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平成 21 年度（2009 年度） 事例 Ⅰ
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# 平成 21 年度（2009 年度） 事例 Ⅰ
## 与件文
A 社は、地方都市 W 市に拠点をおく菓子メーカーである。資本金 4，000 万円、店舗数 15 店舗で、前年売上高約 12 億円、従業員はパート・アルバイト社員を含めて 130 名程度である。もともと、地元で採れた農産物を主原料とした地産地消の安全安心な菓子づくりをモットーに、和菓子をメインに評判を得てきた老舗菓子メーカーである。1 年半ほど前に、事業拡大を企図して地元の洋菓子メーカー F 社を傘下に収め、今日に至っている。
F 社を傘下に収める以前、A 社は W 市市内の工場で生産した菓子を、地元デパートや県内の観光名所にある 10 店舗で販売していた。販売員を含め 120 名程度の従業員のうち 80％近くが、パート・アルバイト社員であった。
A 社社長が創業者の先代社長から事業を引き継いで以降、A 社の売り上げはほぼ横ばいであった。地元限定の地産地消のビジネスモデルでは現状以上の市場拡大が望めないと判断した成長志向の強い A 社社長は、4 年ほど前に大都市圏市場への進出を計画し、すぐさまそれを実現した。大都市圏内のデパート進出に際して W 市地区産の原材料にこだわる一方、市場や嗜好の違いに配慮して創作菓子にも取り組み、地元の店とは違った店舗コンセプトも打ち出した。地元農家と専属契約を結び原材料の確保を図ると同時に、社内コンテストの開催や社外の菓子職人、コンサルタントへの依頼などによって新しい創作菓子の開発に積極的に取り組んだ。初めてデパートで採用した創作菓子では、工場から半製品を輸送して売場の顧客の目の前で完成品に仕上げる手法を取り入れた。
さらに、大都市圏市場の拡大を目指す A 社社長は、高級スーパーへの納品にも挑戦した。当初、取引に難色を示していた高級スーパーも、物産展での試験販売が好評であったことから取引を承諾した。
こうした大都市圏進出によって、A 社の売上高は 20％程度伸張し、9 億円を超えるまでに成長した。この成功の要因のひとつは、原材料重視というコンセプトが、消費市場の食の安全に対する意識や自然志向の高まりにマッチしたことである。また、同じ時期に開始したインターネットを活用した通信販売も思いのほか反響が大きく、A 社の業績を高めただけでなく、A 社と契約していた W 市周辺地区の特産品とその生産農家の知名度を高めることにもなった。
確かに、こうした大都市圏での事業展開は成長をもたらしたが、同時に生産体制や販売体制の整備などで新たな対応が求められた。地方都市と比べて競争が激しく、市場ニーズの変化が速い大都市圏では新奇さを打ち出すことが必要で、定期的に目先を変える新作菓子を生み出す体制の整備が課題となってきた。とはいえ、これまで W 市地区特産原材料へのこだわりを武器に事業展開してきた A 社に、卓越した商品開発のノウハウが備わっていたわけではなかった。
他方、大都市圏での事業展開など事業拡大を模索している中、A 社と取引のある地元の G 信用金庫から F 社の買収の具体的な話が持ち込まれていた。幾度となく提示された案件であったが、A 社社長は逡巡していた。A 社に買収される直前の F 社は、資本金 1，000 万円、従業員数 50 名（うちパート・アルバイト社員約 20 名含む）、売上高約 3 億円で、市内に店舗併設工場を 2 カ所所有していた。創業当初から F 社に勤めていた菓子職人の技術がその評判を支え、A 社同様、W 市周辺のデパートや観光名所などに 12 店舗を出店していた。しかし、2000 年以降、W 市郊外にも次々と大規模なショッピングセンターがオープンし、有名洋菓子店が出店したため、周辺の競争は一挙に激化した。売り上げが 3 年間で 30％近く落ち込んでしまった F 社は、パート・アルバイト社員を中心に人員整理を断行した。その上、後継者問題が顕在化し、事業継続を断念せざるを得なくなってしまった。G 信用金庫の強い後押しもあって、最初の提案から 2 年以上の年月を経て A 社社長は F 社の買収を決定することになる。
完全所有の子会社として、A 社社長が F 社のトップも兼任し、2 つのブランドを継続させた。F 社を傘下に取り込んだ後、A 社社長は、地元に展開していた両社の店舗ネットワークの再編に取り組んだ。早期に経営体質の強化を図るため、両社で重複している売場の整理統合、死に筋商品の排除と売れ筋商品への絞り込みによって経費削減を進めた。また、生産ラインにもメスを入れ、F 社の工場 1 つを閉鎖。そこで生産を統括していた洋菓子職人の 1 人と数人の職人が A 社の工場に配置転換され、その他の職人は F 社のもう 1 つの工場に残った。最終的に、A 社と F 社の従業員 40 名程度の人員整理を実施した。
しかし、昨年来の景気低迷で、消費市場はますます厳しさを増し、大都市圏でのデパートや高級スーパーの事業も大幅に落ち込んだ。A 社の売り上げも、W 市地域では F 社買収前の売上高にまで落ち込む月が見られるようになった。大都市圏のデパート・スーパーに当初から投入していた商品の売り上げに支えられ、かろうじて営業を続けているが、こうした厳しい状況が続くと大都市圏事業の見直しをも迫られるのが実情である。
## 設問文
### 第 1 問（配点 20 点）
F 社を買収する以前の A 社、および A 社に買収される以前の F 社は、それぞれ W 市周辺で有力な菓子メーカーであった。和菓子、洋菓子といった取扱商品に違いがあるものの、A 社と F 社の強みには、どのような違いがあると考えられるか。150 字以内で述べよ。
### 第 2 問（配点 20 点）
金融機関の後押しがあったにもかかわらず、当初、A 社社長は、F 社を傘下に収めることに対して、積極的、前向きではなかった。その理由として、どのようなことが考えられるか。F 社が直面していた財務上の問題以外で考えられる点について、100 字以内で述べよ。
### 第 3 問（配点 20 点）
A 社が F 社を傘下に収めた結果、買収された F 社の従業員に比べて、買収した A 社の従業員のモラールが著しく低下してしまった。両社の人事構成を踏まえた上で、その理由について、100 字以内で述べよ。
### 第 4 問（配点 20 点）
A 社社長は、生産体制を見直す際に、F 社出身のベテランの洋菓子職人を A 社工場の責任者に任命した。こうした施策を講じることによって、どのような成果や効果を期待したと考えられるか。100 字以内で述べよ。
### 第 5 問（配点 20 点）
現在、A 社は、地元市場の不振と、景気低迷に伴う大都市圏事業の縮小といった厳しい経営状況に直面している。急速な業績回復が期待できない中で、短期的に売り上げを増進させるための具体的施策について、中小企業診断士として助言を求められた。どのような助言を行えばよいか、150 字以内で述べよ。
## 出題の趣旨
### 第 1 問（配点 20 点）
Ｗ市地区で有力な菓子メーカーであったＡ社と、Ａ社に買収されることになるＦ社について、合併以前のそれぞれの企業の強みを分析し、両社の合併が生み出す効果あるいは影響を明確にすることを問う問題である。
### 第 2 問（配点 20 点）
企業買収の意思決定を行う上で、買収者がどういった事項を検討するのか、また買収後の課題をどのように想定すべきかに関して、財務上の問題以外で、中小企業診断士として必要となる課題発見能力を問う問題である。
### 第 3 問（配点 20 点）
人事制度や企業風土の異なる 2 つの企業が統合された結果、従業員のモラールやモチベーションに対してどのような影響が生じるかについて、人事制度、人員構成などの多面的な視点から課題を発見し解決する能力を問う問題である。
### 第 4 問（配点 20 点）
合併に伴う生産体制の整備と、それに伴う人事異動が及ぼす影響と効果について、中小企業診断士として分析する基本能力を問う問題である。
### 第 5 問（配点 20 点）
地元市場の不振と景気低迷に伴う大都市圏事業の縮小というきわめて厳しい経済状況下において、Ａ社が当面存続していくための資金を調達するために、具体的にどのような事業展開が可能であるのか、中小企業診断士としての分析能力と助言能力を問う問題である。
# 平成 21 年度（2009 年度）事例 Ⅰ 解答解説
## 第 1 問（配点 20 点）
### 設問文
F 社を買収する以前の A 社、および A 社に買収される以前の F 社は、それぞれ W 市周辺で有力な菓子メーカーであった。和菓子、洋菓子といった取扱商品に違いがあるものの、A 社と F 社の強みには、どのような違いがあると考えられるか。150 字以内で述べよ。
### 回答例（145 字）
**A 社の強みは、地元農家との連携に基づく地産地消の安全・安心な原材料調達力と、そのコンセプトを活かし大都市圏や通販等の新市場を開拓した企画販売力である。一方 F 社の強みは、和菓子が主力の A 社にない洋菓子製造ノウハウと、評判を支えてきたベテラン菓子職人の高い技術力に裏打ちされた商品開発力である。**
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### 解説
- **問題文の該当箇所**
- A 社：「地元で採れた農産物を主原料とした地産地消の安全安心な菓子づくりをモットー」「地元農家と専属契約を結び原材料の確保を図る」「大都市圏市場への進出を計画し、すぐさまそれを実現した」「インターネットを活用した通信販売も思いのほか反響が大きく」
- F 社：「洋菓子メーカー」「創業当初から F 社に勤めていた菓子職人の技術がその評判を支え」
- **答案作成の根拠**
与件文から両社の強みを明確に抜き出し、対比させる構成で答案を作成する。
A 社については、事業の核である「地産地消の原材料」の確保が強みであると分かる。さらに、その強みを活かして大都市圏やネット通販といった新市場を開拓したことから、高い「企画販売力」も強みと判断できる。
一方、F 社の強みは、和菓子が主力の A 社が持たない「洋菓子」という事業領域と、その評判を支えてきた「ベテラン職人の高い技術力」に裏打ちされた「商品開発力」にある。
これらの点を整理し、両社の強みの違いが明確になるように記述する。
- **使用した経営学の知識**
- **VRIO 分析**：企業の競争優位の源泉となる経営資源を評価するフレームワークである。A 社の「農家との関係性（組織）」や「販売チャネル開拓力（組織）」、F 社の「職人技（希少性）」は、それぞれの企業の強みを分析する上で参考になる。
- **コア・コンピタンス**：企業の中核となる強みである。A 社にとっては「地産地消原材料を活かした商品企画・販売能力」、F 社にとっては「職人技術に根差した洋菓子製造能力」がこれに該当する。
## 第 2 問（配点 20 点）
### 設問文
金融機関の後押しがあったにもかかわらず、当初、A 社社長は、F 社を傘下に収めることに対して、積極的、前向きではなかった。その理由として、どのようなことが考えられるか。F 社が直面していた財務上の問題以外で考えられる点について、100 字以内で述べよ。
### 回答例（97 字）
**① 和洋菓子という事業・技術・企業文化の違いから組織融合が難しく、シナジー創出が不透明な点。②F 社の売上急減の原因である競争激化の脅威が自社にも波及し、経営資源が分散してしまうリスクを懸念した点。**
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### 解説
- **問題文の該当箇所**
- 逡巡の事実：「A 社社長は逡巡していた」
- 両社の違い：A 社「和菓子」「80％近くがパート・アルバイト社員」、F 社「洋菓子メーカー」「菓子職人の技術がその評判を支え」
- F 社の不振要因：「W 市郊外にも次々と大規模なショッピングセンターがオープンし、有名洋菓子店が出店したため、周辺の競争は一挙に激化した」「売り上げが 3 年間で 30％近く落ち込んでしまった」
- **答案作成の根拠**
設問の「財務上の問題以外」という制約に基づき、社長が買収を躊躇した理由を「組織的リスク」と「市場リスク」の 2 つの側面から導出する。
1. **組織的リスク**：A 社はパート中心の和菓子メーカー、F 社は職人気質の洋菓子メーカーであり、事業、技術、人員構成、ひいては企業文化が大きく異なる。この相違は買収後の組織融合（PMI）を困難にし、期待されるシナジー創出を不透明にさせるため、社長は慎重になったと考えられる。
2. **市場リスク**：与件文には、F 社の売上急減の原因が有名洋菓子店の進出による「競争激化」という外部環境の脅威であると明記されている。この脅威は買収後、自社にも直接降りかかる可能性がある。不振事業を抱えることで、大都市圏進出で伸長してきた自社の経営資源が分散し、共倒れになるリスクを懸念したと推測できる。
- **使用した経営学の知識**
- **M&A (企業の合併・買収)**：買収の意思決定においては、財務評価だけでなく、事業ポートフォリオや市場環境、組織文化の適合性といった多面的なリスク分析が不可欠であることを問うている。
- **PMI (Post Merger Integration)**：M&A 後の統合プロセス。特に本件のように企業文化が大きく異なる場合の組織融合の難しさは、M&A が失敗する主要因の一つである。
- **SWOT 分析**：F 社が直面していた「競争激化」は、外部環境における重大な「脅威（Threat）」である。A 社社長は、この脅威が自社に与える影響を分析し、買収のリスクを評価したと考えられる。
## 第 3 問（配点 20 点）
### 設問文
A 社が F 社を傘下に収めた結果、買収された F 社の従業員に比べて、買収した A 社の従業員のモラールが著しく低下してしまった。両社の人事構成を踏まえた上で、その理由について、100 字以内で述べよ。
### 回答例（100 字）
**A 社は従業員の 8 割がパート・アルバイトであるため、買収後に断行された 40 名の人員整理に対し、立場の弱い自分たちが解雇されるのではないかという強い雇用不安を感じ、経営陣への不信感と不公平感を抱いたため。**
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### 解説
- **問題文の該当箇所**
- A 社：「120 名程度の従業員のうち 80％近くが、パート・アルバイト社員であった」
- F 社：「従業員数 50 名（うちパート・アルバイト社員約 20 名含む）」
- 買収後：「A 社と F 社の従業員 40 名程度の人員整理を実施した」
- **答案作成の根拠**
設問の「両社の人事構成を踏まえた上で」という指示が重要なポイントである。
与件文から、A 社は従業員の大半（約 80%）がパート・アルバイトである一方、F 社は正社員の比率が比較的高い（60%）ことが分かる。
このような状況で、合計 40 名という大規模な人員整理が行われれば、雇用形態が不安定なパート・アルバイトが大半を占める A 社の従業員は、「自分たちが整理の対象になるのではないか」という強い**雇用不安**を抱く。
また、不振企業を救済した結果、自分たちが職を失うかもしれないという状況は、経営判断に対する**不信感**や、F 社従業員に対する**不公平感**につながりやすく、これがモラールの著しい低下を招いたと考えられる。
- **使用した経営学の知識**
- **モラール（士気）**：従業員が持つ労働意欲や組織への帰属意識である。モラールは、雇用の安定性、処遇の公平性、経営への信頼感などに大きく影響される。本件のような大規模なリストラクチャリングは、従業員のモラールに深刻な悪影響を及ぼす典型的な例である。
- **PMI (Post Merger Integration)**：M&A 後の統合プロセスである。特に人事制度の統合は従業員の関心が非常に高く、慎重に進めないと組織的な混乱や従業員のモチベーション低下を招く。
## 第 4 問（配点 20 点）
### 設問文
A 社社長は、生産体制を見直す際に、F 社出身のベテランの洋菓子職人を A 社工場の責任者に任命した。こうした施策を講じることによって、どのような成果や効果を期待したと考えられるか。100 字以内で述べよ。
### 回答例（100 字）
**F 社の持つ卓越した洋菓子技術を A 社に導入し、A 社の弱みである商品開発力を強化すること。また、被買収企業の従業員を要職に抜擢することで、その貢献意欲を高め、両社の円滑な組織的・心理的融合を促進すること。**
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### 解説
- **問題文の該当箇所**
- A 社の課題：「卓越した商品開発のノウハウが備わっていたわけではなかった」
- F 社の強み：「菓子職人の技術がその評判を支え」
- 人事施策：「F 社の工場 1 つを閉鎖。そこで生産を統括していた洋菓子職人の 1 人と数人の職人が A 社の工場に配置転換」
- **答案作成の根拠**
この人事施策から期待される効果を「事業面」と「組織面」の 2 つの側面から考える。
1. **事業面の効果（シナジー創出）**：A 社の課題は「商品開発力不足」であった。一方、F 社の強みは「洋菓子の高い技術力」である。F 社のベテラン職人を A 社工場の責任者にすることで、その技術やノウハウを A 社に正式に移転・融合させ、A 社の弱みを補強し、競争力のある新商品開発を加速させることが期待できる。
2. **組織面の効果（組織融和）**：M&A 後は、買収された側の従業員が「二級市民」扱いされていると感じ、モチベーションが下がりやすい。そこで、F 社出身者を責任者という重要なポストに抜擢することで、彼らの能力を高く評価しているというメッセージを発信し、F 社従業員の貢献意欲を引き出すと共に、A 社従業員にも F 社の強みを尊重する姿勢を示し、組織全体の融和を促進する狙いがあったと考えられる。
- **使用した経営学の知識**
- **M&A におけるシナジー**：特に、A 社の弱み（商品開発力）を F 社の強み（技術力）で補完する「補完的シナジー」の創出が期待される。
- **組織開発**：買収後の組織統合（PMI）において、人事交流やキーパーソンの抜擢は、異なる組織文化を持つ従業員間の壁を取り払い、一体感を醸成するための有効な手段である。これは、買収された側の人材の流出を防ぐリテンションマネジメントの観点からも重要である。
## 第 5 問（配点 20 点）
### 設問文
現在、A 社は、地元市場の不振と、景気低迷に伴う大都市圏事業の縮小といった厳しい経営状況に直面している。急速な業績回復が期待できない中で、短期的に売り上げを増進させるための具体的施策について、中小企業診断士として助言を求められた。どのような助言を行えばよいか、150 字以内で述べよ。
### 回答例（142 字）
**好調なネット通販を強化する。具体的には、A 社の原材料と F 社の洋菓子技術を融合させた和洋折衷の菓子などを通販限定の新商品として開発・投入する。同時に、通販で高まった農家の知名度を活かし、生産者の顔が見えるストーリー性を訴求することで付加価値を高め、中元歳暮などギフト需要の開拓を目指す。**
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### 解説
- **問題文の該当箇所**
- 現状：「地元市場の不振」「大都市圏事業の縮小」
- 強み・資産：「インターネットを活用した通信販売も思いのほか反響が大きく」「A 社の業績を高めた」「A 社と契約していた W 市周辺地区の特産品とその生産農家の知名度を高めることにもなった」
- シナジー源泉：A 社の「地元で採れた農産物を主原料」、F 社の「菓子職人の技術」
- **答案作成の根拠**
「短期的」「売り上げ増進」「急速な回復は期待できない（＝大規模投資は困難）」という制約条件から、既存の強みと成功しているチャネルを最大限に活用する方向で助言を組み立てる。
1. **チャネルの選択**：店舗売上が落ち込む中、与件文で「思いのほか反響が大きく、A 社の業績を高めた」と明記されている**インターネット通販**は、テコ入れすべき最も有望なチャネルである。
2. **商品の方向性**：M&A で得たシナジーを活かす。A 社の強みである「こだわりの原材料」と、F 社の強みである「洋菓子の製造技術」を掛け合わせた**和洋折衷菓子**などの新商品を開発することで、独自性と競争力を打ち出すことができる。
3. **付加価値向上策**：通販事業を通じて高まった「生産農家の知名度」をさらに活用する。商品の背景にあるストーリー（生産者のこだわりなど）を積極的に発信することで、価格競争に陥らずに顧客にアピールすることができる。
これらの要素を組み合わせ、「どのチャネルで（通販）」「何を売り（シナジー商品）」「どのように売るか（ストーリー性、ギフト需要）」を具体的に示す形で助言をまとめる。
- **使用した経営学の知識**
- **アンゾフの成長マトリクス**：企業の成長戦略を「市場」と「製品」の 2 軸で考えるフレームワークである。本助言は、既存の製品（和菓子、洋菓子）のノウハウを活かした「新製品開発」を、既存のチャネルである「市場浸透（ネット通販の深耕）」と組み合わせて行う戦略である。
- **チャネル戦略**：企業が製品やサービスを顧客に届けるための経路（チャネル）をどう構築・活用するかという戦略である。店舗販売が不振の中で、成長しているオンラインチャネルに経営資源を集中投下するのは合理的な判断である。
## AI への指示
あなたは、中小企業診断士二次試験の採点官です。二次試験は上位 18%しか合格できない難関試験です。そのため、上位 10％に入れるように厳しく添削してください。
**評価の基本方針**
- **模範解答は絶対的な正解ではなく、あくまで高得点答案の一例として扱います。**
- あなたの解答の評価は、第一に**与件文の記述と設問要求に忠実であるか**、第二に**中小企業診断士としての一貫した論理が展開できているか**を最優先の基準とします。
- 模範解答とは異なる切り口や着眼点であっても、それが与件文に根拠を持ち、論理的に妥当であれば、その**独自の価値を積極的に評価**してください。
- 模範解答は、比較対象として「こういう切り口・要素もある」という**視点を提供するもの**として活用し、あなたの解答との優劣を単純に比較するのではなく、多角的な分析のために使用してください。
上記の基本方針に基づき、以下の入力情報と評価基準に従って、**60 点の合格ラインを安定して超えることを目的とした現実的な視点**で私の解答を添削してください。**加点できそうなポイントと、失点を防ぐべきポイント**をバランス良く指摘してください。
評価は点数ではなく、下記の**ABCDEF 評価基準**に沿って行ってください。
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### ABCDEF 評価基準
- **A 評価 (完璧 / 80 点以上):** 設問要求を完全に満たし、複数の重要な根拠を的確に網羅している。論理構成が極めて明快で、非の打ちどころがないレベル。
- **B 評価 (高得点レベル / 70 点〜79 点):** 設問要求に的確に応え、重要な根拠を複数盛り込んでいる。論理構成が明快な、上位合格答案レベル。
- **C 評価 (合格レベル / 60 点〜69 点):** 設問の主要な要求を満たしており、大きな論理的破綻がない。安定して合格点をクリアできるレベル。
- **D 評価 (合格ボーダーライン / 55 点〜59 点):** 解答の方向性は合っているが、根拠の不足や論理の飛躍が散見される。合否が分かれるレベル。
- **E 評価 (要改善レベル / 50 点〜54 点):** 解答の方向性に部分的な誤りがあるか、根拠が著しく不足している。合格には改善が必要なレベル。
- **F 評価 (不合格レベル / 49 点以下):** 設問の意図の誤解や、与件文の無視など、根本的な改善が必要なレベル。
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### 入力情報
与件文、設問文、出題の趣旨、解説、あなたの回答を参照してください。
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### 出力項目
以下の形式で、詳細なフィードバックをお願いします。
冒頭で `ABCDEF 評価基準`の定義を説明します。
**1. 設問ごとの添削**
**模範解答（比較参考用）**
`回答例と解説`の回答例を出力してください。
**あなたの回答**
模範回答との比較用にあなたの回答を掲載してください。
- **評価:** この設問の評価を **A / B / C / D / E / F** で端的に示してください。
- **フィードバック:**
- **① 設問解釈と方向性:** 設問の意図を正しく捉えられているか。解答の方向性は適切か。模範解答とは違う切り口だが、与件文・設問要求に照らして有効か、といった視点で評価してください。
- **② 与件文の活用:** 解答の根拠として、与件文中のどの SWOT 情報を、どの程度効果的に使えているか。根拠の抽出漏れや解釈の間違いはないか。
- **③ 知識と論理構成:** 診断士としての経営知識を適切に応用できているか。「A だから B になる」という因果関係は明確で、論理に飛躍はないか。模範解答とは異なる論理展開でも、それが妥当であれば評価してください。
- **④ 具体性と表現:** 抽象論に終始せず、企業の状況に合わせた具体的な記述ができているか。冗長な表現や不適切な言葉遣いはないか。
- **改善提案:**どうすれば A・B 評価の解答に近づけるか、**「どの与件文のこの部分を使い、このように論理を展開すべきだった」**というように、具体的かつ実践的な改善案を提示してください。あなたの解答の優れた点を活かす形での改善案も歓迎します。
**2. 総評**
- **総合評価:** 全ての設問を考慮した最終評価を **A / B / C / D / E / F** で示してください。
- **全体を通しての強み:** 今後の学習でも活かすべき、あなたの解答の良い点を挙げてください。（模範解答にない独自の視点など）
- **全体を通しての課題:** 合格のために、最も優先的に改善すべき点を指摘してください。
- **合格に向けたアドバイス:** 今後の学習方針について、具体的なアドバイスをお願いします。
## あなたの回答
### 第 1 問（配点 20 点）
### 第 2 問（配点 20 点）
### 第 3 問（配点 20 点）
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