Gemini 2.5 Pro による回答と解説( 令和 6 年度（2024 年度）事例 Ⅰ)

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第 1 問（配点 20 点）

設問文

A 社の 2000 年当時における ⒜ 強みと ⒝ 弱みについて、それぞれ 30 字以内で答えよ。

⒜ 強み（29 字）

① 地元密着。② 倉庫の保管・流通加工機能。③ 協力会との連携。

⒝ 弱み（29 字）

① 管理体質が古い。② 新規開拓力が弱い。③ 受注管理が非効率。

解説

• 問題文の該当箇所

  • ⒜ 強み：
    • 「地元顧客のニーズにきめ細かく対応することで、価格競争を避け地元密着型の質の高い輸送サービスを志向した」
    • 「地域物流のコーディネーターとしての役割を果たし、協力会事業者との連携関係を築いた」
    • 「自社で倉庫を保有し、流通加工や適切な温度・湿度で管理するサービスを提供することで、地元顧客のニーズに対応することができた」
  • ⒝ 弱み：
    • 「組織に関しては、旧態依然の管理体質が温存されていた」
    • 「物流取扱量の増加に伴い、紙の伝票管理など受注管理面において非効率が生じていた」
    • 「既存顧客との関係が強い反面、顧客の新規開拓力が弱かった」

• 答案作成の根拠 設問は 2000 年当時の A 社の強みと弱みを問うている。与件文からこの時点での A 社の内部環境に関する記述を抽出する。

  • 強みとして、① 価格競争を避けるための「地元密着型の質の高い輸送サービス」、② 協力会との連携による「地域物流のコーディネーター機能」、③ 競合との差別化要因となった「倉庫の保管・流通加工機能」が挙げられる。これらを統合し、地域での競争優位性を簡潔に表現する。
  • 弱みとして、①「旧態依然の管理体質」、②「紙の伝票管理」に代表される非効率な業務プロセス、③ 地元志向が強く「顧客の新規開拓力が弱い」点が明記されている。これらの組織・営業・業務上の課題をまとめる。

• 使用した経営学の知識

  • SWOT 分析: 企業の内部環境である強み（Strengths）と弱み（Weaknesses）、外部環境である機会（Opportunities）と脅威（Threats）を分析するフレームワーク。本問は内部環境の分析に該当する。

第 2 問（配点 20 点）

設問文

なぜ、A 社は、首都圏の市場を開拓するためにプロジェクトチームを組織したのか。また、長女（後の 2 代目）をプロジェクトリーダーに任命した狙いは何か。100 字以内で答えよ。

回答例（91 字）

組織目的は、旧態依然で地元志向の既存組織の抵抗を避け、不確実な新市場を迅速に開拓するため。任命の狙いは、大手での経験を持つ長女に事業を率いさせ、将来の後継者として経営能力を試すため。

解説

• 問題文の該当箇所

  • 「旧態依然の管理体質が温存されていた」
  • 「A 社に入社した従業員たちも地元志向が強かった」
  • 「大手物流企業で物流企画部門や営業部門を経験してきた創業経営者の長女」
  • 「長女は、首都圏での物流需要に可能性を見出していた」
  • 「創業経営者は、長女をプロジェクトリーダーに任命し…新市場開拓を担わせた」

• 答案作成の根拠 本問は、① プロジェクトチームを組織した理由と、② 長女をリーダーに任命した狙いの 2 点を問うている。

  1. プロジェクトチームの理由: 与件文から、既存組織は「旧態依然の管理体質」で「地元志向が強い」ことがわかる。このような組織慣性の強い既存組織から切り離すことで、意思決定のスピードを上げ、首都圏という不確実性の高い新市場へ柔軟に対応することが可能になる。この点を簡潔に記述する。
  2. 長女任命の狙い: 長女は「大手物流企業での物流企画部門や営業部門」の経験があり、首都圏市場開拓に必要な専門知識とノウハウを持つ。これに加え、創業者にとって、重要な新規事業を率いさせることで、将来の後継者としての経営者能力を試し、育成するという後継者育成の狙いがあったと考えられる。この「能力」と「後継者育成」の 2 つの側面から狙いを説明する。

• 使用した経営学の知識

  • プロジェクト組織: 特定の課題を解決するために、既存の職能部門から人材を集めて編成される一時的かつ柔軟な組織形態。新規事業開発など、既存組織の枠組みでは対応しにくい課題に適している。
  • 組織慣性: 組織が過去の成功体験や確立されたルーティンに固執し、環境変化への対応が遅れる現象。
  • 後継者育成: 経営者一族を重要なプロジェクトのリーダーに任命することで、経営経験を積ませ、将来の経営者としての資質を試すという狙いがある。

第 3 問（配点 20 点）

設問文

なぜ、Z 社は A 社に案件を持ちかけたのか。100 字以内で答えよ。

回答例（99 字）

県内での長年の実績に基づく地域物流網や倉庫機能と、首都圏事業部が培った物流企画提案力を併せ持ち、Z 社の県内進出における物流戦略の立案から実行までを一貫して担える 3PL パートナーと評価したため。

解説

• 問題文の該当箇所

  • 「A 社は、地域物流のコーディネーターとしての役割を果たし、協力会事業者との連携関係を築いた」
  • 「自社で倉庫を保有し、流通加工や適切な温度・湿度で管理するサービスを提供」
  • 「首都圏事業部は、企業の物流業務の一部を受託し…コーディネートしてサービスを提供する業務を始めた」
  • 「長男は、やや独断的な面もあったが、持ち前の物流システム提案力を活かし、首都圏企業向けに営業を展開した」
  • 「近年、首都圏で展開する大手スーパー Z 社から県内進出に当たっての案件が A 社に持ち込まれた」

• 答案作成の根拠 Z 社が「県内進出」にあたり A 社を選んだ理由を問う問題。Z 社の視点から、A 社が持つ魅力（提供価値）を考える。

  1. 県内での強み: A 社には、創業以来築き上げてきた県内での強固な物流ネットワーク（協力会）と、競合にはない保管・流通加工が可能な倉庫機能がある。これは県内に新たに進出する Z 社にとって、自前で物流網を構築する手間とコストを削減できる大きな魅力である。
  2. 首都圏での強み: A 社は、首都圏事業部を通じて物流企画・提案力を高めており、単なる運送・保管業者ではなく、顧客の物流戦略全体をコーディネートする能力を持つ。
  3. 総合力: Z 社は、A 社が持つこれら「県内事業部の実行力」と「首都圏事業部の企画提案力」を組み合わせることで、県内進出をスムーズに進められる戦略的パートナーになり得ると評価したと考えられる。これらの要素を組み合わせて回答を作成する。

• 使用した経営学の知識

  • VRIO 分析: 企業の経営資源が持つ競争優位性の源泉を、価値（Value）、希少性（Rarity）、模倣困難性（Inimitability）、組織（Organization）の 4 つの視点から分析するフレームワーク。A 社の地域物流網や企画提案力は、Z 社にとって価値があり、競合にはない（または模倣困難な）強みと映ったと考えられる。

第 4 問（配点 40 点）

設問文

今後、A 社が 3PL 事業者となるための事業展開について、以下の設問に答えよ。

（設問 1）

2024 年の創業経営者の助言による配置転換の狙いは何か。80 字以内で答えよ。

回答例（設問 1）（80 字）

長男を県内事業部の統括役に配置し、首都圏事業部で培った情報システムや物流のノウハウを県内事業部に導入させ、両事業部の連携を促し、全社的な組織変革を推進するため。

解説

• 問題文の該当箇所

  • 「県内事業部は年功序列的で古い慣習が残る組織体質であった」
  • 「県内事業部との業務の連携は、ほとんどなされていない状況であった」
  • 「Z 社からの物流業務の受託は部分的なものにとどまった」
  • 「2 代目の長男を経営幹部の直下の運送部と倉庫部の統括マネージャーに配置する体制をとった」
  • 「長男は、大手情報システム会社で物流システム構築に従事していた」「持ち前の物流システム提案力を活かし」

• 答案作成の根拠 2024 年の配置転換の「狙い」を問う問題。特に、長男を県内事業部のトップに据えた意図を読み解くことが重要。

  1. 課題: Z 社との取引が部分的なものに留まった原因は、県内事業部の対応力不足（適正在庫管理・機動的補充ができない）にある。これは、同事業部の「古い慣習」や、首都圏事業部との「連携不足」に起因する。
  2. 解決策としての配置転換: この硬直化した県内事業部を改革するために、外部（大手情報システム会社）と首都圏事業部での経験を持つ長男を「チェンジ・エージェント（変革推進者）」として投入する狙いがある。
  3. 期待される効果: 長男がリーダーシップを発揮することで、① 首都圏事業部の先進的なノウハウや情報システムを県内事業部に移植し、② 分断されていた両事業部の連携を促進し、③ 結果として Z 社の要求に応えられるような全社的な物流体制を構築すること、が狙いであると結論付けられる。

• 使用した経営学の知識

  • 組織変革: 企業が環境変化に適応するために、組織構造、文化、業務プロセスなどを意図的に変えること。
  • チェンジ・エージェント: 組織変革を主導し、推進する役割を担う個人やグループ。長男がこの役割を期待されている。
  • 部門間連携: 異なる部門が協力し、情報やノウハウを共有することで、組織全体のパフォーマンスを向上させること。

• 最終的な回答（80 字以内） 長男を県内事業部の統括役に配置し、首都圏事業部で培った情報システムや物流改革のノウハウを旧態依然の県内事業部に導入させ、両事業部の連携を促し、全社的な組織変革を推進するため。

（設問 2）

A 社が Z 社との取引関係を強化していくために必要な施策を、100 字以内で助言せよ。

回答例（設問 2）（93 字）

長男の主導で、首都圏事業部の在庫管理ノウハウと情報システムを県内事業部に導入・展開する。両事業部の連携を強化し、Z 社が求める適正在庫管理や機動的な商品補充を実現する物流体制を構築する。

解説

• 問題文の該当箇所

  • 「各店舗の適正在庫管理や機動的な商品補充が A 社県内事業部で対応できていない」
  • 「首都圏事業部は、受注処理の効率化や各店舗の在庫管理のノウハウを蓄積」
  • 「県内事業部との業務の連携は、ほとんどなされていない状況」
  • 「長男を…運送部と倉庫部の統括マネージャーに配置」
  • 「情報システム部を設立し、入社早々の長男を部長に任命」

• 答案作成の根拠 Z 社との取引強化に必要な「施策」を助言する問題。Z 社の不満点である「適正在庫管理」「機動的商品補充」をいかに解決するかが鍵となる。

  1. 原因分析: Z 社の不満の原因は、県内事業部のオペレーション能力不足と、首都圏事業部が持つノウハウ（在庫管理、受注処理効率化）が共有されていないことにある。
  2. 施策の方向性: したがって、施策の柱は「ノウハウの移植」と「組織連携の強化」となる。
  3. 具体的施策: _ システムとノウハウの導入: 長男が情報システム部長と県内事業部統括マネージャーを兼ねるような立場にあることを活かし、首都圏事業部で培われたノウハウを具体化した情報システムを県内事業部にも導入・展開する。 _ 連携強化: 新たな配置を活かして、両事業部の担当者レベルでの情報共有や協力体制を制度的に構築する。 これらの施策によって、Z 社の高度な要求に応えられるサプライチェーン・マネジメント体制を構築し、取引関係を強化・拡大するという流れで回答を構成する。

• 使用した経営学の知識

  • 3PL（サードパーティー・ロジスティクス）: 荷主企業に対し、物流改革を提案し、包括的に物流業務を受託する事業。Z 社との取引強化は、A 社が真の 3PL 事業者へと進化する上で不可欠なステップである。
  • SCM（サプライチェーン・マネジメント）: 部品調達から製造、販売に至る一連の物流プロセスを情報技術などを活用して統合的に管理し、最適化を図る経営手法。Z 社が求める適正在庫管理や機動的補充は SCM の高度化によって実現される。