解答にない独自の視点など）
- **全体を通しての課題:** 合格のために、最も優先的に改善すべき点を指摘してください。
- **合格に向けたアドバイス:** 今後の学習方針について、具体的なアドバイスをお願いします。

## あなたの回答

### 第 1 問（配点 20 点）

### 第 2 問（配点 20 点）

### 第 3 問（配点 20 点）

### 第 4 問（配点 20 点）

### 第 5 問（配点 20 点）