Gemini 2.5 Pro による回答と解説( 平成 20 年度（2008 年度）事例 Ⅲ)

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第 1 問（配点 20 点）

設問文

C 社の置かれている経営環境の中で、有効に活用できる「経営資源」を(a)欄に 20 字以内で 1 つあげ、それを生かした経営戦略を(b)欄に具体的に 80 字以内で述べよ.

回答例

• (a)（20 字）：難易度の高い金型製作技術と豊富なノウハウ
• (b)（65 字）：発注が集中する優良顧客との関係を強化し、コスト低減提案等で差別化を図り、海外拠点への金型供給や修理にも対応し、安定受注を確保する。

解説

• 問題文の該当箇所

  • 「難易度の高い金型製作ができること」
  • 「これまでの豊富なノウハウを駆使し、生産性の高い金型製作を得意としているため、取引先に対して、...コスト低減に結びつく提案などを行うことができる」
  • 「有力企業には金型発注が集中する傾向にある」
  • 「グローバル展開を進める取引先の海外工場における金型調達や修理に応えることのできる企業と評価されている」

• 答案作成の根拠 本問は、C 社の経営資源（強み）を特定し、それを活用した今後の経営戦略を問うものである。 (a) C 社の強みは与件文に複数記述されているが、「出題の趣旨」にある「次代の発展に向けての経営戦略に有効に生かすことのできる経営資源」として、単なる技術力に留まらない、顧客への提案力や課題解決力に繋がるノウハウが重要である。したがって、「難易度の高い金型製作技術と豊富なノウハウ」を経営資源として抽出した。

  (b) C 社を取り巻く環境は、既存市場の需要減という脅威がある一方、有力企業への発注集中やグローバル対応への評価という機会も存在する。特定した強みをこの機会に活かす戦略を策定する。具体的には、技術とノウハウを武器に、発注が集中する優良顧客との関係を深化させる。さらに、コスト低減提案や海外拠点への対応といった付加価値を提供することで他社と差別化し、厳しい環境下でも安定的な受注を確保する戦略が有効である。

• 使用した経営学の知識

  • SWOT 分析: 自社の強み（Strengths）を外部環境の機会（Opportunities）に活かす「積極化戦略（SO 戦略）」の考え方を用いて、経営戦略を立案している。
  • コア・コンピタンス: C 社の「難易度の高い金型製作技術と豊富なノウハウ」は、顧客に価値を提供し、競合他社が模倣困難な中核的な強み（コア・コンピタンス）と捉えることができる。

第 2 問（配点 30 点）

設問文

これまで手がけてきた小型から中型の金型に加えて、取引先から大型金型の製作を C 社は求められている.

（設問 1）

取引先からの生産要請に応えることは、C 社にとってどのような機会としてとらえるべきかを、外部環境の変化という視点から 100 字以内で述べよ.

回答例（102 字）

主力事業の需要が縮小し、有力企業への発注が集中する中、既存の優良顧客からの要請は、大型金型市場へ進出し、新たな収益の柱を構築する好機である。これにより顧客との関係を強化し、競合との差別化を図る機会となる。

解説

• 問題文の該当箇所

  • 「自動車分野ではプラスチック部品の標準化や共通化の流れが加速...新車開発の動きが鈍くなりつつある」
  • 「電機分野では数多く手がけてきた携帯電話の外装用金型製作が減少」
  • 「有力企業には金型発注が集中する傾向にある」
  • 「既存取引先から新たな金型製作を求められている。この要請とは、1 メートルを超える大型製品用の金型製作である」

• 答案作成の根拠 設問は、大型金型の生産要請を「外部環境の変化という視点」からどのような機会と捉えるべきかを問うている。 まず、外部環境の脅威として、自動車・電機分野という主力事業の市場縮小があることを指摘する。このままでは C 社の成長は鈍化する。 一方で、機会として、有力企業への発注集中というトレンドがある。その中で既存の優良顧客から大型金型という新規分野の要請があったことは、縮小する事業を補う「新たな収益源を確保する機会」である。 さらに、この要請に応えることで、優良顧客との関係を一層強化し（ロックイン効果）、対応できる企業が限られる大型金型市場で「競争優位を築く機会」とも捉えられる。これらの点をまとめて、100 字以内で記述した。

• 使用した経営学の知識

  • 製品・市場マトリクス（アンゾフの成長マトリクス）: 既存顧客に対して新製品（大型金型）を投入する「新製品開発戦略」と位置づけられ、事業の多角化による成長の機会として分析できる。
  • SWOT 分析: 外部環境の脅威（市場縮小）を認識しつつ、機会（発注集中、新規要請）を活かして事業転換を図る視点に基づいている。

（設問 2）

大型金型の生産要請に応えるために検討すべき生産面の課題を 100 字以内で述べよ.

回答例（105 字）

受注の継続性を見極めた上で、① 生産性が劣る既存設備での対応か、新規の大型加工設備の導入かの判断、② 大型化に伴う設計・加工・仕上げ各工程での新たな技術・ノウハウの獲得と蓄積、③ それらを担う人材の育成が課題となる。

解説

• 問題文の該当箇所

  • 「この受注が一時的なものか、あるいは長期にわたって継続するかは定かではなく、その取り扱いに苦慮している」
  • 「当面の要請にとどまるのであれば、多少生産性が悪くとも既存の機械設備で対応したり、大型の機械加工を得意とする企業に発注するという対応もある」
  • 「長期にわたって受注の継続が期待できるのであれば、生産効率面からも大型の機械加工に適した機械設備を導入することになる」
  • C 社の得意分野は「小型のプラスチック製品用金型から、成形する製品の長さが 1 メートルほどの中型まで」である。

• 答案作成の根拠 設問は、大型金型生産に対応するための「生産面の課題」を問うている。 与件文から、C 社は大型金型の生産経験が乏しいことがわかる。したがって、生産体制をゼロベースで検討する必要がある。

  1. 設備投資の課題: 与件文で最も明確に記述されている課題。受注の不確実性を踏まえ、既存設備での対応（低投資・低効率）、外部委託、新規設備導入（高投資・高効率）のいずれを選択するかという経営判断が最大の課題である。
  2. 技術・ノウハウの課題: これまでの中型までとは勝手が違う大型金型に対応するため、設計・部品加工・仕上げの全工程において、新たな技術的知見やノウハウを獲得し、社内に蓄積・標準化していく必要がある。
  3. 人材の課題: 新たな設備や技術を扱うための人材育成も不可欠な課題となる。 これらの課題を構造的に整理し、100 字以内で記述した。

• 使用した経営学の知識

  • 生産管理: 新規製品の生産にあたり、生産方式（個別受注生産かロット生産か）、設備計画、工程設計、人員計画といった生産システムの設計に関わる課題を抽出する視点が必要となる。
  • 設備投資の経済性計算: 不確実性を考慮した上で、設備投資の意思決定を行うための考え方（デシジョンツリーなど）が背景にある。

第 3 問（配点 25 点）

設問文

外注企業に「金型部品加工」の多くを依存している C 社が、短納期化を図るには、外注企業との間で、どのようなデータを共有すればいいかを、具体的なデータをあげるとともに、そのデータの共有化が「短納期化」だけでなく、生産面でどのような効果を持つかについて 140 字以内で述べよ.

回答例（139 字）

共有データはＣ社の全体の生産計画と、外注先のリアルタイムの作業進捗状況である。これにより、両社の工程が同期化され遅延の早期対応が可能となり短納期化が実現する。さらに、外注先が部品の役割を理解することでの品質向上や、設計変更への迅速な対応、協力関係の強化といった効果も期待できる。

解説

• 問題文の該当箇所

  • 「外注企業に対しては、金型全体の図面ではなく、発注される金型部品に限定した図面と加工データが渡される」
  • 「納入日の設定にとどまり、生産の進捗状況の把握は行われていない」
  • 「社内では作業指示票に基づき進捗状況が時間単位で管理されている」

• 答案作成の根拠 本問は、短納期化のために外注企業と共有すべきデータと、その効果（短納期化＋ α）を問うものである。 まず、現状の課題は「情報の限定（部品図面のみ）」と「進捗のブラックボックス化」である。これを解決するデータが共有すべきデータとなる。

  1. 共有すべきデータ: C 社の社内工程と外注工程を連携させるため、C 社の「全体の生産計画（後工程の情報）」と、外注先の「リアルタイムの作業進捗状況」を共有する必要がある。これにより、C 社は外注の状況を把握でき、外注先は自工程の重要性を認識できる。
  2. 短納期化への効果: 両社の情報が同期することで、工程間の手待ち時間が削減され、問題が発生した際にも早期発見・早期対応が可能となり、全体のリードタイム短縮に繋がる。
  3. その他の生産面の効果: 全体計画の共有は、外注先が部品の機能・役割を理解して加工することに繋がり、品質向上（作り込み品質）が期待できる。また、進捗の可視化は、急な設計変更への柔軟な対応を可能にする。このような情報共有は、単なる発注者・受注者の関係を超えたパートナーシップの強化にも寄与する。

• 使用した経営学の知識

  • サプライチェーン・マネジメント (SCM): サプライチェーン全体で情報を共有し、リードタイム短縮、在庫削減、納期遵守率向上などを目指す経営手法。外注先をサプライチェーンの一部と捉え、連携を強化する視点が求められる。
  • コンカレント・エンジニアリング: 設計から生産までの各工程を同時並行的に進めることで開発期間を短縮する考え方。外注先との情報共有は、この思想を社外にも拡張するものと言える。

第 4 問（配点 25 点）

設問文

C 社では、「仕上げ工」の増員を考えている。一人前になるには何年もかかると言われている「仕上げ工」を育成するにはどのような方法があるかを述べるとともに、「仕上げ工」の増員はグローバル化時代の C 社の経営戦略にどのような可能性を持つかについて 140 字以内で述べよ.

回答例（142 字）

育成方法はベテランによるＯＪＴを体系化し、技能をマニュアル等で形式知化し教育を効率化する。増員した仕上げ工は、高品質な仕上げ技能を武器に、取引先の海外工場へ赴き、金型の修理やメンテナンス、現地スタッフへの技術指導を行うことが可能となり、グローバルなサービス展開による事業拡大に繋がる。

解説

• 問題文の該当箇所

  • 「仕上げ工」の現状：20 人（このうち、50 歳を超えるベテランが 11 人）
  • 「要員増が即戦力増につながらない」
  • 「グローバル展開を進める取引先の海外工場における金型調達や修理に応えることのできる企業と評価されている」

• 答案作成の根拠 本問は、「仕上げ工」の育成方法と、その増員がもたらす戦略的な可能性の 2 点を問うている。

  1. 育成方法: 技能承継が課題である。「ベテランが 11 人」という強みを活かすことがポイント。熟練技能者の暗黙知を若手に伝えるため、指導役のベテランと若手を組ませる「体系的な OJT（On-the-Job Training）」が有効である。同時に、ベテランの持つ勘やコツを動画や手順書などの「マニュアル（形式知）」に落とし込み、教育の標準化と効率化を図る。これにより、育成期間の短縮と俗人化の防止が期待できる。
  2. 戦略上の可能性: C 社はグローバル展開する取引先から「修理対応」などで評価されている。この強みをさらに伸ばす方向で考える。育成・増員した「仕上げ工」は、国内での高品質な金型製作に貢献するだけでなく、彼らの持つ高度な技能そのものが戦略的資源となる。具体的には、彼らを海外の取引先工場に派遣し、現地での金型修理やメンテナンス、さらには現地スタッフへの技術指導といった「アフターサービス」や「技術支援サービス」を展開できる。これは、単なるモノ売り（金型販売）からコト売り（サービス提供）への事業拡大を意味し、グローバル化時代における新たな収益源となる可能性を秘めている。

• 使用した経営学の知識

  • ナレッジマネジメント（SECI モデル）: 熟練技能者の持つ暗黙知を、OJT（共同化）、マニュアル作成（表出化）、マニュアルを用いた教育（連結化）、実践による習得（内面化）というサイクルで組織的に共有・伝承していく考え方。
  • 事業のサービス化: 製品にサービスを付加することで顧客満足度を高め、新たな収益機会を創出する戦略。製造業がアフターサービスやメンテナンス、コンサルティングなどを提供する例がこれにあたる。