平成 23 年度（2011 年度） 事例 Ⅰ

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# 平成 23 年度（2011 年度） 事例 Ⅰ

## 与件文

A 社は、資本金 1 億円、年間売上高約 37 億円の医療品メーカーである。主な取扱商品は、医家向けおよび一般家庭向けの医療品であるが、近年、化粧品や健康食品の事業にも参入している。従業員約 230 名のうち、非正規社員は 20 名程度である。A 社は、中小企業には珍しく、創業家一族は社長でも大株主でもない。現社長は、高校卒業後に数年間の工場勤務を経て、創業家のトップの下で営業担当者として本社や首都圏の支店で勤務した後、40 歳代の初めに本社の営業部門の管理職に就いた。その後、A 社は業績面で少なからず浮き沈みがあったものの、現社長がトップに就任して以降、比較的順調に事業を拡大してきた。近年の国内の景気低迷の中にあっても、毎年 1 億円程度の増収を達成しており、わが国とは法や規制の異なる欧州や米国、今後の成長が期待される中国など海外市場の開拓にも積極的に取り組み始めている。

A 社は、創業以来、打ち身やねんざ治療の膏薬を主力商品としてきたが、その後、一般家庭向け医療品分野で商品ラインアップを充実させ、事業規模を拡大してきた。A 社が全国市場でその名を知られるようになったのは、高度経済成長期に開発したガーゼ付の救急用絆創膏を発売して以降である。

長年にわたって一族で事業を継承し拡大してきたが、1970 年代初め、高度経済成長期の終焉とともに、工場設備の拡充や近代化、福利厚生施設の充実を進めただけでなく、これまで経験のなかった不動産事業や医療品以外の物販事業へも進出した。しかし、資金繰りが悪化し本業にも影響を及ぼすようになると、A 社は取引銀行や原材料を購入していた仕入れ先に支援を求め、企業再建に取り組むことになり、金融機関から役員を迎えたこともある。

経営の負担となっていた事業の整理統合に着手し再建のめどが立ち始めると、創業家一族の勢力が復活した。しかし、1980 年代初め、競合企業が A 社の主力市場に参入し、差別化競争や価格競争が激化すると、再び経営不振に陥った。もはや金融機関からの支援は期待できず、複数の仕入れ先に経営権を譲渡する形となり、創業家一族による支配体制は終焉した。

しかし、仕入れ先から送り込まれた役員や社長の下では経営再建はほとんど進まず、景気の追い風の中でも現状維持が精一杯であった。さらに、バブル経済の崩壊により状況が悪化すると、存続確保のために既存事業の改革が急務となり、当時、常務取締役で営業最前線にいた現社長が全権を持って事業運営にあたることとなった。

医療品事業では、主力商品の絆創膏製造で培った技術を応用し、より付加価値の高い商品を一般家庭向けだけでなく医家向け市場にも供給することを目指した。医家向け新製品の開発には医療現場のニーズ把握が不可欠であり、A 社は製品開発のヒントを得るために医療品販売会社の営業担当者に同行し、現場の声の収集に積極的に取り組んだ。こうした地道で現場に密着した活動が、極薄型の絆創膏や使い捨ての消毒薬付き綿棒など、「安心・安全・安価」で治療効率を高める製品開発につながっている。

また、以前から救急用絆創膏中心の医療品依存を懸念していた現社長は事業多角化にも乗り出し、「健康・美」を求める中高年層をターゲットに化粧品事業や健康食品事業に参入した。これら新規事業は、開発から販売までを自己完結せず、地元の大学や研究機関、流通業者と提携して展開されている。たとえば、化粧品事業では地元大学との共同開発により原材料コストを大幅に削減し、成分改善にも成功した。また、健康食品事業では地元生協と新商品の共同開発や共同販売を行っている。

このように、A 社は本業の事業革新とともに、研究機関や流通業者との連携による多角化推進で、業績不振に苦しむ同業者が多い中でも一定の成長を確保している。しかし、経営環境の大きな変化下で足踏みは許されず、成功に安住して「ゆでガエル」化する状況を回避し、チャレンジ精神を維持することが現社長の大きな課題である。

## 設問文

### 第 1 問（配点 40 点）

A 社は、かつて一般家庭向け医療品を中心に事業展開してきた。しかし、近年の経営環境の変化の中で、医家向け医療品分野での事業強化に積極的に取り組んでいる。このことに関連して、以下の設問に答えよ。

#### 設問 1

A 社にとって、かつて主力製品であった一般家庭向け医療品と、近年注力し始めている医家向け医療品では、営業活動にどのような違いが求められるか。120 字以内で説明せよ。

#### 設問 2

近年、A 社が医家向け市場に注力しているのはなぜか。その理由を、120 字以内で説明せよ。

### 第 2 問（配点 20 点）

厳しい競争下にある医療品業界では、新商品や新規技術の開発が極めて重要である。しかし、A 社では自社開発技術の特許をあえて出願しない場合もある。その理由として考えられることを、100 字以内で説明せよ。

### 第 3 問（配点 20 点）

A 社は中小企業には珍しく、創業家一族による同族企業ではなく、仕入れ先や社員持株会などが主な出資者である。このような所有と経営の分離のプラス面とマイナス面の両面について、120 字以内で述べよ。

### 第 4 問（配点 20 点）

同業他社に比べ業績が良く、待遇も大手企業と遜色のない A 社は、3 年以内に売上高 40 億円達成を目標としている。その実現のため、どのような組織管理上の施策を講じるべきか、中小企業診断士としてアドバイスを求められた。120 字以内で説明せよ。

## 出題の趣旨

### 第 1 問（配点 40 点）

A 社の主力事業である医療品業界の環境変化と事業強化に関して、基本的理解力と分析力を問う問題である。

#### 設問 1

一般家庭用医療品の営業活動と医家向け医療品の営業活動の違いを問うことによって、顧客に対する A 社の組織的対応の違いについて基本的理解力を問う問題である。

#### 設問 2

医家向け市場といった新しい市場への A 社の参入が、どのような背景・条件で下で行われたのかについて分析する能力を問う問題である。

### 第 2 問（配点 20 点）

独自製品の企画、開発に導入・活用されたノウハウと技術の保護について、A 社の特許戦略上の意図を分析する能力を問う問題である。

### 第 3 問（配点 20 点）

中小企業の多くにみられる創業家一族経営が事業に及ぼす影響を踏まえ、A 社にとって所有と経営の分離がどのようなメリットとデメリットをもつかについて、基本的理解力を問う問題である。

### 第 4 問（配点 20 点）

一定の成長を確保している A 社が継続的に成長していく組織能力を維持・強化していくための組織管理上の施策について、助言能力を問う問題である。

# 平成 23 年度（2011 年度）事例 Ⅰ 回答と解説

## 第 1 問（配点 40 点）

### 設問文

A 社は、かつて一般家庭向け医療品を中心に事業展開してきた。しかし、近年の経営環境の変化の中で、医家向け医療品分野での事業強化に積極的に取り組んでいる。このことに関連して、以下の設問に答えよ。

### 設問 1

A 社にとって、かつて主力製品であった一般家庭向け医療品と、近年注力し始めている医家向け医療品では、営業活動にどのような違いが求められるか。120 字以内で説明せよ。

### 回答例（119 字）

**一般家庭向けでは不特定多数の消費者への広告宣伝や小売店への配荷が中心となる。一方、医家向けでは専門知識を持つ医師や看護師に対し、製品の有効性や安全性を直接説明し、医療現場のニーズを収集して製品開発に繋げる、双方向の提案型営業が求められる。**

#### 解説

- **問題文の該当箇所**

  - 「一般家庭向け医療品分野で商品ラインアップを充実させ、事業規模を拡大」
  - 「ガーゼ付の救急用絆創膏を発売して以降」「全国市場でその名を知られるようになった」
  - 医家向けについて「医療現場のニーズ把握が不可欠」「医療品販売会社の営業担当者に同行し、現場の声の収集に積極的に取り組んだ」

- **答案作成の根拠**
  与件文から、一般家庭向け事業は製品力で全国に普及したことから、マス市場を対象としたプル戦略（広告宣伝など）や小売店への配荷が中心と推察される。一方、医家向け事業では、医療従事者という専門家を相手にするため、直接対話し、現場のニーズを的確に把握・収集する活動が明記されている。この違いは、顧客（ターゲット）の違いに起因する。一般家庭向け（BtoC）では顧客は一般消費者であり、医家向け（BtoB）では顧客は専門家である医師や医療機関となる。この顧客特性の違いが営業活動の違いに直結する。

- **使用した経営学の知識**
  - **BtoC マーケティングと BtoB マーケティング**: ターゲット顧客の違い（一般消費者 vs 組織・専門家）により、アプローチが異なる。BtoC は感情的・衝動的購買が多く、広告宣伝が有効。BtoB は合理的・専門的判断が求められ、人的販売やソリューション営業が重要となる。
  - **プル戦略とプッシュ戦略**: 一般家庭向けは広告で消費者の指名買いを促す「プル戦略」が有効。医家向けは営業担当者が直接医療従事者に働きかける「プッシュ戦略」の要素が強い。

### 設問 2

近年、A 社が医家向け市場に注力しているのはなぜか。その理由を、120 字以内で説明せよ。

### 回答例（119 字）

**理由は、① 主力であった一般家庭向け市場が、競合参入による価格競争の激化で収益性が低下したこと、② 絆創膏製造で培った技術力を応用し、医療現場の専門的ニーズに応える高付加価値な製品を開発・供給でき、安定した収益確保と持続的成長が見込めるため。**

#### 解説

- **問題文の該当箇所**

  - 「競合企業が A 社の主力市場に参入し、差別化競争や価格競争が激化」
  - 「主力商品の絆創膏製造で培った技術を応用し、より付加価値の高い商品を一般家庭向けだけでなく医家向け市場にも供給」
  - 「医療現場のニーズ把握が不可欠」「『安心・安全・安価』で治療効率を高める製品開発につながっている」

- **答案作成の根拠**
  A 社が医家向け市場に注力する理由は、外部環境の「脅威」と内部環境の「強み」から説明できる。

  1.  **脅威の回避（市場の魅力度低下）**: 与件文には、かつての主力市場（一般家庭向け）が競争激化に陥ったとある。これは市場の収益性が低下していることを示唆しており、新たな収益源を求める必要があった。
  2.  **強みの活用（自社の競争優位性）**: A 社には「絆創膏製造で培った技術」という強みがある。この技術を応用することで、専門性が高く、かつ「治療効率」が求められる医家向け市場で、高付加価値な製品を開発できる。これにより、価格競争を回避し、安定した収益を確保することが可能になる。

- **使用した経営学の知識**
  - **SWOT 分析**: 自社の「強み（Strength）」を活かして外部環境の「機会（Opportunity）」を捉え、「脅威（Threat）」を回避するという戦略策定のフレームワーク。本件は、技術力という「強み」を活かし、競争激化という「脅威」を避け、専門性の高い医家向け市場という「機会」に参入する戦略と分析できる。
  - **製品・市場マトリクス（アンゾフ）**: 既存の「技術（製品）」を活かして、新たな「医家向け市場」を開拓する「市場開拓戦略」に該当する。

## 第 2 問（配点 20 点）

### 設問文

厳しい競争下にある医療品業界では、新商品や新規技術の開発が極めて重要である。しかし、A 社では自社開発技術の特許をあえて出願しない場合もある。その理由として考えられることを、100 字以内で説明せよ。

### 回答例（98 字）

**特許出願で技術が公開され模倣の恐れがある。そのため、あえて製造ノウハウとして秘匿化し、技術をブラックボックス化することで、他社による解明や類似技術開発を困難にし、長期的な競争優位性を確保するため。**

### 解説

- **問題文の該当箇所**

  - 「主力商品の絆創膏製造で培った技術を応用」
  - 「極薄型の絆創膏や使い捨ての消毒薬付き綿棒」
  - 「A 社は中小企業には珍しく…」

- **答案作成の根拠**
  特許制度のメリットは独占排他権の取得だが、デメリットとして「技術の公開」と「権利維持コスト」「存続期間（20 年）」がある。A 社の製品は、画期的な発明というよりは、既存技術の応用や長年の経験から得られた製造ノウハウの集合体である可能性が高い。このようなノウハウは、特許として権利化するよりも、営業秘密（トレードシークレット）として秘匿化する方が有効な場合がある。技術を公開してしまうと、中小企業である A 社にとって、大企業に資本力で対抗されたり、特許網を回避した改良技術を開発されたりするリスクが高い。むしろノウハウとして社内に留保し、模倣を困難にさせる方が、事実上の独占状態を長く維持できるという戦略的判断が考えられる。

- **使用した経営学の知識**
  - **知的財産戦略**: 企業の競争優位を維持するための知財の活用戦略。特許権で権利を明確化する「オープン戦略」と、ノウハウとして秘匿化する「クローズ戦略」がある。製品や技術の特性、企業の体力に応じて最適な戦略を選択する必要がある。
  - **トレードシークレット（営業秘密）**: 公然と知られていない、有用な、秘密として管理されている生産方法、販売方法その他の事業活動に有用な技術上又は営業上の情報。不正な手段による取得や使用から法的に保護される。

## 第 3 問（配点 20 点）

### 設問文

A 社は中小企業には珍しく、創業家一族による同族企業ではなく、仕入れ先や社員持株会などが主な出資者である。このような所有と経営の分離のプラス面とマイナス面の両面について、120 字以内で述べよ。

### 回答例（120 字）

**プラス面は、創業家の意向に縛られず、能力本位の経営者登用が可能となり、長期的な視点で経営改革を断行できること。マイナス面は、株主の利害が分散し、経営監視が弱まり規律が緩む、あるいは逆に経営への牽制が働き、迅速な意思決定が鈍る恐れがあること。**

### 解説

- **問題文の該当箇所**

  - 「創業家一族は社長でも大株主でもない」
  - 「現社長がトップに就任して以降、比較的順調に事業を拡大」
  - 「仕入れ先から送り込まれた役員や社長の下では経営再建はほとんど進まず」
  - 「仕入れ先や社員持株会などが主な出資者」

- **答案作成の根拠**
  所有と経営の分離に関する一般的なメリット・デメリットを与件文の状況に即して記述する。

  - **プラス面**: 創業家が経営を支配していた時代には多角化の失敗があった一方、非同族の現社長が手腕を発揮して業績を回復させた事実から、「能力主義に基づく経営者選抜」と「大胆な改革の断行」がメリットとして挙げられる。
  - **マイナス面**: 所有者である仕入先から派遣された経営陣が機能しなかった過去がある。これは、所有者（株主）と経営者の利害が必ずしも一致せず、経営が停滞するリスクを示している。株主が複数（仕入先、社員持株会など）いることで利害調整が難しくなったり、逆に経営への関心が薄れ、経営者の規律が緩む（エージェンシー問題）可能性も考えられる。

- **使用した経営学の知識**
  - **所有と経営の分離**: 近代株式会社の基本原則。資本の出資者（所有者＝株主）と、実際の経営担当者（経営者）が別人格である状態。
  - **コーポレート・ガバナンス（企業統治）**: 企業の不正行為を防ぎ、競争力を高めるために経営を監視・規律づける仕組み。所有と経営が分離した企業において特に重要な課題となる。
  - **エージェンシー理論**: 依頼人（プリンシパル＝株主）と代理人（エージェント＝経営者）の間で生じる利害の不一致や情報の非対称性から発生する問題。経営者が株主の利益よりも自己の利益を優先するなど。

## 第 4 問（配点 20 点）

### 設問文

同業他社に比べ業績が良く、待遇も大手企業と遜色のない A 社は、3 年以内に売上高 40 億円達成を目標としている。その実現のため、どのような組織管理上の施策を講じるべきか、中小企業診断士としてアドバイスを求められた。120 字以内で説明せよ。

### 回答例（120 字）

**現社長への権限集中を解消し、① 医療品、化粧品、海外等の事業単位で権限と責任を明確にする事業部制組織を導入する。② 挑戦意欲を維持・向上のため、成果や挑戦プロセスを評価し、次世代の経営幹部候補を育成・登用する人事制度を構築し、組織活性化を図る。**

### 解説

- **問題文の該当箇所**

  - 「成功に安住して『ゆでガエル』化する状況を回避し、チャレンジ精神を維持することが現社長の大きな課題」
  - 「医療品事業」「化粧品事業」「健康食品事業」「海外市場の開拓」と事業が多角化・グローバル化している。
  - 「現社長が全権を持って事業運営にあたることとなった」

- **答案作成の根拠**
  A 社の課題は「ゆでガエル化の回避」と「チャレンジ精神の維持」であり、これは組織全体の継続的な成長と革新を促す仕組みが求められていることを意味する。現状は現社長に権限が集中しているが、事業が多角化・グローバル化する中で、このままでは意思決定の遅延や後継者育成の遅れが懸念される。
  そこで、以下の 2 つの施策を提案する。

  1.  **組織構造の改革**: 複数の事業を効率的に運営するため、各事業の特性に応じた迅速な意思決定を可能にする「事業部制組織」への移行が有効。これにより、事業部長に権限を委譲し、次世代リーダーを育成する土壌を作る。
  2.  **人事制度の改革**: 社員の「チャレンジ精神」を具体的な行動に繋げるため、挑戦したこと自体やそのプロセスを評価する制度を導入する。失敗を許容し、再挑戦を促す文化を醸成することで、組織の硬直化（ゆでガエル化）を防ぎ、イノベーションを促進する。

- **使用した経営学の知識**
  - **組織構造論**: 企業の成長や事業の多角化に伴い、機能別組織から事業部制組織へと移行するのが一般的。環境変化への迅速な対応が可能となる。
  - **権限委譲（エンパワーメント）**: 上位者が持つ権限の一部を下位者に移し、自律的な判断と行動を促すこと。従業員のモチベーション向上や能力開発に繋がる。
  - **人事評価制度**: 従業員の行動や成果を評価し、処遇に反映させる仕組み。企業の戦略や目指す組織文化を実現するための重要なツールとなる。「ゆでガエル化防止」という課題に対応するため、挑戦を促す評価制度が求められる。

## AI への指示

あなたは、中小企業診断士二次試験の採点官です。二次試験は上位 18%しか合格できない難関試験です。そのため、上位 10％に入れるように厳しく添削してください。

**評価の基本方針**

- **模範解答は絶対的な正解ではなく、あくまで高得点答案の一例として扱います。**
- あなたの解答の評価は、第一に**与件文の記述と設問要求に忠実であるか**、第二に**中小企業診断士としての一貫した論理が展開できているか**を最優先の基準とします。
- 模範解答とは異なる切り口や着眼点であっても、それが与件文に根拠を持ち、論理的に妥当であれば、その**独自の価値を積極的に評価**してください。
- 模範解答は、比較対象として「こういう切り口・要素もある」という**視点を提供するもの**として活用し、あなたの解答との優劣を単純に比較するのではなく、多角的な分析のために使用してください。

上記の基本方針に基づき、以下の入力情報と評価基準に従って、**60 点の合格ラインを安定して超えることを目的とした現実的な視点**で私の解答を添削してください。**加点できそうなポイントと、失点を防ぐべきポイント**をバランス良く指摘してください。

評価は点数ではなく、下記の**ABCDEF 評価基準**に沿って行ってください。

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### ABCDEF 評価基準

- **A 評価 (完璧 / 80 点以上):** 設問要求を完全に満たし、複数の重要な根拠を的確に網羅している。論理構成が極めて明快で、非の打ちどころがないレベル。
- **B 評価 (高得点レベル / 70 点〜79 点):** 設問要求に的確に応え、重要な根拠を複数盛り込んでいる。論理構成が明快な、上位合格答案レベル。
- **C 評価 (合格レベル / 60 点〜69 点):** 設問の主要な要求を満たしており、大きな論理的破綻がない。安定して合格点をクリアできるレベル。
- **D 評価 (合格ボーダーライン / 55 点〜59 点):** 解答の方向性は合っているが、根拠の不足や論理の飛躍が散見される。合否が分かれるレベル。
- **E 評価 (要改善レベル / 50 点〜54 点):** 解答の方向性に部分的な誤りがあるか、根拠が著しく不足している。合格には改善が必要なレベル。
- **F 評価 (不合格レベル / 49 点以下):** 設問の意図の誤解や、与件文の無視など、根本的な改善が必要なレベル。

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### 入力情報

与件文、設問文、出題の趣旨、解説、あなたの回答を参照してください。

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### 出力項目

以下の形式で、詳細なフィードバックをお願いします。

冒頭で `ABCDEF 評価基準`の定義を説明します。

**1. 設問ごとの添削**

**模範解答（比較参考用）**

`回答例と解説`の回答例を出力してください。

**あなたの回答**

模範回答との比較用にあなたの回答を掲載してください。

- **評価:** この設問の評価を **A / B / C / D / E / F** で端的に示してください。

- **フィードバック:**

- **① 設問解釈と方向性:** 設問の意図を正しく捉えられているか。解答の方向性は適切か。模範解答とは違う切り口だが、与件文・設問要求に照らして有効か、といった視点で評価してください。
- **② 与件文の活用:** 解答の根拠として、与件文中のどの SWOT 情報を、どの程度効果的に使えているか。根拠の抽出漏れや解釈の間違いはないか。
- **③ 知識と論理構成:** 診断士としての経営知識を適切に応用できているか。「A だから B になる」という因果関係は明確で、論理に飛躍はないか。模範解答とは異なる論理展開でも、それが妥当であれば評価してください。
- **④ 具体性と表現:** 抽象論に終始せず、企業の状況に合わせた具体的な記述ができているか。冗長な表現や不適切な言葉遣いはないか。
- **改善提案:**どうすれば A・B 評価の解答に近づけるか、**「どの与件文のこの部分を使い、このように論理を展開すべきだった」**というように、具体的かつ実践的な改善案を提示してください。あなたの解答の優れた点を活かす形での改善案も歓迎します。

**2. 総評**

- **総合評価:** 全ての設問を考慮した最終評価を **A / B / C / D / E / F** で示してください。
- **全体を通しての強み:** 今後の学習でも活かすべき、あなたの解答の良い点を挙げてください。（模範解答にない独自の視点など）
- **全体を通しての課題:** 合格のために、最も優先的に改善すべき点を指摘してください。
- **合格に向けたアドバイス:** 今後の学習方針について、具体的なアドバイスをお願いします。

## あなたの回答

### 第 1 問（配点 40 点）

#### 設問 1

#### 設問 2

### 第 2 問（配点 20 点）

### 第 3 問（配点 20 点）

### 第 4 問（配点 20 点）