令和 5 年度（2023 年度）事例 Ⅰ

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# 令和 5 年度（2023 年度）事例 Ⅰ

## 与件文

A 社は、資本金 1 千万円、従業員 15 名（正社員 5 名、アルバイト 10 名）の蕎麦店である。先代経営者は地方から上京し、都市部の老舗蕎麦店で修業し、1960 年代後半にのれん分けして大都市近郊に分店として開業した。鉄道の最寄り駅からバスで 20 分ほど離れた県道沿いに立地し、当時はまだ農地の中に住宅が点在する閑散とした中での開業であった。

開業当初は小さな店舗を持ちながらも、蕎麦を自前で打っており、コシの強い蕎麦が人気を博した。出前中心の営業を展開し、地域住民を取り込むことで、リピート客を増やしていった。また、高度経済成長によって自家用車が普及する途上にあったことから、多少離れていてもマイカーで来店する顧客も年々増え始め、県道沿いの立地が功を奏した。付近には飲食店がほとんどなかったことから、地元で数少ない飲食店の一つとして顧客のニーズに応えるようになり、蕎麦店の範疇を超えるようになった。うどん、丼もの、カレー、ウナギ、豚カツ、オムライスなどもメニューに加え始め、まちの食堂的な役割を担うようになっていった。

1980 年代には、店舗周辺の宅地化が急速に進み、地域人口が増えるに従って、来店客、出前の件数ともに増加していった。1980 年代末には売上高が 1 億円に達するようになった。客数の増加に伴い店舗規模を拡大し、駐車場の規模も拡大した。店舗の建て替えによって、収容客数は 30 席から 80 席にまで拡大し、厨房設備も拡張し、出前を担当する従業員の数もアルバイトを含めて 20 名にまで増加した。

しかしながら、1990 年代半ばになると、近隣にファミリーレストランやうどんやラーメンなどのチェーン店、コンビニエンスストアなどの競合が多数現れるようになり、売上高の大半を占める昼食の顧客需要が奪われるようになった。バブル経済崩壊とも重なって、売上高が前年を下回るようになっていった。厨房を担当していた数名の正社員も独立するようになり、重要な役割を担う正社員の離職も相次いだため、一時的に従業員は家族とアルバイトだけとなり、サービスの質の低下を招いていった。

現経営者は先代の長男であり、先代による事業が低迷していた 2000 年代初頭に入社した。売上高が 5 千万円にまで低下していたことから、売上高拡大のためのさまざまな施策を行ってきた。2008 年にかけて、メニューの変更を度々行い、先代が行っていた総花的なメニューを見直し、この店にとってはオペレーション効率の悪い丼もの、うどんなどのメニューを廃止し、出前をやめて来店のみの経営とし、元々の看板であった蕎麦に資源を集中した。

2005 年までに売上高は 7 千万円にまで改善され設備更新の借り入れも完済したが、他方で従業員の業務負荷が高まり、その結果、離職率が高くなった。常に新規募集してアルバイトを採用しても、とりわけ宴会への対応においては仕事の負担が大きく、疲弊して辞めていく従業員が相次いだ。また、新規のメニューの開発力も弱く、効率重視で、接客サービスが粗雑なことが課題であった。

2010 年に先代が経営から離れ、現経営者に引き継がれると、経営方針を見直して、メインの客層を地元のファミリー層に絞り込んだ。店舗の改装を行い、席数を 80 から 50 へと変更し、個室やボックス席を中心としたことで家族や友人など複数で来店する顧客が増加した。使用する原材料も厳選して、以前よりも価格を引き上げた。また、看板となるオリジナルメニューを開発し、近隣の競合する外食店とは異なる、商品とサービスの質を高めることで、差別化を行った。ただ、近隣の原材料の仕入れ業者の高齢化によって、原材料の仕入れが不安定になり、新たな供給先の確保が必要となりつつある。

社内に関しては、正社員を増やして育成を行い、仕事を任せていった。経営者の下に接客、厨房、管理の 3 部体制とし、それぞれに専業できるリーダーを配置してアルバイトを統括させた。接客リーダーは、全体を統括する役割を担い、A 社経営者からの信任も厚く、将来は自分の店を持ちたいと思っていた。他方で、先代経営者の下で働いていたベテランの厨房責任者が厨房リーダーを務め、厨房担当の若手従業員を育成する役割を果たした。管理リーダーは、A 社の経営者の妻が務め、会社の財務関係全般、計数管理を行い、給与や売上高の計算などを担った。A 社経営者は、接客リーダーとともに会社として目指す方向性を明確にし、目的意識の共有や意思の統一を図るチームづくりを行った。その結果、チームとして相互に助け合う土壌が生まれ、従業員が定着するようになった。とりわけ接客においては、自主的に問題点を提起し解決するような風土が醸成されていた。現経営者に引き継がれてから 5 年間は前年度の売上高を上回るようになり、2015 年以降、安定的に利益を確保できる体制となった。

コロナ禍においては、営業自粛期間に開発した持ち帰り用の半調理製品の販売などでしのいだが、店舗営業の再開後も、主に地域住民の需要に支えられて客足が絶えることはなく、逆に売上高を伸ばすことができた。ただ、原材料の高騰が A 社の収益を圧迫する要因となっていた。さらに、常連である地元の顧客も高齢化し、新たな顧客層の取り込みがますます重要となっていった。

そのような状況の中で、かつて同じ蕎麦店からのれん分けした近隣の蕎麦店 X 社の経営者が、自身の高齢と後継者不在のために店舗の閉鎖を検討していた。A 社経営者に経営権の引き継ぎが打診されたため、2023 年より事業を譲り受けることとなった。A 社の経営者は、X 社との経営統合による新たな展開によって、これまで以上の売上高を期待できるという見通しを持っていた。

X 社は A 社から 3km ほどの距離に位置し、資本金 1 千万円、従業員 12 名（正社員 4 名、アルバイト 8 名）の体制で経営していた。店舗は 50 席で一見の駅利用者や通勤客をターゲットとしており、A 社よりは客単価を抑えて顧客回転率を高めるオペレーションであったため、接客やサービスは省力化されてきた。原材料の調達については、X 社経営者の個人的なつながりがある中堅の食品卸売業者より仕入れていた。この食品卸売業者は、地元産の高品質な原材料をも扱う生産者と直接取引をしていた。社内の従業員の業務に関しては、厨房、接客、管理の担当制があり X 社経営者が定めた業務ルーティンで運営されていた。厨房、接客、管理の従業員は担当業務に専念するのみで横のつながりが少なく、淡々と日々のルーティンをこなしている状況であった。店舗レイアウトやメニューの変更などの担当を横断する意思疎通が必要な場合、X 社経営者がそれを補っていた。

10 年前に駅の構内に建設された商業ビル内に、ファーストフード店やチェーン経営の蕎麦店が進出して競合するようになり、駅前に立地しながらも急速に客足が鈍くなり売上高も減少し始めていた。この頃から、X 社では価格を下げて対応を始めるとともに、朝昼から深夜までの終日営業に変更した。ただ、駅構内に出店した大手外食チェーンとの価格競争は難しく、商品やサービスの差別化が必要であった。営業時間が、早朝から夜遅くまでであったことから、アルバイト従業員のシフト制を敷いて対応していたが、コロナ禍の影響でさらに来店客が減少し、営業時間を大幅に短縮し、アルバイトの数を 16 名から 8 名に減らしてシフト制を廃止していた。ただ、営業時間内は厨房も接客もオペレーションに忙殺されることから、仕事がきついことを理由に離職率も高く、常にアルバイトを募集する必要があった。

近年では、地域の食べ歩きを目的とした外国人観光客や若者が増え始めた。とりわけ SNS の口コミやグルメアプリを頼りに、公共交通機関を利用する来訪者が目立つようになった。X 社を買収後の経営統合にともなって、不安になった X 社の正社員やアルバイトから退職に関わる相談が出てきている。A 社ではどのように経営統合を進めていくべきか、中小企業診断士に相談することとした。

## 設問文

### 第 1 問（配点 20 点）

統合前の A 社における ① 強みと ② 弱みについて、それぞれ 30 字以内で述べよ。

#### ① 強み

#### ② 弱み

### 第 2 問（配点 20 点）

A 社の現経営者は、先代経営者と比べてどのような戦略上の差別化を行ってきたか、かつその狙いは何か。100 字以内で述べよ。

### 第 3 問（配点 20 点）

A 社経営者は、経営統合に先立って、X 社のどのような点に留意するべきか。100 字以内で助言せよ。

### 第 4 問（配点 40 点）

A 社と X 社の経営統合過程のマネジメントについて、以下の設問に答えよ。

#### （設問 1）

どのように組織の統合を進めていくべきか。80 字以内で助言せよ。

#### （設問 2）

今後、どのような事業を展開していくべきか。競争戦略や成長戦略の観点から 100 字以内で助言せよ。

## 出題の趣旨

### 第 1 問（配点 20 点）

X 社との経営統合前における A 社の内部環境を分析する能力を問う問題である。

### 第 2 問（配点 20 点）

A 社の現経営者は、入社以来、父である先代経営者と異なる経営戦略を展開してきた。本問は、A 社を取り巻く経営環境の変化に伴い、過去の経営戦略との違いとその目的について、考察する能力を問う問題である。

### 第 3 問（配点 20 点）

今後、顧客や商品サービス、立地や店舗オペレーションなどの面で異質な 2 社（A 社と X 社）が経営統合するに当たって、A 社経営者が事前に留意しておくべき、経営戦略や経営組織に関わる諸課題を分析する能力を問う問題である。

### 第 4 問（配点 40 点）

#### （設問 1）

A 社と X 社の経営統合プロセスにおいて、どのように統合後の経営の方向性を共有し、いかに両社間の意思疎通などを図るかについて、考察する能力を問う問題である。

#### （設問 2）

A 社と X 社双方の弱みを克服し、互いの強みを活かしていける競争戦略を立案すると共に、経営統合によるシナジーを活かせる今後の成長戦略を描く能力を問う問題である。

# 令和 5 年度（2023 年度）事例 Ⅰ 回答と解説

## 第 1 問（配点 20 点）

### 設問文

統合前の A 社における ① 強みと ② 弱みについて、それぞれ 30 字以内で述べよ。

### 回答例

- **① 強み (23 字)：質の高い商品・サービスと従業員が定着した組織。**
- **② 弱み (21 字)：原材料の仕入れの不安定化と顧客層の高齢化。**

### 解説

- **問題文の該当箇所**

  - **① 強み**
    - 「使用する原材料も厳選して、以前よりも価格を引き上げた。また、看板となるオリジナルメニューを開発し、近隣の競合する外食店とは異なる、商品とサービスの質を高めることで、差別化を行った。」
    - 「チームとして相互に助け合う土壌が生まれ、従業員が定着するようになった。とりわけ接客においては、自主的に問題点を提起し解決するような風土が醸成されていた。」
  - **② 弱み**
    - 「近隣の原材料の仕入れ業者の高齢化によって、原材料の仕入れが不安定になり、新たな供給先の確保が必要となりつつある。」
    - 「常連である地元の顧客も高齢化し、新たな顧客層の取り込みがますます重要となっていった。」

- **答案作成の根拠**

  - **① 強み**: 現経営者の下で、A 社は商品・サービスの質向上による差別化に成功している。また、組織面では、従業員の定着率が高く、チームワークが機能し、接客において自律的な改善風土が醸成されている。これらは A 社の競争優位性の源泉であり、強みと判断できる。
  - **② 弱み**: A 社は、原材料の仕入れ先が高齢化により不安定になっているという「供給面」の課題と、既存の主要顧客層が高齢化し、新規顧客の開拓が必要という「需要面」の課題を抱えている。これらは今後の事業継続におけるリスクであり、弱みと判断できる。

- **使用した経営学の知識**
  - **SWOT 分析**: 企業の内部環境である強み (Strengths) と弱み (Weaknesses)、外部環境である機会 (Opportunities) と脅威 (Threats) を分析するフレームワーク。本問は内部環境である「強み」と「弱み」の分析が求められている。

## 第 2 問（配点 20 点）

### 設問文

A 社の現経営者は、先代経営者と比べてどのような戦略上の差別化を行ってきたか、かつその狙いは何か。100 字以内で述べよ。

### 回答例 (99 字)

**総花的メニューで出前中心の先代に対し、ファミリー層に絞り、蕎麦に資源を集中して高付加価値化を図る差別化集中戦略。狙いは、競合との価格競争を回避し、顧客満足度を高めて安定的な収益を確保することである。**

### 解説

- **問題文の該当箇所**

  - **先代の戦略**: 「うどん、丼もの、カレー、ウナギ、豚カツ、オムライスなどもメニューに加え始め、まちの食堂的な役割」「出前中心の営業を展開」
  - **現経営者の戦略**: 「メインの客層を地元のファミリー層に絞り込んだ」「総花的なメニューを見直し、・・・元々の看板であった蕎麦に資源を集中した」「出前をやめて来店のみの経営」「使用する原材料も厳選して、以前よりも価格を引き上げた」「商品とサービスの質を高めることで、差別化を行った」
  - **狙い**: 「近隣のファミリーレストランやうどんやラーメンなどのチェーン店、コンビニエンスストアなどの競合が多数現れるようになり、売上高の大半を占める昼食の顧客需要が奪われるようになった」状況に対し、「近隣の競合する外食店とは異なる」価値を提供し、「安定的に利益を確保できる体制となった」。

- **答案作成の根拠**

  - 先代は、地域のニーズに応える形でメニューを拡大する「非選択的」な戦略であったが、競合の増加により強みが埋没した。
  - それに対し、現経営者は「ファミリー層」という特定の顧客セグメントにターゲットを絞り込み、リソースを「蕎麦」に集中させ、原材料の厳選やオリジナルメニュー開発によって「高付加価値化」を実現した。
  - この戦略転換の狙いは、多数の競合との消耗戦である価格競争を避け、特定の顧客層から強い支持を得ることで、持続的な利益を確保することにある。

- **使用した経営学の知識**
  - **競争戦略（マイケル・ポーター）**: 企業の競争優位の源泉を「コストリーダーシップ戦略」「差別化戦略」「集中戦略」の 3 つの基本戦略に分類する。現経営者の戦略は、特定の市場（ファミリー層）を対象に、独自性（高品質な商品・サービス）で競争優位を築く「**差別化集中戦略**」に該当する。

## 第 3 問（配点 20 点）

### 設問文

A 社経営者は、経営統合に先立って、X 社のどのような点に留意するべきか。100 字以内で助言せよ。

### 回答例 (99 字)

**従業員の不安による離職リスク、トップダウンで連携が希薄な組織文化、低価格戦略が行き詰まっている点に留意するべきである。A 社との違いを理解し、丁寧なコミュニケーションで従業員の離職を防ぐ必要がある。**

### 解説

- **問題文の該当箇所**

  - **組織面の課題**: 「不安になった X 社の正社員やアルバイトから退職に関わる相談が出てきている」「横のつながりが少なく、淡々と日々のルーティンをこなしている状況であった」「仕事がきついことを理由に離職率も高く」
  - **戦略面の課題**: 「大手外食チェーンとの価格競争は難しく、商品やサービスの差別化が必要であった」「急速に客足が鈍くなり売上高も減少し始めていた」
  - **A 社との違い**: A 社は「チームとして相互に助け合う土壌」があるが、X 社は「横のつながりが少なく」、意思疎通は「X 社経営者がそれを補っていた」。

- **答案作成の根拠**

  - 経営統合を成功させるには、まず相手企業の現状を正確に把握する必要がある。X 社は、A 社とは対照的な組織文化を持ち、従業員は統合に強い不安を感じている。これを放置すれば、人材流出により統合後の運営が困難になる。
  - また、事業面でも低価格戦略が機能不全に陥っており、A 社のノウハウを活かした改革が必要な状態である。
  - したがって、A 社経営者は、これらの「組織」と「戦略」両面の課題、特に A 社との文化的な違いとそれに起因する従業員の離職リスクに最大限留意し、慎重な対応を準備する必要がある。

- **使用した経営学の知識**
  - **M&A (合併・買収)**: 経営統合における成功要因の一つとして、人事・組織面の統合プロセス（PMI: Post Merger Integration）の重要性が挙げられる。特に、買収対象企業の組織文化や従業員の心理状態を把握し、適切なコミュニケーションをとることは、人材の流出を防ぎ、シナジーを創出する上で不可欠である。

## 第 4 問（配点 40 点）

### 設問文

A 社と X 社の経営統合過程のマネジメントについて、以下の設問に答えよ。

### （設問 1）

どのように組織の統合を進めていくべきか。80 字以内で助言せよ。

### 回答例 (80 字)

**A 社経営者が統合後のビジョンを示し、X 社従業員との対話で不安を払拭する。両社の人事交流を促進し、相互理解を深め、チームワークを活かした組織文化の醸成を図る。**

#### 解説

- **問題文の該当箇所**

  - **X 社の状況**: 「不安になった X 社の正社員やアルバイトから退職に関わる相談」「厨房、接客、管理の従業員は担当業務に専念するのみで横のつながりが少なく」
  - **A 社の強み**: 「チームとして相互に助け合う土壌」「自主的に問題点を提起し解決するような風土」

- **答案作成の根拠**

  - X 社と A 社は組織文化が大きく異なるため、一方的な統合は反発を招き、人材流出につながる。
  - 第一に、A 社経営者が自ら統合後の会社の目指す姿（ビジョン）を語り、従業員の雇用や処遇に関する不安を解消するための対話の場を設けることが不可欠である。
  - 第二に、A 社の強みであるチームワークや自律的な風土を X 社に根付かせるため、急進的な改革ではなく、合同研修や人事交流といったソフトな施策を通じて、従業員間の相互理解を促し、時間をかけて組織文化の一体感を醸成していくべきである。

- **使用した経営学の知識**
  - **組織変革プロセス**: 組織変革を成功させるためには、① 変革の必要性の共有、② ビジョンの提示、③ 従業員の参画とコミュニケーション、④ 成功体験の積み重ねといったプロセスが重要となる。本問では、特に初期段階におけるビジョンの共有とコミュニケーションの重要性が問われている。
  - **PMI (Post Merger Integration)**: M&A 後の統合プロセス。文化の衝突を避け、円滑な統合を実現するために、コミュニケーション戦略や人材交流プログラムの設計が鍵となる。

### （設問 2）

今後、どのような事業を展開していくべきか。競争戦略や成長戦略の観点から 100 字以内で助言せよ。

### 回答例 (99 字)

**X 社の仕入網を活用し高品質な原材料を安定調達する。X 社は駅前の立地を活かし観光客や若者向けに差別化を図る。A 社のノウハウで X 社の商品・サービスを強化し、新顧客層を開拓して事業を成長させる。**

#### 解説

- **問題文の該当箇所**

  - **シナジー要素**:
    - 仕入れ: X 社は「地元産の高品質な原材料をも扱う生産者と直接取引」する卸売業者と繋がりがある。A 社は「原材料の仕入れが不安定」という課題を抱える。
    - 立地・顧客層: A 社は「県道沿い」で「地元のファミリー層」が中心。X 社は「駅利用者や通勤客をターゲット」とし、「外国人観光客や若者が増え始めた」駅前に立地。
  - **A 社の強み**: 「商品とサービスの質を高めることで、差別化」するノウハウ。

- **答案作成の根拠**

  - **競争戦略**: 統合後の 2 店舗は、それぞれの立地特性と強みを活かした差別化を図るべきである。A 社は既存のファミリー層向け高付加価値路線を維持・強化。X 社は駅前の立地を活かし、A 社にはない新たな顧客層である「観光客や若者」をターゲットとした差別化戦略（例：食べ歩きメニュー、手軽な高品質セット）に転換する。これにより、社内でのカニバリゼーション（共食い）を避ける。
  - **成長戦略**:
    - **弱みの克服**: X 社の仕入れルートを活用することで、A 社の弱みであった原材料の安定調達が可能になる。これは統合による直接的なシナジー効果である。
    - **新市場開拓**: A 社の強みである商品開発力や接客ノウハウを X 社に導入し、商品・サービスを強化する。これにより、X 社の店舗で「観光客・若者」という新規顧客層を開拓し、企業全体の成長を目指す。

- **使用した経営学の知識**
  - **アンゾフの成長マトリクス**: 企業の成長戦略を「市場浸透」「新製品開発」「新市場開拓」「多角化」の 4 つに分類する。本件は、既存のノウハウ（製品）を新しい顧客層（市場）に展開する「**新市場開拓**」と、新メニュー開発による「**新製品開発**」の要素を組み合わせた成長戦略を描くことができる。
  - **シナジー効果**: 経営資源の共有（仕入れ）、ノウハウの移転（商品開発・接客）、販売チャネルの相互活用などにより、統合した企業が個別の企業価値の合計を上回る価値を創造すること。

## AI への指示

あなたは、中小企業診断士二次試験の採点官です。二次試験は上位 18%しか合格できない難関試験です。そのため、上位 10％に入れるように厳しく添削してください。

**評価の基本方針**

- **模範解答は絶対的な正解ではなく、あくまで高得点答案の一例として扱います。**
- あなたの解答の評価は、第一に**与件文の記述と設問要求に忠実であるか**、第二に**中小企業診断士としての一貫した論理が展開できているか**を最優先の基準とします。
- 模範解答とは異なる切り口や着眼点であっても、それが与件文に根拠を持ち、論理的に妥当であれば、その**独自の価値を積極的に評価**してください。
- 模範解答は、比較対象として「こういう切り口・要素もある」という**視点を提供するもの**として活用し、あなたの解答との優劣を単純に比較するのではなく、多角的な分析のために使用してください。

上記の基本方針に基づき、以下の入力情報と評価基準に従って、**60 点の合格ラインを安定して超えることを目的とした現実的な視点**で私の解答を添削してください。**加点できそうなポイントと、失点を防ぐべきポイント**をバランス良く指摘してください。

評価は点数ではなく、下記の**ABCDEF 評価基準**に沿って行ってください。

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### ABCDEF 評価基準

- **A 評価 (完璧 / 80 点以上):** 設問要求を完全に満たし、複数の重要な根拠を的確に網羅している。論理構成が極めて明快で、非の打ちどころがないレベル。
- **B 評価 (高得点レベル / 70 点〜79 点):** 設問要求に的確に応え、重要な根拠を複数盛り込んでいる。論理構成が明快な、上位合格答案レベル。
- **C 評価 (合格レベル / 60 点〜69 点):** 設問の主要な要求を満たしており、大きな論理的破綻がない。安定して合格点をクリアできるレベル。
- **D 評価 (合格ボーダーライン / 55 点〜59 点):** 解答の方向性は合っているが、根拠の不足や論理の飛躍が散見される。合否が分かれるレベル。
- **E 評価 (要改善レベル / 50 点〜54 点):** 解答の方向性に部分的な誤りがあるか、根拠が著しく不足している。合格には改善が必要なレベル。
- **F 評価 (不合格レベル / 49 点以下):** 設問の意図の誤解や、与件文の無視など、根本的な改善が必要なレベル。

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### 入力情報

与件文、設問文、出題の趣旨、解説、あなたの回答を参照してください。

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### 出力項目

以下の形式で、詳細なフィードバックをお願いします。

冒頭で `ABCDEF 評価基準`の定義を説明します。

**1. 設問ごとの添削**

**模範解答（比較参考用）**

`回答例と解説`の回答例を出力してください。

**あなたの回答**

模範回答との比較用にあなたの回答を掲載してください。

- **評価:** この設問の評価を **A / B / C / D / E / F** で端的に示してください。

- **フィードバック:**

- **① 設問解釈と方向性:** 設問の意図を正しく捉えられているか。解答の方向性は適切か。模範解答とは違う切り口だが、与件文・設問要求に照らして有効か、といった視点で評価してください。
- **② 与件文の活用:** 解答の根拠として、与件文中のどの SWOT 情報を、どの程度効果的に使えているか。根拠の抽出漏れや解釈の間違いはないか。
- **③ 知識と論理構成:** 診断士としての経営知識を適切に応用できているか。「A だから B になる」という因果関係は明確で、論理に飛躍はないか。模範解答とは異なる論理展開でも、それが妥当であれば評価してください。
- **④ 具体性と表現:** 抽象論に終始せず、企業の状況に合わせた具体的な記述ができているか。冗長な表現や不適切な言葉遣いはないか。
- **改善提案:**どうすれば A・B 評価の解答に近づけるか、**「どの与件文のこの部分を使い、このように論理を展開すべきだった」**というように、具体的かつ実践的な改善案を提示してください。あなたの解答の優れた点を活かす形での改善案も歓迎します。

**2. 総評**

- **総合評価:** 全ての設問を考慮した最終評価を **A / B / C / D / E / F** で示してください。
- **全体を通しての強み:** 今後の学習でも活かすべき、あなたの解答の良い点を挙げてください。（模範解答にない独自の視点など）
- **全体を通しての課題:** 合格のために、最も優先的に改善すべき点を指摘してください。
- **合格に向けたアドバイス:** 今後の学習方針について、具体的なアドバイスをお願いします。

## あなたの回答

### 第 1 問（配点 20 点）

#### ① 強み

#### ② 弱み

### 第 2 問（配点 20 点）

### 第 3 問（配点 20 点）

### 第 4 問（配点 40 点）

#### （設問 1）

#### （設問 2）