Gemini 2.5 Pro による回答と解説( 平成 28 年度（2016 年度）事例 Ⅲ)

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第 1 問（配点 20 点）

設問文

カット野菜業界における C 社の（a）強みと（b）弱みを、それぞれ 40 字以内で述べよ。

回答例

• (a)強み（38 字）：農業法人を親会社に持ち、原料調達や鮮度面での連携が市場から期待されている点。
• (b)弱み（36 字）：限界利益が赤字で、非効率な生産体制によりコスト高で品質クレームが多い点。

解説

(a) 強み

• 問題文の該当箇所
  • 「C 社は、...野菜を栽培する X 農業法人から分離し、設立された企業である。」
  • 「X 農業法人の 100％出資子会社として C 社が設立された。」
  • 「現在取引関係にある顧客や関連する業界から、C 社と X 農業法人との関係に注目した新たな取引の要望がある。」
• 答案作成の根拠 与件文より、C 社は野菜生産のプロである X 農業法人の子会社であることがわかる。この親子関係は、顧客や関連業界からも「新たな取引の要望」として注目されており、C 社の事業機会に繋がっている。具体的には、親会社からの新鮮な原料の直接調達や、安定供給といった面でシナジーが期待できる。これがカット野菜業界における C 社の競争優位性の源泉、すなわち「強み」となる。
• 使用した経営学の知識
  • SWOT 分析（Strength：強み）: 企業の内部環境を分析し、目標達成に貢献する組織の特質を特定する。ここでは、親会社である X 農業法人との関係性が強みとして挙げられる。
  • シナジー効果: 複数の事業や企業が連携することで、それぞれが単独で活動するよりも大きな成果を生み出す効果。X 農業法人との連携による原料調達や鮮度維持がこれにあたる。

(b) 弱み

• 問題文の該当箇所
  • 「社内コスト管理資料...では、予想されていた以上の原材料費と労務費の上昇によって限界利益がマイナスとなっていることが判明し、この傾向は今でも改善されていない。」
  • 「製造グループごとの生産管理によって、同種類の原材料調達における単価の差異、加工ロスによる歩留りの低下、出荷のための輸送費用のロス、製造グループ間での作業員の移動の制限などがみられる。」
  • 「製造部門の大きな問題は品質不良であり、前ページの表 2 に示すような製品クレームが発生している。」
• 答案作成の根拠 与件文のコスト管理資料（表 1）から、変動費が売上高を上回り「限界利益がマイナス」という深刻な赤字構造が最大の弱みである。その原因として、製造グループごとに調達から出荷までを個別に行う「非効率な生産体制」があり、これがコスト高や品質のばらつき、ひいては「多数のクレーム」を招いている。これらは事業の存続を脅かす根本的な問題であり、最も重要な「弱み」と判断できる。
• 使用した経営学の知識
  • SWOT 分析（Weakness：弱み）: 企業の内部環境を分析し、目標達成の障害となる組織の欠点を特定する。C 社の赤字の財務状況、非効率な生産管理体制、品質問題が弱みに該当する。
  • 損益分岐点分析: 表 1 は損益分岐点分析の基礎となるデータを示しており、限界利益がマイナスであることは、売れば売るほど赤字が拡大する極めて危険な状態であることを示している。

第 2 問（配点 30 点）

設問文

現在 C 社が抱えている最大の経営課題は、収益改善を早急に図ることである。生産管理面での対応策を 160 字以内で述べよ。

回答例（138 字）

製造グループ別の管理体制を改め、生産管理機能を一元化する。受注、生産計画、原材料調達、出荷を全社で統括し、共同購入による仕入単価低減、歩留まり向上、共同配送による運賃削減を図る。また、パート社員の多能工化を進め、グループ間の柔軟な人員配置で労務費を削減し、通年操業を実現する。

解説

• 問題文の該当箇所
  • 「限界利益がマイナスとなっている...原材料費と労務費の上昇」
  • 「効果的な生産管理が組織的に行われていない」
  • 「顧客からの注文は、各製造グループに直接入り、各製造グループで各々生産計画を立て、原材料調達から出荷まで行っている。」
  • 「単価の差異、加工ロスによる歩留りの低下、輸送費用のロス、作業員の移動の制限などがみられる。」
  • 「約 3 カ月の休業期間が例年生じている。販売先からは通年取引の要望がある。」
• 答案作成の根拠 最大の経営課題である収益改善のためには、コスト構造の抜本的な見直しが不可欠である。与件文から、高コストの根源は「製造グループごとの縦割り管理」にあることが明確に読み取れる。したがって、対応策の柱は「生産管理機能の一元化」となる。
  1. 管理体制の変更: 各グループに分散している受注、計画、調達、出荷の各機能を統合し、全社最適の視点で管理する体制を構築する。
  2. コスト削減:
     • 原材料費: 一括調達による価格交渉力の向上と、統一された基準での歩留まり管理。
     • 荷造運賃: 共同出荷による配送の効率化。
     • 労務費: パート社員を多能工化し、グループ間の繁閑に応じて柔軟に人員を配置することで、手待ち時間をなくし、全体の稼働率を上げる。
  3. 売上機会の拡大: 生産計画の一元化により、工場全体の稼働を平準化させ、これまであった約 3 ヶ月の休業期間を解消し、顧客が望む「通年取引」に応える。
• 使用した経営学の知識
  • 生産管理の基本機能: 生産管理は、計画(Plan)、実施(Do)、統制(Check/Control)のサイクルで運用される。C 社の現状は、この機能が全社的に働いておらず、グループごとに分断されている。対応策は、この基本機能を全社レベルで再構築することである。
  • 多能工化: 一人の作業者が複数の異なる工程や作業をこなせるようにすること。繁閑の差が激しい職場や、生産量の変動に対応するために有効な手法であり、労務費の効率化に繋がる。
  • 全体最適: 個々の部門の効率化（部分最適）ではなく、組織全体として最も効率的・効果的になるように意思決定を行う考え方。グループ別管理から全社一元管理への移行は、全体最適を目指すものである。

第 3 問（配点 20 点）

設問文

C 社では、クレームを削減する改善活動を計画している。このクレーム改善活動を最も効果的に実施するために、着目するクレーム内容、それを解決するための具体的対応策を 120 字以内で述べよ。

回答例（115 字）

最も件数の多いカット形状不均一に着目する。原因である作業方法の不備と設備管理の不十分さを解消するため、カット工程の作業標準書を作成し、全従業員に教育を徹底する。また、スライサーの刃の定期的な点検・交換ルールを設け、確実に実行する。

解説

• 問題文の該当箇所
  • 表 2 C 社の年間クレーム件数: 「カット形状不均一」が 54 件、構成比 50.5%。
  • 図 1 C 社作成の加工不良に関する特性要因図:
    • 施設・機械: 「フードスライサーの刃が切れない」「刃物交換・研磨のルールがない」
    • 作業方法: 「人によって作業方法が違う」「標準作業の不備」
• 答案作成の根拠 改善活動を最も効果的に実施するには、影響が最も大きい問題に集中して取り組むべきである。
  1. 着目するクレーム: クレーム件数（表 2）より、「カット形状不均一」が全体の半数を占めており、最優先で取り組むべき課題であることは明らかである。
  2. 原因の特定: 特性要因図（図 1）から、「カット形状不均一」の直接的な原因として、「作業方法（標準の不備）」と「施設・機械（刃の切れ味、管理ルール不在）」が挙げられている。
  3. 具体的対応策: 特定した原因を直接的に解消する策を提案する。
     • 「標準作業の不備」に対しては、「作業標準書を作成し、教育を徹底する」ことが有効である。これにより、作業者ごとのバラツキをなくす。
     • 「刃が切れない」「ルールがない」に対しては、「定期的な点検・交換ルールを策定し、実行する」ことが直接的な解決策となる。
• 使用した経営学の知識
  • パレート分析（ABC 分析）: 「結果の 8 割は、全体の 2 割の原因が生み出している」という考え方に基づき、多数の項目から重要度の高いものを特定する手法。クレーム分析において、件数が突出して多い「カット形状不均一」に着目するのは、この考え方に沿ったアプローチである。
  • QC 七つ道具（特性要因図）: 問題（特性）とそれに影響を及ぼすと考えられる要因との関係を体系的に整理した図。与件文の特性要因図を活用し、問題の根本原因を探る。
  • 標準化: 作業手順や管理方法などについて基準（標準）を定め、それを全員が守るようにすること。品質の安定化、生産性向上、技術の伝承に不可欠な活動である。

第 4 問（配点 30 点）

設問文

C 社社長は、経営体質の強化を目指し、今後カット野菜の新事業による収益拡大を狙っている。またその内容は、顧客からの新たな取引の要望、および C 社の生産管理レベルや経営資源などを勘案して計画しようとしている。この計画について、中小企業診断士としてどのような新事業を提案するか、その理由、その事業を成功に導くために必要な社内対応策とともに 160 字以内で述べよ。

回答例（140 字）

一般消費者向けカット野菜パック事業を提案する。理由は、① 現有設備を活用でき低投資で開始可能、② 具体的需要がある、③ 親会社との連携で強みである新鮮さを訴求できるため。成功には、消費者向けに一層高度な品質・衛生管理体制を構築し、新規販路開拓のための営業体制を強化することが必要となる。

解説

• 問題文の該当箇所
  • 「中小地場スーパーマーケットなどから要望がある一般消費者向けのサラダ用や調理用のカット野菜パックの事業であり、現在の製造工程を利用できる事業である。」
  • 「カット野菜を原料としたソースや乾燥野菜などの高付加価値製品の事業であり、設備投資を必要とする事業である。」
  • 「現状の生産管理を見直し、早急に収益改善を図ることを第 1 の目標としている」
  • 「C 社と X 農業法人との関係に注目した新たな取引の要望がある」
  • 「新鮮さを売りものにしている中小地場スーパーマーケット」
• 答案作成の根拠 C 社の現状（赤字、生産管理レベルに課題）と経営資源を考慮すると、リスクの高い新事業は避けるべきである。
  1. 新事業の選定:
     • 「高付加価値製品」は「設備投資が必要」であり、赤字の C 社には財務的リスクが高い。
     • 一方、「一般消費者向けカット野菜パック」は「現在の製造工程を利用できる」ため低リスクで開始できる。また、「中小地場スーパーからの具体的な要望」もあり、市場性が確認できている。さらに、親会社 X 農業法人との連携により「新鮮さ」を訴求でき、C 社の強みを活かせる。以上から、後者を選択することが合理的である。
  2. 成功のための社内対応策:
     • 品質・衛生管理: 業務用と比較し、一般消費者向け製品はより高いレベルの品質・衛生管理が求められる。販売先からの改善要求にもある衛生管理レベルの向上が必須となる。
     • 営業体制: これまでの総菜メーカー等とは異なる「中小地場スーパー」という新たな販路を開拓する必要があるため、社長兼務の現状から脱却し、営業体制を強化する必要がある。
• 使用した経営学の知識
  • 製品・市場マトリクス（アンゾフの成長マトリクス）: 企業の成長戦略を「製品」と「市場」の 2 軸で分類するフレームワーク。提案する事業は「既存製品（カット野菜）」を「新規市場（一般消費者）」に投入する「市場開拓戦略」にあたる。
  • 事業の実現可能性評価（フィジビリティスタディ）: 新規事業を計画する際に、その実現可能性を技術、財務、市場などの側面から評価すること。C 社の財務状況と技術レベルを勘案し、低リスクで実現可能性の高い事業を選択する視点が求められる。
  • サプライチェーン・マネジメント (SCM): 親会社である X 農業法人（供給元）との連携を強化し、「新鮮さ」という付加価値を消費者（最終顧客）まで届ける体制を構築することは、SCM の考え方に基づいている。