令和元年度（2019 年度）事例 Ⅰ

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# 令和元年度（2019 年度）事例 Ⅰ

## 与件文

A 社は、資本金 8,000 万円、売上高約 11 億円の農業用機械や産業機械装置を製造する中小メーカーである。縁戚関係にある 8 名の役員を擁する同社の本社は、A 社長の祖父が創業した当初から地方の農村部にある。二代目の長男が現代表取締役の A 社長で、副社長には数歳年下の弟が、そして専務にはほぼ同年代のいとこが就いており、この 3 人で経営を担っている。

全国に 7 つの営業所を構える A 社は、若い経営トップとともに総勢約 80 名の社員が事業の拡大に取り組んでいる。そのほとんどは正規社員である。2000 年代後半に父から事業を譲り受けた A 社長は、1990 年代半ば、大学卒業後の海外留学中に父が病気となったために急きょ呼び戻されると、そのまま A 社に就職することになった。

A 社長入社当時の主力事業は、防除機、草刈り機などの農業用機械の一つである葉たばこ乾燥機の製造販売であった。かつて、たばこ産業は厳しい規制に守られた参入障壁の高い業界であった。その上、関連する産業振興団体から多額の補助金が葉たばこ生産業者に支給されていたこともあって、彼らを主要顧客としていた A 社の売上は右肩上がりで、最盛期には現在の数倍を超える売上を上げるまでになった。しかし、1980 年代半ばに公企業の民営化が進んだ頃から向かい風が吹き始め、健康志向が強まり喫煙者に対して厳しい目が向けられるようになり、徐々にたばこ市場の縮小傾向が進んだ。さらに、受動喫煙問題が社会問題化すると、市場の縮小はますます顕著になった。しかも時を同じくして、葉たばこ生産者の後継者不足や高齢化が急速に進み、葉たばこの耕作面積も減少するようになった。こうした中で、A 社の主力事業である葉たばこ乾燥機の売上も落ち込んで、A 社長が営業の前線で活躍する頃には経営の根幹が揺らぎ始めていたといえる。とはいえ、売上も現在の倍以上あった上、一新人社員に過ぎなかった A 社長に際立った切迫感があったわけではなく、存続危機に陥るなどとは考えていなかった。

しかし、2000 年を越えるころになって、小さな火種が瞬く間に大きくなり、2000 年代半ばには大きな問題となった。すでに 5 年以上のキャリアを積み経営層の一角となってトップ就任を目前にしていた A 社長にとって、存続問題は現実のものとなっていた。そこで、自らが先頭に立って自社製品のメンテナンスを事業化することに取り組んだ。しかし、それはビジネスとして成り立たず、売上減少と費用増大という二重苦を生み出すことになってしまった。このままでは収益を上げることはもとより、100 名以上の社員を路頭に迷わすことにもなりかねない状況であった。そこで、自社の技術を見直し、農作物や加工食品などの乾燥装置など葉たばこ乾燥機に代わる新製品の開発に着手した。もっとも、その中で成功の部類に入るのは、干椎茸製造用乾燥機ぐらいであったが、この装置の売上が、最盛期の半分以下にまで落ち込んだ葉たばこ乾燥機の売上減少に取って代わる規模になるわけではなかった。その上、新しい事業に取り組むことを、古き良き時代を知っている古参社員たちがそう簡単に受け入れるはずもなかった。そして、二代目社長が会長に勇退し、新体制が発足した。危機感の中でスタートした新体制が最初に取り組んだのは、長年にわたって問題視されてきた高コスト体質の見直しであった。減価償却も済み、補修用性能部品の保有期間を過ぎている機械の部品であっても客から依頼されれば個別に対応していたために、膨大な数の部品が在庫となって収益を圧迫していたのである。また、営業所の業務が基本的に手書きの帳簿で処理され、全社的な計数管理が行われないなど、前近代的な経理体制であることが明らかとなった。そこで、A 社のこれまでの事業や技術力を客観的に見直し、時代にあった企業として再生していくことを目的に、経営コンサルタントに助言を求めながら、経営改革を本格化させたのである。

当然のように、業績悪化の真っただ中にあっても見直されることなく、100 名以上にまで膨らんでしまっていた従業員の削減にも手を付けることになった。定年を目前にした高齢者を対象とした人員削減ではあったが、地元で長年にわたって苦楽を共にしてきた従業員に退職勧告することは、若手経営者にとっても、A 社にとっても、初めての経験であり辛い試練であった。その後の波及効果を考えると、苦渋の決断ではあったが、これを乗り越えたことで従業員の年齢が 10 歳程度も引き下がり、コストカットした部分を成果に応じて支払う賞与に回すことが可能になった。

こうして社内整備を図る一方で、自社のコアテクノロジーを「農作物の乾燥技術」と明確に位置づけ、それを社員に共有させることによって、葉たばこ乾燥機製造に代わる新規事業開発の体制強化を打ち出した。その結果、3 年の時を経て、葉たばこ以外のさまざまな農作物を乾燥させる機器の製造と、それを的確に機能させるソフトウェアの開発に成功した。さらに、動力源である灯油の燃費効率を大幅に改善することにも成功し、新規事業の基盤が徐々に固まってきた。

しかしながら、新規事業の拡大は機器の開発・製造だけで成就するわけではなく、新規事業を必要とする市場の開拓はもちろん、販売チャネルの構築も不可欠である。当初、経営コンサルタントの知恵を借りながら A 社が独自で切り開くことのできた市場は、従来からターゲットとしてきたいわば既存市場だけであり、キノコや果物などの農作物の乾燥以外に、何を何のために乾燥させるのか、ターゲット市場を絞ることはできなかった。藁をもつかむ思いで A 社が選択したのは、潜在市場の見えない顧客に用途を問うことであった。自社の乾燥技術や製品を市場に知らせるために自社ホームページ（HP）を立ち上げた。そして、そこにアクセスしてくれた潜在顧客に乾燥したいと思っている「モノ」を送ってもらって、それを乾燥させて返送する「試験乾燥」というサービスを開始した。背水の陣で立ち上げた HP への反応は、1990 年代後半のインターネット黎明期では考えられなかったほど多く、依頼件数は初年度だけで 100 件以上にも上った。生産農家だけでなく、それを取りまとめる団体のほか、乾物を販売している食品会社や、漢方薬メーカー、乾物が特産物である地域など、それまで A 社ではアプローチすることのできなかったさまざまな市場との結びつきもできたのである。もちろん、営業部隊のプレゼンテーションが功を奏したことは否めない事実である。

こうして再生に向けて経営改革に取り組む A 社の組織は、本社内に拠点を置く製造部、開発部、総務部と全国 7 地域を束ねる営業部が機能別に組織されており、営業を主に統括するのが副社長、開発と製造を主に統括するのが専務、そして大所高所からすべての部門に A 社長が目配りをする体制となっている。

しかしながら、これまでリストラなどの経営改革に取り組んできたものの、A 社の組織は、創業当時の機能別組織のままである。そこで、A 社長が経営コンサルタントに助言を求めたところ、現段階での組織再編には賛成できない旨を伝えられた。それを受け、A 社長は熟考の末、今回、組織再編を見送ることとした。

## 設問文

### 第 1 問（配点 20 点）

A 社長がトップに就任する以前の A 社は、苦境を打破するために、自社製品のメンテナンスの事業化に取り組んできた。それが結果的にビジネスとして成功しなかった最大の理由は何か。100 字以内で答えよ。

### 第 2 問（配点 20 点）

A 社長を中心とした新経営陣が改革に取り組むことになった高コスト体質の要因は、古い営業体質にあった。その背景にある A 社の企業風土とは、どのようなものか。100 字以内で答えよ。

### 第 3 問（配点 20 点）

A 社は、新規事業のアイデアを収集する目的で HP を立ち上げ、試験乾燥のサービスを展開することによって市場開拓に成功した。自社製品やサービスの宣伝効果など HP に期待する目的・機能とは異なる点に焦点を当てたと考えられる。その成功の背景にどのような要因があったか。100 字以内で答えよ。

### 第 4 問（配点 20 点）

新経営陣が事業領域を明確にした結果、古い営業体質を引きずっていた A 社の営業社員が、新規事業の拡大に積極的に取り組むようになった。その要因として、どのようなことが考えられるか。100 字以内で答えよ。

### 第 5 問（配点 20 点）

A 社長は、今回、組織再編を経営コンサルタントの助言を熟考した上で見送ることとした。その最大の理由として、どのようなことが考えられるか。100 字以内で答えよ。

## 出題の趣旨

### 第 1 問（配点 20 点）

事業再建のための新規事業開発において、経営者が考えるべき戦略的課題に関する分析力を問う問題である。

### 第 2 問（配点 20 点）

企業体質および企業風土の形成要因とその関係について、理解力を問う問題である。

### 第 3 問（配点 20 点）

市場動向とホームページなどを活用した情報戦略の関連性について、理解力を問う問題である。

### 第 4 問（配点 20 点）

新規事業の営業力強化にとって必要な意識改革を実践する経営施策について、理解力・分析力を問う問題である。

### 第 5 問（配点 20 点）

組織再編を実施する際の条件に関する分析力を問う問題である。

# 令和元年度（2019 年度）事例 Ⅰ 回答と解説

## 第 1 問（配点 20 点）

### 設問文

A 社長がトップに就任する以前の A 社は、苦境を打破するために、自社製品のメンテナンスの事業化に取り組んできた。それが結果的にビジネスとして成功しなかった最大の理由は何か。100 字以内で答えよ。

### 回答例（96 字）

**最大の理由は、メンテナンス対象の葉たばこ乾燥機の市場が生産者の減少で急速に縮小し、需要の先細りが避けられなかったため。これにより売上が伸び悩む一方、個別対応で費用が増大し、採算が悪化したこと。**

### 解説

- **問題文の該当箇所**

  - 「葉たばこ生産者の後継者不足や高齢化が急速に進み、葉たばこの耕作面積も減少するようになった。こうした中で、A 社の主力事業である葉たばこ乾燥機の売上も落ち込んで」
  - 「自らが先頭に立って自社製品のメンテナンスを事業化することに取り組んだ。しかし、それはビジネスとして成り立たず、売上減少と費用増大という二重苦を生み出すことになってしまった。」

- **答案作成の根拠**
  設問はメンテナンス事業が成功しなかった「最大の理由」を問うている。与件文から、メンテナンスの対象は「自社製品」、すなわち葉たばこ乾燥機であることがわかる。しかし、その葉たばこ乾燥機が使われる葉たばこ市場自体が、生産者の高齢化や後継者不足、耕作面積の減少という構造的な問題を抱え、急速に縮小していた。
  このように衰退していく市場（ストック）を対象とした事業であるため、メンテナンス需要も必然的に減少し続け、売上の増加は見込めない。一方で、後述される高コスト体質（個別の部品対応など）から推測されるように、非効率な運営により費用は増大した。この「売上減少と費用増大の二重苦」に陥った根本原因は、事業を展開する市場そのものの魅力が失われていた点にある。したがって、これが成功しなかった最大の理由と結論付けられる。

- **使用した経営学の知識**
  - **アンゾフの成長マトリクス**: 本件は既存市場（葉たばこ生産者）に既存製品・技術（メンテナンス）でアプローチする「市場浸透戦略」に近いが、市場自体が成長期ではなく衰退期にある。衰退市場での事業展開の困難さを示唆している。
  - **プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント（PPM）**: 葉たばこ乾燥機事業は、市場成長率が低く、かつての高いシェアも失いつつある「負け犬」に位置づけられる。このような事業から派生するメンテナンス事業に多額の投資をすることは、戦略的に適切ではなかったと考えられる。

## 第 2 問（配点 20 点）

### 設問文

A 社長を中心とした新経営陣が改革に取り組むことになった高コスト体質の要因は、古い営業体質にあった。その背景にある A 社の企業風土とは、どのようなものか。100 字以内で答えよ。

### 回答例（99 字）

**規制に守られた安定市場で、顧客の要求に応えるだけで成長できた成功体験からコスト意識が欠如。個別要求に無批判に応じることや旧来の非効率な業務プロセスを変革しない、内向きで保守的な企業風土が形成された。**

### 解説

- **問題文の該当箇所**

  - 「かつて、たばこ産業は厳しい規制に守られた参入障壁の高い業界であった。その上、関連する産業振興団体から多額の補助金が葉たばこ生産業者に支給されていた」
  - 「古き良き時代を知っている古参社員たちがそう簡単に受け入れるはずもなかった。」
  - 「減価償却も済み、補修用性能部品の保有期間を過ぎている機械の部品であっても客から依頼されれば個別に対応していた」
  - 「営業所の業務が基本的に手書きの帳簿で処理され、全社的な計数管理が行われないなど、前近代的な経理体制」

- **答案作成の根拠**
  設問は、高コスト体質の背景にある「企業風土」を問うている。A 社は過去、参入障壁の高い規制産業の中で、特段の営業努力なくとも売上が伸びる「古き良き時代」を経験した。この成功体験が、「顧客の言うことを聞いていれば良い」という思考停止を招き、コスト意識の欠如につながった。
  その結果として、「保有期間を過ぎた部品でも個別対応する」といった過剰サービスや、「手書きの帳簿」に代表される非効率な業務プロセスが温存された。変化を嫌い、旧来のやり方を踏襲するこうした体質は、保守的かつ内向きな企業風土そのものである。この風土が高コスト体質を生み出す根本的な要因となっていたと考えられる。

- **使用した経営学の知識**
  - **組織文化（企業風土）**: 組織内で共有されている価値観や行動規範。A 社の場合、「顧客への個別対応」が過剰なまでに重視され、コスト意識や効率性が軽視される文化が根付いていた。
  - **組織慣性**: 組織が過去の成功体験や既存のルーティンに固執し、環境変化への適応を怠る傾向。規制に守られた安定市場での成功が、A 社の変革を阻む組織慣性を生み出した。
  - **コンピテンシー・トラップ**: かつて成功の源泉であった強み（A 社の場合は手厚い顧客対応）が、環境変化によって逆に足かせとなってしまう現象。

## 第 3 問（配点 20 点）

### 設問文

A 社は、新規事業のアイデアを収集する目的で HP を立ち上げ、試験乾燥のサービスを展開することによって市場開拓に成功した。自社製品やサービスの宣伝効果など HP に期待する目的・機能とは異なる点に焦点を当てたと考えられる。その成功の背景にどのような要因があったか。100 字以内で答えよ。

### 回答例（91 字）

**技術の用途が不明確な中、HP を双方向のニーズ収集の仕組みとして活用した点。試験乾燥を通じ、想定外の潜在顧客から直接用途の提案を受け、多様な市場との関係構築に成功したことが背景にある。**

### 解説

- **問題文の該当箇所**

  - 「何を何のために乾燥させるのか、ターゲット市場を絞ることはできなかった。」
  - 「潜在市場の見えない顧客に用途を問うことであった。」
  - 「潜在顧客に乾燥したいと思っている「モノ」を送ってもらって、それを乾燥させて返送する「試験乾燥」というサービスを開始した。」
  - 「それまで A 社ではアプローチすることのできなかったさまざまな市場との結びつきもできたのである。」

- **答案作成の根拠**
  設問は、HP の宣伝効果「以外」の成功要因を問うている。A 社は「農作物の乾燥技術」というコア技術は確立したものの、その技術を「誰の、どのようなニーズ」に適用すればよいか分からずにいた。つまり、技術シーズはあっても市場ニーズが不明確な状態であった。
  ここで立ち上げた HP と「試験乾燥」サービスは、一方的な情報発信（宣伝）ではなく、顧客から「これを乾燥させたい」という具体的なニーズ情報を引き出すための「双方向のコミュニケーションツール」として機能した。これにより、A 社は自ら市場を探し回るのではなく、顧客側から用途を提案してもらう形で、これまで想定していなかった多様な潜在市場（漢方薬メーカーなど）を発見し、関係を構築することに成功した。これが宣伝効果とは異なる本質的な成功要因である。

- **使用した経営学の知識**
  - **探索的マーケティング**: 新製品や新市場の開発において、市場や顧客の反応を見ながら、試行錯誤を通じて最適なアプローチを見つけ出す手法。A 社の「試験乾燥」はまさにこの実践例である。
  - **オープンイノベーション／顧客共創（Co-creation）**: 企業内部の知識や技術だけでなく、顧客や外部組織のリソース（本件では顧客の「乾燥ニーズ」という情報）を積極的に活用して、新しい価値を創造するアプローチ。
  - **プル戦略**: 広告宣伝などで顧客の購買意欲を喚起し、顧客側から自社製品を求めてくるように仕向ける戦略。A 社の HP は、潜在顧客のニーズを吸い上げるプル戦略のプラットフォームとして機能した。

## 第 4 問（配点 20 点）

### 設問文

新経営陣が事業領域を明確にした結果、古い営業体質を引きずっていた A 社の営業社員が、新規事業の拡大に積極的に取り組むようになった。その要因として、どのようなことが考えられるか。100 字以内で答えよ。

### 回答例（90 字）

**事業領域の明確化で営業の方向性を示したこと。加えて、組織の若返りと成果連動の賞与を導入し、社員の新規事業への挑戦意欲を高めたこと。このソフトとハード両面からの動機付けが要因である。**

### 解説

- **問題文の該当箇所**

  - 「これを乗り越えたことで従業員の年齢が 10 歳程度も引き下がり、コストカットした部分を成果に応じて支払う賞여に回すことが可能になった。」
  - 「自社のコアテクノロジーを「農作物の乾燥技術」と明確に位置づけ、それを社員に共有させることによって、新規事業開発の体制強化を打ち出した。」
  - 「もちろん、営業部隊のプレゼンテーションが功を奏したことは否めない事実である。」

- **答案作成の根拠**
  設問は、古い体質だった営業社員が新規事業に積極的に取り組むようになった要因を問うている。要因は大きく 2 つ考えられる。
  第一に、経営陣が「農作物の乾燥技術」をコアテクノロジーと明確に定義し、社員と共有したことである。これにより、営業社員は自社が何を武器に、どの領域で戦うべきかを理解し、自信を持って顧客に提案できるようになった。活動の軸が定まったことが大きい。
  第二に、人事面の施策である。リストラによる組織の若返りは、変化への抵抗勢力を減らし、新しい取り組みを受け入れやすい雰囲気を作った。さらに、成果連動型の賞与制度の導入は、「頑張れば報われる」という分かりやすいインセンティブとなり、新規事業拡大へのモチベーションを直接的に刺激した。これらソフト（ビジョン共有）とハード（人事制度）両面からの施策が相まって、営業社員の意識と行動を変革させたと分析できる。

- **使用した経営学の知識**
  - **ビジョナリー・マネジメント**: 経営者が企業の将来像や中核となる価値観（コアテクノロジー）を明確に示し、組織全体に浸透させることで、従業員の求心力と自律的な行動を促す経営手法。
  - **インセンティブ理論（動機付け理論）**: 金銭的報酬（成果連動賞与）などのインセンティブ（誘因）が、従業員のモチベーションを高め、望ましい行動を促進するという考え方。期待理論や強化理論などが関連する。
  - **組織変革**: 企業の構造、文化、従業員の行動などを意図的に変えること。A 社は人員構成の変革と報酬制度の改革という組織開発の手法を用いて、従業員の意識改革を成功させた。

## 第 5 問（配点 20 点）

### 設問文

A 社長は、今回、組織再編を経営コンサルタントの助言を熟考した上で見送ることとした。その最大の理由として、どのようなことが考えられるか。100 字以内で答えよ。

### 回答例（98 字）

**市場を探索中で事業戦略が未確立であること。加えて、経営陣が連携する現行の機能別組織が改革推進に有効に機能しているため。戦略が固まらない段階での組織再編は、時期尚早と判断したことが最大の理由である。**

### 解説

- **問題文の該当箇所**

  - 「再生に向けて経営改革に取り組む A 社の組織は、...機能別に組織されており、営業を主に統括するのが副社長、開発と製造を主に統括するのが専務、そして大所高所からすべての部門に A 社長が目配りをする体制となっている。」
  - 「これまでリストラなどの経営改革に取り組んできたものの、A 社の組織は、創業当時の機能別組織のままである。」
  - 「A 社長が経営コンサルタントに助言を求めたところ、現段階での組織再編には賛成できない旨を伝えられた。」

- **答案作成の根拠**
  設問は、組織再編を見送った「最大の理由」を問うている。経営コンサルタントが反対し、社長も熟考の上で見送ったことから、合理的な理由が存在すると考えられる。
  第一に、A 社は現在、HP と「試験乾燥」を通じて多様な市場ニーズを「探索」している段階にある。食品、漢方薬など様々な可能性が見えてきたが、どの市場をメインターゲットとし、どのような製品ラインナップで事業を展開していくかという具体的な事業戦略はまだ固まっていない。事業戦略が不明確なまま組織形態（例えば事業部制など）を先に変更するのは時期尚早である。
  第二に、現在の「機能別組織」が、経営改革を推進する上でうまく機能している点も挙げられる。社長、副社長、専務が各機能を分担しつつ、社長が全体を統括する体制は、意思決定のスピードを保ち、部門間の連携を円滑にしていると考えられる。有効に機能している組織を、戦略が固まらないうちにあえて変更するリスクを避けたと判断するのが妥当である。

- **使用した経営学の知識**
  - **「組織は戦略に従う」（A.チャンドラー）**: 企業の組織構造は、その企業がとる戦略によって規定されるという有名な命題。A 社は事業戦略がまだ流動的・探索的な段階にあるため、それに適した組織構造を設計するには時期尚早である。
  - **コンティンジェンシー理論（状況適合理論）**: 唯一最善の組織形態はなく、企業がおかれている状況（戦略、環境、技術、規模など）によって最適な組織形態は異なるという考え方。現在の A 社の「探索」段階においては、トップが全体を把握しやすく、専門性を高められる現在の機能別組織が適合していると判断できる。
  - **組織ライフサイクル論**: 企業が成長していく中で、その発展段階に応じて最適な組織構造や管理システムが変化していくという考え方。A 社は「再生・再活性化」の段階にあり、このフェーズではトップダウンでの強力なリーダーシップと柔軟な対応が可能な集権的な組織が有効な場合が多い。

## AI への指示

あなたは、中小企業診断士二次試験の採点官です。二次試験は上位 18%しか合格できない難関試験です。そのため、上位 10％に入れるように厳しく添削してください。

**評価の基本方針**

- **模範解答は絶対的な正解ではなく、あくまで高得点答案の一例として扱います。**
- あなたの解答の評価は、第一に**与件文の記述と設問要求に忠実であるか**、第二に**中小企業診断士としての一貫した論理が展開できているか**を最優先の基準とします。
- 模範解答とは異なる切り口や着眼点であっても、それが与件文に根拠を持ち、論理的に妥当であれば、その**独自の価値を積極的に評価**してください。
- 模範解答は、比較対象として「こういう切り口・要素もある」という**視点を提供するもの**として活用し、あなたの解答との優劣を単純に比較するのではなく、多角的な分析のために使用してください。

上記の基本方針に基づき、以下の入力情報と評価基準に従って、**60 点の合格ラインを安定して超えることを目的とした現実的な視点**で私の解答を添削してください。**加点できそうなポイントと、失点を防ぐべきポイント**をバランス良く指摘してください。

評価は点数ではなく、下記の**ABCDEF 評価基準**に沿って行ってください。

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### ABCDEF 評価基準

- **A 評価 (完璧 / 80 点以上):** 設問要求を完全に満たし、複数の重要な根拠を的確に網羅している。論理構成が極めて明快で、非の打ちどころがないレベル。
- **B 評価 (高得点レベル / 70 点〜79 点):** 設問要求に的確に応え、重要な根拠を複数盛り込んでいる。論理構成が明快な、上位合格答案レベル。
- **C 評価 (合格レベル / 60 点〜69 点):** 設問の主要な要求を満たしており、大きな論理的破綻がない。安定して合格点をクリアできるレベル。
- **D 評価 (合格ボーダーライン / 55 点〜59 点):** 解答の方向性は合っているが、根拠の不足や論理の飛躍が散見される。合否が分かれるレベル。
- **E 評価 (要改善レベル / 50 点〜54 点):** 解答の方向性に部分的な誤りがあるか、根拠が著しく不足している。合格には改善が必要なレベル。
- **F 評価 (不合格レベル / 49 点以下):** 設問の意図の誤解や、与件文の無視など、根本的な改善が必要なレベル。

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### 入力情報

与件文、設問文、出題の趣旨、解説、あなたの回答を参照してください。

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### 出力項目

以下の形式で、詳細なフィードバックをお願いします。

冒頭で `ABCDEF 評価基準`の定義を説明します。

**1. 設問ごとの添削**

**模範解答（比較参考用）**

`回答例と解説`の回答例を出力してください。

**あなたの回答**

模範回答との比較用にあなたの回答を掲載してください。

- **評価:** この設問の評価を **A / B / C / D / E / F** で端的に示してください。

- **フィードバック:**

- **① 設問解釈と方向性:** 設問の意図を正しく捉えられているか。解答の方向性は適切か。模範解答とは違う切り口だが、与件文・設問要求に照らして有効か、といった視点で評価してください。
- **② 与件文の活用:** 解答の根拠として、与件文中のどの SWOT 情報を、どの程度効果的に使えているか。根拠の抽出漏れや解釈の間違いはないか。
- **③ 知識と論理構成:** 診断士としての経営知識を適切に応用できているか。「A だから B になる」という因果関係は明確で、論理に飛躍はないか。模範解答とは異なる論理展開でも、それが妥当であれば評価してください。
- **④ 具体性と表現:** 抽象論に終始せず、企業の状況に合わせた具体的な記述ができているか。冗長な表現や不適切な言葉遣いはないか。
- **改善提案:**どうすれば A・B 評価の解答に近づけるか、**「どの与件文のこの部分を使い、このように論理を展開すべきだった」**というように、具体的かつ実践的な改善案を提示してください。あなたの解答の優れた点を活かす形での改善案も歓迎します。

**2. 総評**

- **総合評価:** 全ての設問を考慮した最終評価を **A / B / C / D / E / F** で示してください。
- **全体を通しての強み:** 今後の学習でも活かすべき、あなたの解答の良い点を挙げてください。（模範解答にない独自の視点など）
- **全体を通しての課題:** 合格のために、最も優先的に改善すべき点を指摘してください。
- **合格に向けたアドバイス:** 今後の学習方針について、具体的なアドバイスをお願いします。

## あなたの回答

### 第 1 問（配点 20 点）

### 第 2 問（配点 20 点）

### 第 3 問（配点 20 点）

### 第 4 問（配点 20 点）

### 第 5 問（配点 20 点）