2025 年度 事例 Ⅰ A 社（木材加工業） 口述試験想定問答集

1. 経営戦略・事業環境に関する質問

Q1. A 社が新規事業である「木製知育玩具事業」に参入した最大の理由は何だと考えますか？

最大の理由は、主力である内装材事業の市場縮小や公共案件の不安定化という外部環境の脅威に対し、経営のリスク分散を図るためです。 また、「木育」への関心の高まりという機会に加え、自社の理念との適合性、そしてイベントでの顧客反応を見た社長が事業の将来性を確信したことも大きな要因です。

Q2. 新規事業（知育玩具）を行う上で、A 社の既存事業（内装材）の強みはどのように活かされていますか？

大きく 2 点あります。 1 点目は技術面です。内装材で培った「薄板加工技術」や「仕上げ技術」は、安全性が求められる玩具製造において高い品質を実現しています。 2 点目は調達ネットワークです。長年の信頼関係に基づく林業家や製材所とのネットワークにより、良質な原材料を安定的に確保できています。

Q3. A 社は新規事業において、外部資源を積極的に活用しています。具体的にどのような効果をもたらしていますか？

外部資源の活用は、A 社のリソース不足を補い、事業スピードを加速させています。 具体的には、県や大学との連携により、実証実験の場やＰＲ機会の獲得、製品開発のアイデアを得ています。また、地域の木工職人との連携により、既存ラインでは難しい「小ロット多品種生産」や「細やかなデザイン」への対応を可能にしています。

2. 組織構造・組織改革に関する質問

Q4. 既存事業の社員たちが、当初、新規事業の必要性を理解できなかったのはなぜだと考えますか？

主な要因は、既存事業の成功体験と固定観念です。 ベテラン社員の多くは内装材の BtoB ビジネスに長く従事しており、思考様式や成功のルールが確立されています。そのため、市場環境の変化に対する危機感が薄く、異質な BtoC ビジネス（玩具）の価値や将来性をイメージできなかったためと考えられます。

Q5. 社長は組織改革を検討していますが、今後 A 社はどのような組織体制を目指すべきだと考えますか？

「既存事業の深化」と「新規事業の探索」を両立できる組織体制を目指すべきです。 具体的には、知育玩具事業を独立した部門（またはプロジェクトチーム）とし、意思決定の権限と責任を明確にします。これにより、既存事業の効率性を維持しつつ、新規事業に必要な柔軟性とスピード感を確保することが重要です。

Q6. 社長の子息が一人で抱え込んでいる状況を改善するために、組織としてどのような対策が必要ですか？

権限委譲とチーム制の導入が必要です。 子息の業務を棚卸しし、定型業務や製造管理などは他の社員に任せ、子息は戦略立案や対外折衝に集中できる体制を作ります。また、X 事業や新規事業に関心のある若手社員を抜擢し、子息を補佐するチームを編成することで、組織的な運営へと移行すべきです。

3. 人的資源管理（HRM）に関する質問

Q7. 新規事業と既存事業では求められるスキルが異なります。A 社は今後、どのように人材を育成・確保すべきですか？

二つのアプローチが必要です。 一つは内部育成です。若手社員を中心に、OJT や大学との連携プロジェクトへの参加を通じて、マーケティングや企画開発のスキルを習得させます。 もう一つは外部人材の活用です。即戦力となる知識が必要な場合は、副業・兼業人材の活用や、中途採用も視野に入れ、不足するノウハウを補完すべきです。

Q8. ベテラン職人の技術を、新規事業にスムーズに継承・適応させるためには、どのような取り組みが有効ですか？

ベテラン職人が「新規事業に関与する意義」を感じられる仕組みが必要です。 例えば、玩具開発の試作段階からベテランを巻き込み、彼らの技術が子供たちの安全や喜びに直結することを実感してもらいます。また、職人の技術指導役としての役割を評価制度に組み込むことで、モチベーションを高めることが有効です。

4. 企業理念・将来の展望に関する質問

Q9. 創業以来の企業理念を再定義する場合、どのような視点を盛り込むべきだと考えますか？

単なる「モノづくり」から 「コトづくり（価値提供）」への転換 という視点を盛り込むべきです。 「木材加工」という手段だけでなく、「木を通じて子供の感性を育む」「豊かな暮らしを創造する」といった、顧客や社会への提供価値（ベネフィット）を中心とした理念に再定義することで、社員のベクトルを合わせやすくなります。

Q10. 今後、A 社が持続的に成長するために、社長に求められる最も重要な役割は何ですか？

「組織文化の変革」と「次世代リーダーの育成」 です。 変化を恐れず挑戦する風土を醸成するために、社長自らが変革のメッセージを発信し続けること。そして、子息を含む次世代のリーダーたちが自律的に動けるよう、環境を整え、支援者に徹することが求められます。

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事例 Ⅰ 口述試験のアドバイス

口述試験での事例 Ⅰ は、明確な計算の正解がない分、 「組織論のセオリー」 と 「人間的な配慮（感情面）」 のバランス感覚が試されます。

• 「組織は戦略に従う」（新事業には、それに適した新しい体制が必要であるという論理）
• 「チェンジマネジメント」（古参社員の抵抗をどう和らげ、巻き込むか）
• 「権限委譲と次世代育成」（特定個人への依存から、組織的な運営への脱却）
• 「機能別組織のメリット・デメリット」（専門性の追求か、迅速な意思決定か）
• 「内発的動機づけ」（金銭だけでなく、仕事の意義や誇りで人を動かす視点）

これらの視点を持ち、「なぜその組織改革が必要なのか」を、 経営者の想いと現場の士気の両方に配慮して 説明できれば高評価です。

もし詳細な施策をド忘れしてしまっても、「A 社の経営理念（社会への還元）に立ち返ると…」や「長期的には次世代リーダーの自律を促すために…」といった 「大きな方向性」 さえ間違えなければ、問題ありません。