令和 6 年度（2024 年度）事例 Ⅰ 回答と解説

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お知らせ

この事例の解説は、AI による出力内容を中小企業診断士が監修し、修正を加えたものです。

第 1 問（配点 20 点）

設問文

A 社の 2000 年当時における ⒜ 強みと ⒝ 弱みについて、それぞれ 30 字以内で答えよ。

⒜ 強み（29 字）

① 地元密着。② 倉庫の保管・流通加工機能。③ 協力会との連携。

⒝ 弱み（29 字）

① 管理体質が古い。② 新規開拓力が弱い。③ 受注管理が非効率。

解説

受験上のテクニック

第 1 問の強み・弱みや SWOT 分析は、回答の最後に記載するのがおすすめです。
理由は、後続の設問で「強みを活かして新市場（機会）を開拓する」や「弱みを克服して脅威に対応する」といった記述が求められるためです。
先に後続の設問を解くことで、第 1 問と後続の設問との内容の整合性を確保できます。

また、強みや弱みは通常 2〜3 個程度記載しますが、どれを選ぶか迷う場合があります。
後続の設問で実際に使用した強みや弱みがわかれば、それらを優先して記載すればよいと判断できます。

• 問題文の該当箇所

  • ⒜ 強み：
    • 「地元顧客のニーズにきめ細かく対応することで、価格競争を避け地元密着型の質の高い輸送サービスを志向した」
    • 「地域物流のコーディネーターとしての役割を果たし、協力会事業者との連携関係を築いた」
    • 「自社で倉庫を保有し、流通加工や適切な温度・湿度で管理するサービスを提供することで、地元顧客のニーズに対応することができた」
  • ⒝ 弱み：
    • 「組織に関しては、旧態依然の管理体質が温存されていた」
    • 「物流取扱量の増加に伴い、紙の伝票管理など受注管理面において非効率が生じていた」
    • 「既存顧客との関係が強い反面、顧客の新規開拓力が弱かった」

• 答案作成の根拠 設問は 2000 年当時の A 社の強みと弱みを問うている。与件文からこの時点での A 社の内部環境に関する記述を抽出する。

  • 強みとして、① 価格競争を避けるための「地元密着型の質の高い輸送サービス」、② 協力会との連携による「地域物流のコーディネーター機能」、③ 競合との差別化要因となった「倉庫の保管・流通加工機能」が挙げられる。これらを統合し、地域での競争優位性を簡潔に表現する。
  • 弱みとして、①「旧態依然の管理体質」、②「紙の伝票管理」に代表される非効率な業務プロセス、③ 地元志向が強く「顧客の新規開拓力が弱い」点が明記されている。これらの組織・営業・業務上の課題をまとめる。

• 使用した経営学の知識

  • SWOT 分析: 企業の内部環境である強み（Strengths）と弱み（Weaknesses）、外部環境である機会（Opportunities）と脅威（Threats）を分析するフレームワーク。本問は内部環境の分析に該当する。

第 2 問（配点 20 点）

設問文

なぜ、A 社は、首都圏の市場を開拓するためにプロジェクトチームを組織したのか。また、長女（後の 2 代目）をプロジェクトリーダーに任命した狙いは何か。100 字以内で答えよ。

回答例（98 字）

組織目的は、旧態依然で地元志向の既存組織の抵抗を避け、不確実な新市場を迅速に開拓するため。任命の狙いは、大手物流企業での経験と人脈を持つ長女に事業を率いさせ、将来の後継者として経営能力を試すため。

解説

• 問題文の該当箇所

  • 既存組織の体質： 「 旧態依然の管理体質 が温存されていた」「従業員たちも 地元志向が強かった 」
  • 長女の経歴と人脈： 「 大手物流企業で物流企画部門や営業部門を経験 してきた創業経営者の長女」「長女と 同窓であった外食チェーン Y 社の経営者 から案件を受託した」
  • 創業者の意図： 「創業経営者は、長女を プロジェクトリーダーに任命 し… 新市場開拓を担わせた 」

• 答案作成の根拠 本問は、① プロジェクトチームを組織した理由と、② 長女をリーダーに任命した狙いの 2 点を問うている。

  1. プロジェクトチームの理由: 与件文から、既存組織は「旧態依然の管理体質」で「地元志向が強い」ことがわかる。このような組織慣性の強い既存組織から切り離すことで、意思決定のスピードを上げ、首都圏という不確実性の高い新市場へ柔軟に対応することが可能になる。この点を簡潔に記述する。
  2. 長女任命の狙い: 長女は「大手物流企業」での経験から、首都圏市場開拓に必要な 専門知識とノウハウ を持つ。加えて、与件文には後の Y 社との取引が「同窓」という繋がりから生まれている記述があり、首都圏での人脈も保有していることが示唆される。さらに、創業者にとって、重要な新規事業を率いさせることで、将来の 後継者としての経営者能力を試し、育成する という狙いがあったと考えられる。この「能力」「人脈」「後継者育成」の 3 つの側面から狙いを説明する。

• 使用した経営学の知識

  • プロジェクト組織: 特定の課題を解決するために、既存の職能部門から人材を集めて編成される一時的かつ柔軟な組織形態。新規事業開発など、既存組織の枠組みでは対応しにくい課題に適している。
  • 組織慣性: 組織が過去の成功体験や確立されたルーティンに固執し、環境変化への対応が遅れる現象。
  • 後継者育成: 経営者一族を重要なプロジェクトのリーダーに任命することで、経営経験を積ませ、将来の経営者としての資質を試すという狙いがある。
  • ソーシャルキャピタル（社会関係資本）: 個人の持つ人脈や人間関係が、事業活動において価値を生み出すという考え方。長女の持つ人脈が新規顧客獲得に繋がった点がこれに該当する。

第 3 問（配点 20 点）

設問文

なぜ、Z 社は A 社に案件を持ちかけたのか。100 字以内で答えよ。

回答例（99 字）

県内での長年の実績に基づく地域物流網や倉庫機能と、首都圏事業部が培った物流企画提案力を併せ持ち、Z 社の県内進出における物流戦略の立案から実行までを一貫して担える 3PL パートナーと評価したため。

解説

• 問題文の該当箇所

  • 「A 社は、地域物流のコーディネーターとしての役割を果たし、協力会事業者との連携関係を築いた」
  • 「自社で倉庫を保有し、流通加工や適切な温度・湿度で管理するサービスを提供」
  • 「首都圏事業部は、企業の物流業務の一部を受託し…コーディネートしてサービスを提供する業務を始めた」
  • 「長男は、やや独断的な面もあったが、持ち前の物流システム提案力を活かし、首都圏企業向けに営業を展開した」
  • 「近年、首都圏で展開する大手スーパー Z 社から県内進出に当たっての案件が A 社に持ち込まれた」

• 答案作成の根拠 Z 社が「県内進出」にあたり A 社を選んだ理由を問う問題。Z 社の視点から、A 社が持つ魅力（提供価値）を考える。

  1. 県内での強み: A 社には、創業以来築き上げてきた県内での強固な物流ネットワーク（協力会）と、競合にはない保管・流通加工が可能な倉庫機能がある。これは県内に新たに進出する Z 社にとって、自前で物流網を構築する手間とコストを削減できる大きな魅力である。
  2. 首都圏での強み: A 社は、首都圏事業部を通じて物流企画・提案力を高めており、単なる運送・保管業者ではなく、顧客の物流戦略全体をコーディネートする能力を持つ。
  3. 総合力: Z 社は、A 社が持つこれら「県内事業部の実行力」と「首都圏事業部の企画提案力」を組み合わせることで、県内進出をスムーズに進められる戦略的パートナーになり得ると評価したと考えられる。これらの要素を組み合わせて回答を作成する。

• 使用した経営学の知識

  • VRIO 分析: 企業の経営資源が持つ競争優位性の源泉を、価値（Value）、希少性（Rarity）、模倣困難性（Inimitability）、組織（Organization）の 4 つの視点から分析するフレームワーク。A 社の地域物流網や企画提案力は、Z 社にとって価値があり、競合にはない（または模倣困難な）強みと映ったと考えられる。

第 4 問（配点 40 点）

設問文

今後、A 社が 3PL 事業者となるための事業展開について、以下の設問に答えよ。

（設問 1）

2024 年の創業経営者の助言による配置転換の狙いは何か。80 字以内で答えよ。

回答例（設問 1）（80 字）

長男に県内事業部の改革を推進させる一方、経験豊富な幹部を専務取締役とし、独善的な改革による現場の混乱を抑制させつつ、円滑な組織変革と事業部間連携を実現する狙い。

解説

• 問題文の該当箇所

  • 長男の特性: 「長男は、やや独善的な面もあったが、持ち前の物流システム提案力を活かし」
  • 県内事業部の組織体質: 「県内事業部は年功序列的で古い慣習が残る組織体質であった」
  • 配置転換の内容 ①: 「経営幹部が専務取締役として 2 代目経営者を支える体制とし」
  • 配置転換の内容 ②: 「2 代目の長男を…運送部と倉庫部の統括マネージャーに配置する体制をとった」
  • 組織の課題: 「県内事業部との業務の連携は、ほとんどなされていない状況であった」

• 答案作成の根拠 設問は、2024 年に行われた配置転換の「狙い」を問うている。この人事は、 「長男の県内事業部への配置」 と 「経営幹部の専務取締役への就任」 がセットで行われている点が最大のポイントである。

  1. 課題認識: 県内事業部は「古い慣習」が残り、首都圏事業部との「連携」もできていない。この改革には強力なリーダーシップが必要である。
  2. 改革の推進役（アクセル）: そこで、IT スキルと改革意欲を持つ長男が「チェンジ・エージェント」として投入された。これが改革の推進力となる。
  3. リスク認識: しかし、長男には「独善的な面」があり、彼を旧態依然とした組織にそのまま投入すれば、現場の激しい抵抗や混乱を招くリスクが極めて高い。
  4. 改革の調整役（ブレーキ/ハンドル）: そのリスクを抑制するために、現場を熟知する経験豊富な経営幹部を、2 代目社長を支える専務取締役に任命した。これにより、長男の改革が行き過ぎないように社長がコントロールし、現場の反発を和らげながら円滑な組織変革を後押しする体制を整えた。

  以上のことから、この配置転換の狙いは、改革を推進する「アクセル役」と、混乱を抑え安定させる「ブレーキ役」を同時に設置することで、変革に伴うリスクを管理しつつ、組織改革と事業部間連携を確実に実現することであると結論付けられる。

• 使用した経営学の知識

  • 組織変革: 企業の構造や文化を意図的に変えること。今回の配置転換はその具体的な手段である。
  • チェンジ・エージェント: 組織変革を主導する役割。長男がこれにあたる。
  • 組織的抵抗のマネジメント: 変革時に生じる抵抗や混乱を予測し、それを緩和・管理する手法。専務取締役の設置がこの役割を担う。
  • リーダーシップの補完機能: トップリーダー（2 代目社長）が、異なる特性を持つ部下（長男と専務取締役）を配置することで、自身のリーダーシップを補完し、組織全体を効果的に動かすアプローチ。

（設問 2）

A 社が Z 社との取引関係を強化していくために必要な施策を、100 字以内で助言せよ。

回答例（94 字）

長男主導で首都圏事業部の在庫管理ノウハウと情報システムを導入し、両事業部の連携を深める。貢献度に応じた人事制度で専門人材の意欲を高め、Z 社が求める適正在庫管理と機動的な商品補充を実現する。

解説

• 問題文の該当箇所

  • Z 社の不満点： 「適正在庫管理や機動的な商品補充が A 社県内事業部で対応できていない」
  • 解決策の源泉： 首都圏事業部が持つ「受注処理の効率化や各店舗の在庫管理のノウハウ」、長男が持つ「物流システム提案力」
  • 組織・人事面の課題： 「専門人材が多様化したが、創業時から人事処遇制度はほとんど変更がなされないままであり、処遇面で不満が出ている」

• 答案作成の根拠 本問は「Z 社との取引関係強化」という短期的な課題解決を問うているように見えますが、その施策を持続可能なものにするための組織・人事面の基盤強化まで含めて助言することが、より根本的な解決策となります。

  1. 直接的な施策（オペレーション改革）: まず、Z 社の不満（在庫管理・商品補充）を解消するため、長男のリーダーシップの下で首都圏事業部のノウハウと情報システムを県内事業部に導入・統合し、両事業部の連携を強化することが不可欠です。これは Z 社の要求に対する直接的な答えとなります。

  2. 基盤となる施策（人事改革）: しかし、上記の高度なオペレーションを担うのは「多様化した専門人材」です。彼らが「処遇面で不満」を抱えたままでは、高いパフォーマンスを発揮することも、会社に定着することも期待できません。したがって、オペレーション改革を成功させるためには、彼らの貢献意欲を引き出す人事処遇制度の改革が不可欠です。年功序列的な旧制度から、働きや貢献度に応じた制度へ移行することが、専門人材のモチベーションを高め、Z 社の高度な要求に継続的に応えられる組織能力の基盤となります。

  この「オペレーション改革」と「人事改革」を両輪として同時に推進することが、Z 社との関係を真に強化するための最善策であると結論付けられます。

• 使用した経営学の知識

  • SCM（サプライチェーン・マネジメント）: Z 社が求める適正在庫管理や機動的補充は、まさに SCM の高度化によって実現されます。
  • 部門間連携: 分断されている県内事業部と首都圏事業部の壁を取り払い、ノウハウや情報を共有することで組織全体の能力を高めます。
  • 人事制度改革: 企業の戦略を実現するために、評価・報酬・等級といった人事の仕組みを見直すことです。
  • モチベーション理論: 従業員の意欲を高める要因を体系化した理論。特に、働きや貢献度（成果）が正当に評価され処遇に結びつくことは、従業員の意欲を向上させる上で極めて重要です（例：期待理論）。