Gemini 2.5 Pro による回答と解説( 平成 24 年度（2012 年度）事例 Ⅲ)
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第 1 問（配点 10 点）
設問文
X 社から加工部門を分離して創業した C 社の成長要因は何か、100 字以内で述べよ.
回答例（96 字）
X 社から独立後、① 加工工程の見直しや技術向上による生産性改善、② 販売品目を絞った少品種多量生産体制の構築によるコスト削減、③X 社以外の食品スーパーや外食チェーンへの販路拡大、によって成長した。
解説
問題文の該当箇所
- 「C 社社長は X 社の加工部門を引き継いだ後、加工工程の見直しや加工技術の向上などを行い生産性の改善を進めた。」
- 「X 社以外の食品スーパーへの販売数量を増加させ、販売品目を絞って少品種多量生産体制をつくり、さらに生産性の向上を達成するなど経営改善を進めてきた。」
- 「その後、外食チェーンからの受注にも成功している。」
答案作成の根拠 与件文から、C 社の成長を支えた要因を時系列で整理する。
- 生産性の改善: 創業直後から、社長主導で加工工程の見直しや技術向上に着手し、生産性の基盤を築いた。
- 経営戦略の確立: 「少品種多量生産」に特化することで、生産効率をさらに高め、コスト競争力を獲得した。これは規模の経済性を追求する戦略である。
- 販路の拡大: 親会社であった X 社への依存から脱却し、他の食品スーパーや外食チェーンへと顧客層を広げたことで、事業規模を拡大させた。 これらの内部改善（生産性向上）と外部展開（販路拡大）が両輪となって C 社の成長を牽引したと分析できる。
使用した経営学の知識
- 規模の経済性: 少品種多量生産により、単位あたりの生産コストを低減させ、価格競争力を高める経営手法。
- 経験曲線効果: 生産量の増大に伴い、作業の習熟やプロセスの最適化が進み、コストが低下する効果。
- アンゾフの成長マトリクス: C 社の成長は、既存製品を新規市場（X 社以外のスーパー、外食チェーン）に投入する「市場開拓戦略」に該当する。
第 2 問（配点 20 点）
設問文
C 社は創業から 20 年以上が経過し、顧客や新製品の増加に伴いさらなる変革が必要となっている。図 1 ～図 3 等を参考に、C 社が直面している課題とその具体的改善策を 140 字以内で述べよ.
回答例（124 字）
課題は多品種少量化に対し画一的なロットサイズの見込み生産を行い、過剰在庫や欠品が生じている点。改善策は、① 販売実績データに基づく生産計画の精度向上、②ABC 分析による製品別ロットサイズの最適化と在庫管理の徹底、③ 段取り作業の標準化と時間短縮を図る。
解説
問題文の該当箇所
- 「食品スーパー向けは少品種多量生産、外食チェーン向けは多品種少量生産となっている。」
- 「生産計画は毎月 20 日までに翌月分が作成されるが、その時点では顧客注文が確定しておらず、各営業担当が予測し、見込み生産を行っている。」
- 「全製品でほぼ同じロットサイズを採用しているため、製品ごとに在庫水準が異なり、欠品により受注できない場合もある。」
- 図 2、図 3: 製品 S1（多量生産品）と D2（少量生産品）の生産・出荷曲線の乖離。特に D2 は月初に集中生産され、月末に大量の在庫を抱えている状況を示している。
- 「肉種や部位の変更時には、衛生管理を徹底するために各設備の洗浄・消毒を行い、約 1 時間を要する。」
答案作成の根拠 与件文と図から、C 社の生産管理における問題を多角的に分析する。
- 課題: C 社は、販売量の多い製品（S1 など）と少ない製品（D2 など）が混在しているにもかかわらず、「全製品でほぼ同じロットサイズ」で「見込み生産」を行っている。これが、図 3 に見られるような多品種少量生産品（D2）の過剰在庫や、与件文にある「欠品」の根本原因である。また、品種切り替え時の長い段取り時間も生産効率を悪化させている。
- 改善策:
- 生産計画の精度向上: 営業担当の勘に頼る予測から、過去の販売実績などの客観的データに基づいた需要予測へ移行する。
- 在庫管理の適正化: 図 1 の販売数量データを活用して製品の ABC 分析を行い、製品グループごとにロットサイズや在庫水準を最適化する。例えば、A ランク品（S1 ～ S4）は重点管理し、C ランク品（D13 ～ D20 など）はロットサイズを小さくする、あるいは受注生産に切り替えるなどの対応が考えられる。
- 生産効率の向上: 長い段取り時間を短縮するため、洗浄・消毒作業の方法を作業者間で標準化し、改善（SMED など）を進める。
使用した経営学の知識
- ABC 分析: パレートの法則を応用し、在庫や製品を重要度に応じてランク分けして管理する手法。重点管理と効率化を両立させるのに有効である。
- 生産計画: 需要予測に基づき、いつ、何を、どれだけ生産するかを計画すること。精度の低い見込み生産は過剰在庫や品切れのリスクを高める。
- 段取り改善 (SMED): 品種切り替え時間を短縮するための手法。多品種少量生産において生産性を維持するために不可欠である。
第 3 問（配点 40 点）
設問文
C 社では新規事業として外食チェーン Y 社との取引を検討している。その計画について以下の設問に答えよ.
（設問 1）
Y 社から要求されるセントラルキッチンとしての機能を備えるため、C 社ではどのような対応が必要か、120 字以内で述べよ.
回答例（112 字）
① 味付けや野菜カット等の新たな加工に対応する設備導入と技術習得。② 国産牛の個体識別番号を管理するトレーサビリティシステムの構築。③ 前日発注・翌日店舗直送に対応する、短リードタイムの生産管理体制と個別配送網の構築が必要となる。
解説
問題文の該当箇所
- 「全店で必要な主力メニューの牛肉のスライス、味付け、野菜のカット等、盛り付け前までの事前加工の実施が要求されている。」
- 「製品のトレーサビリティとして、国産牛を使用するため個体管理を行い」
- 「前日発注・翌日全店直接配送するなど、C 社にセントラルキッチンとしての機能が求められている。」
答案作成の根拠 Y 社の要求事項と C 社の現状を比較し、ギャップを埋めるための対応策を抽出する。
- 加工能力: C 社は食肉スライス加工が主であり、「味付け」や「野菜カット」は新規の加工分野となる。これに対応するためには、専用の設備投資と、調理ノウハウや衛生管理技術の習得が必要である。
- トレーサビリティ: C 社は現在、輸入牛のロット番号管理のみで「個体管理は行っていない」。国産牛の個体識別番号（10 桁）を仕入れから加工、出荷まで追跡・管理するための新たな情報システムの導入と業務プロセスの構築が不可欠となる。
- 生産・物流体制: C 社の現行体制は「週 2 回」「配送センターへ」の納品である。Y 社が求める「前日発注・翌日」「全店直接配送」は、はるかに短いリードタイムと、店舗ごとのピッキング・仕分け、個別配送ルートの確保を意味する。これを実現するには、生産計画を日次レベルで組み直し、物流体制を根本から再構築する必要がある。
使用した経営学の知識
- セントラルキッチン: 複数の店舗で提供する料理を、一か所の施設で集中的に仕込み・加工するシステム。品質の安定化、コスト削減、店舗業務の軽減を目的とする。
- トレーサビリティ: 食品の安全性を担保するため、生産・加工・流通の各段階の履歴を追跡可能にすること。特に BtoB 取引では重要な要求品質となる。
- リードタイム: 発注から納品までに要する時間。リードタイムの短縮は、顧客満足度の向上と在庫削減に繋がる重要な経営課題である。
（設問 2）
Y 社の要求に応じたセントラルキッチン機能を果たすため、C 社の日常業務上どのような情報が必要になるか、100 字以内で挙げよ.
回答例（95 字）
生産計画の精度向上のため、Y 社の店舗別・製品別の販売計画、過去の販売・在庫実績データ。また、翌日配送を実現するため、各店舗からの前日の正確な発注情報（製品、数量、納品先、時間）が必要となる。
解説
問題文の該当箇所
- 「Y 社は...店舗ごとの多彩なメニュー...多店舗展開している。」
- 「前日発注・翌日全店直接配送」
答案作成の根拠 Y 社のセントラルキッチンとして短リードタイムの要求に応えるには、C 社単独の努力だけでは限界がある。Y 社との緊密な「情報連携」が不可欠となる。必要な情報を「計画段階」と「実行段階」に分けて考える。
- 計画段階（需要予測）: 前日発注のみに頼ると、原材料の手配や生産能力の確保が間に合わないリスクがある。そこで、より早い段階で生産計画の精度を上げるために、Y 社から先行情報を共有してもらう必要がある。具体的には、販売計画、季節変動やキャンペーンを把握するための過去の販売実績データ（POS データなど）、さらには在庫情報が有用である。
- 実行段階（確定受注）: 翌日の生産・配送を確定させるためには、Y 社の各店舗からの日次の正式な発注情報が必須となる。これには、「どの製品を」「いくつ」「どの店舗へ」「何時までに」届けるかといった詳細な情報が含まれる。
使用した経営学の知識
- サプライチェーンマネジメント (SCM): 企業間で情報を共有・連携し、原材料の調達から消費者への販売に至るプロセス全体の効率化と最適化を目指す経営手法。Y 社との連携は SCM の典型例である。
- CPFR (Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment): サプライチェーン上の企業が協力して、需要予測や補充計画を策定する取り組み。精度の高い需要予測に繋がる。
- EDI (Electronic Data Interchange): 電子データ交換。企業間で受発注や請求などのデータをオンラインでやり取りする仕組みであり、迅速かつ正確な情報共有に不可欠である。
第 4 問（配点 30 点）
設問文
C 社の既存製品の販売数量は減少傾向にあり、既存顧客からの製品単価引き下げ要求もある。これを克服し収益性を高めるため、Y 社との新規取引以外で、C 社にとって実現性の高い提案を、中小企業診断士としてどのような方法を提案するか、140 字以内で述べよ.
回答例（123 字）
単価下落に対応し収益性を高めるため、加工技術を活かした高付加価値化を提案する。具体的には、① 味付け肉やミールキット等の開発で加工度を上げる、② 国産ブランド牛等を扱い個体管理で安全性を訴求する。これにより既存顧客への単価向上と新規顧客開拓を目指す。
解説
問題文の該当箇所
- 「既存製品の販売数量は減少傾向」
- 「既存顧客からの製品単価引き下げ要請もある。」
- 「製造原価は原材料費と人件費の割合が大きい。」
- 強み：スライス加工技術、品質管理体制
- Y 社案件で検討中の要素：味付け、野菜カット、国産牛の個体管理
答案作成の根拠 C 社は販売減と単価下落要求という厳しい状況にあり、コスト削減だけでは収益性改善に限界がある。そこで、価格競争から脱却するために「高付加価値化」へのシフトを提案する。「実現性の高さ」を考慮し、C 社の既存の強みや、Y 社案件で獲得が見込まれるノウハウを活用する方向で具体策を考える。
- 加工度の向上: 単純なスライス加工から一歩進め、味付け加工や、野菜などをセットにしたミールキット製品を開発する。これにより、調理の手間を省きたいという消費者や、店舗での作業を効率化したい外食・中食事業者のニーズに応え、製品単価を引き上げることができる。これは Y 社案件で検討している「味付け」「野菜カット」の技術を応用できるため実現性が高い。
- 素材の差別化と安全性の訴求: 現在の輸入牛中心から、国産ブランド牛など高品質な原材料へ展開する。Y 社案件で導入する個体管理の仕組みを横展開し、トレーサビリティを明確にすることで「安全・安心」という付加価値を訴求する。これにより、高価格帯の製品をスーパーや他の外食チェーンに提案することが可能になる。
使用した経営学の知識
- 差別化戦略: 価格ではなく、製品の品質、デザイン、ブランド、サービスなどの独自性で競争優位を築く戦略。価格競争に陥っている C 社が採るべき方向性である。
- アンゾフの成長マトリクス: 既存市場（食品スーパー、外食チェーン）に対して新製品（高付加価値製品）を投入する「製品開発戦略」に該当する。
- シナジー（相乗効果）: Y 社との新規取引で得られる技術やノウハウ（味付け、個体管理など）を既存事業に活かすことで、投資効率を高め、企業全体の競争力を強化する。