Gemini 2.5 Pro による回答と解説( 平成 21 年度（2009 年度）事例 Ⅰ)
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第 1 問（配点 20 点）
設問文
F 社を買収する以前の A 社、および A 社に買収される以前の F 社は、それぞれ W 市周辺で有力な菓子メーカーであった。和菓子、洋菓子といった取扱商品に違いがあるものの、A 社と F 社の強みには、どのような違いがあると考えられるか。150 字以内で述べよ。
回答例（107 字）
A 社の強みは、地元の原材料調達力とそれを活かし大都市圏やネット通販等の販路を開拓したマーケティング力である。一方、F 社の強みは、創業以来のベテラン菓子職人の高い技術力に支えられた評判の高い洋菓子製造ノウハウである。
解説
問題文の該当箇所
- A 社：「地元で採れた農産物を主原料」「地元農家と専属契約」「大都市圏市場への進出」「インターネットを活用した通信販売も思いのほか反響が大きく」
- F 社：「創業当初から F 社に勤めていた菓子職人の技術がその評判を支え」
答案作成の根拠 設問は、F 社買収以前の A 社と F 社の「強み」の違いを問うています。与件文から両社の強みをそれぞれ抽出し、対比させて記述します。
- A 社の強み：与件文から、① 地産地消をモットーとし、専属契約による安定した「原材料調達力」、② 大都市圏のデパートや高級スーパー、ネット通販といった新たな販路を開拓した「マーケティング力・販路開拓力」が読み取れます。
- F 社の強み：与件文には「菓子職人の技術がその評判を支え」と明記されており、これが F 社の事業の根幹をなす強みであったと判断できます。特に「洋菓子」という専門分野における「高い製造技術・ノウハウ」が強みです。
この両社の強みを対比し、A 社は「仕組み（マーケティング）」、F 社は「人（職人技）」に強みがあったと整理し、解答を構成します。
使用した経営学の知識
- SWOT 分析: 企業の内部環境である強み（Strengths）と弱み（Weaknesses）、外部環境である機会（Opportunities）と脅威（Threats）を分析するフレームワーク。本問では、両社の「強み」を特定することが求められています。
- コア・コンピタンス: 競合他社に真似されにくい、企業独自の核となる強み。A 社にとっては原材料調達と販路開拓を組み合わせた事業モデル、F 社にとっては職人の技術力がこれに該当します。
第 2 問（配点 20 点）
設問文
金融機関の後押しがあったにもかかわらず、当初、A 社社長は、F 社を傘下に収めることに対して、積極的、前向きではなかった。その理由として、どのようなことが考えられるか。F 社が直面していた財務上の問題以外で考えられる点について、100 字以内で述べよ。
回答例（91 字）
和菓子と洋菓子という事業領域や企業文化が異なり、買収後の組織統合が困難であること。加えて、F 社が人員整理で組織が疲弊し従業員の士気が低く、買収によるシナジー創出が不透明であったため。
解説
問題文の該当箇所
- 「A 社は（中略）和菓子をメインに評判を得てきた」「洋菓子メーカー F 社を傘下に」
- 「A 社社長は逡巡していた」「最初の提案から 2 年以上の年月を経て A 社社長は F 社の買収を決定」
- 「（F 社は）パート・アルバイト社員を中心に人員整理を断行した」「後継者問題が顕在化」
答案作成の根拠 設問は、A 社社長が F 社買収に当初消極的だった理由を「財務上の問題以外」で問うています。これは、M&A における組織・戦略上のリスクを分析する問題です。
- 事業・文化の違いによる統合リスク: A 社は和菓子、F 社は洋菓子と事業領域が異なります。それに伴い、製品開発の考え方や組織風土も異なると推測されます。このような異質な組織を統合するプロセス（PMI: Post Merger Integration）は困難を伴い、期待したシナジーが生まれないリスクを社長が懸念したと考えられます。
- F 社の組織的課題: F 社は売上低迷により人員整理を行っており、組織が疲弊し、残った従業員のモラールも低い状態にあると推測できます。また、後継者不在という経営上の問題も抱えていました。このような活力を失った組織を引き受けることへの負担感を社長が感じていたと考えられます。
これらの組織的・戦略的観点からのリスクをまとめて解答とします。
使用した経営学の知識
- M&A（合併・買収）: 企業が他の企業を買い取ったり、合併したりすること。M&A の検討においては、財務的な評価（デューデリジェンス）だけでなく、事業のシナジー効果、組織文化の適合性、統合プロセスの難易度といった定性的な要因も重要になります。
- PMI (Post Merger Integration): M&A 成立後の統合プロセスのこと。経営戦略、組織文化、業務プロセス、人事制度などを統合し、シナジーを創出する活動を指します。PMI の失敗は M&A の失敗に直結します。
第 3 問（配点 20 点）
設問文
A 社が F 社を傘下に収めた結果、買収された F 社の従業員に比べて、買収した A 社の従業員のモラールが著しく低下してしまった。両社の人事構成を踏まえた上で、その理由について、100 字以内で述べよ。
回答例（91 字）
A 社は従業員の 8 割がパート等で雇用が不安定な中、買収後に両社で 40 名の人員整理が断行された。これにより、A 社のパート従業員を中心に、自らも解雇対象となるという雇用不安が高まったため。
解説
問題文の該当箇所
- 「（A 社は）従業員のうち 80％近くが、パート・アルバイト社員であった」
- 「A 社と F 社の従業員 40 名程度の人員整理を実施した」
- 「買収した A 社の従業員のモラールが著しく低下してしまった」
答案作成の根拠 設問は、「両社の人事構成を踏まえ」、買収した側の A 社従業員のモラールが低下した理由を問うています。ポイントは「A 社の」従業員であり、その「人事構成」です。
- A 社の人事構成: 従業員 120 名のうち約 96 名（80%）がパート・アルバイトであり、正社員に比べて雇用が不安定な従業員が大多数を占めるという特徴があります。
- 人員整理の実施: F 社買収後、両社で合計 40 名という大規模な人員整理が行われました。
- モラール低下のメカニズム: 元々、雇用が不安定な立場にある A 社のパート・アルバイト従業員にとって、この大規模な人員整理は「次は自分が解雇されるのではないか」という直接的な脅威として認識されます。このような深刻な雇用不安が、A 社従業員全体のモラールを著しく低下させる最大の要因となったと考えられます。
F 社は正社員比率が高く（30/50 名 = 60%）、相対的に A 社従業員の方が雇用不安を感じやすい構造であった点を踏まえることが重要です。
使用した経営学の知識
- モラール（士気）: 従業員が持つ、集団の一員としての勤労意欲や満足度のこと。雇用の安定性は、従業員のモラールを維持する上で基本的な要因（衛生要因）の一つです。
- 人事労務管理: 企業のリストラクチャリング（事業再構築）に伴う人員整理は、残存従業員のモラールやロイヤルティに深刻な悪影響を及ぼすことがあります（サバイバー・シンドローム）。これを最小限に抑えるための丁寧なコミュニケーションやケアが求められます。
第 4 問（配点 20 点）
設問文
A 社社長は、生産体制を見直す際に、F 社出身のベテランの洋菓子職人を A 社工場の責任者に任命した。こうした施策を講じることによって、どのような成果や効果を期待したと考えられるか。100 字以内で述べよ。
回答例（92 字）
F 社の持つ卓越した洋菓子製造技術やノウハウを A 社に導入し、弱みである商品開発体制を強化する。また、被買収企業の従業員を要職に登用することで、両社の組織的な融和を促進する効果を期待した。
解説
問題文の該当箇所
- 「（A 社は）定期的に目先を変える新作菓子を生み出す体制の整備が課題」「卓越した商品開発のノウハウが備わっていたわけではなかった」
- 「F 社出身のベテランの洋菓子職人を A 社工場の責任者に任命した」
- 「（F 社は）菓子職人の技術がその評判を支え」
答案作成の根拠 設問は、F 社のベテラン職人を A 社工場の責任者に任命した狙いを問うています。これは、M&A のシナジーを具体化するための人事施策の効果を分析する問題です。期待される効果は、大きく分けて「事業面」と「組織面」の 2 つが考えられます。
- 事業面の効果（技術移転と商品開発力強化）: A 社は商品開発力に課題を抱えていました。一方、F 社の強みは職人の高い技術力です。その技術を持つベテラン職人を責任者に据えることで、F 社の洋菓子製造ノウハウを A 社の生産現場に直接導入し、A 社の弱みであった商品開発体制を強化する狙いがあります。和菓子と洋菓子の技術融合による新作菓子開発も期待できます。
- 組織面の効果（組織融和の促進）: M&A 後、被買収企業の従業員は将来に不安を感じがちです。その中で、自社のベテランが買収先で重要なポストに登用されることは、旧 F 社従業員の安心感につながり、モラールを維持・向上させる効果があります。これは、両社の円滑な組織統合（PMI）を促進する上で有効な施策です。
使用した経営学の知識
- シナジー効果: M&A によって、各企業が単独で活動していた場合の合計以上の価値を生み出すこと。本件では、A 社の販売力と F 社の技術力を組み合わせることで、新たな商品開発というシナジーを狙っています。
- 組織開発: M&A 後の組織統合を円滑に進めるための施策。キーパーソンを要職に登用することは、組織文化の融合や従業員のモチベーション維持に繋がり、代表的な組織開発の手法の一つです。
第 5 問（配点 20 点）
設問文
現在、A 社は、地元市場の不振と、景気低迷に伴う大都市圏事業の縮小といった厳しい経営状況に直面している。急速な業績回復が期待できない中で、短期的に売り上げを増進させるための具体的施策について、中小企業診断士として助言を求められた。どのような助言を行えばよいか、150 字以内で述べよ。
回答例（136 字）
実績のあるネット通販を強化し、全国の顧客に直接販売する。具体的には、知名度が向上した生産農家と連携し、その顔が見えるストーリー性のある限定商品を企画する。さらに、A 社の和菓子と F 社の洋菓子技術を融合させた詰め合わせギフト商品を開発し、新たな顧客層の開拓と客単価向上を図る。
解説
問題文の該当箇所
- 「地元市場の不振と、景気低迷に伴う大都市圏事業の縮小といった厳しい経営状況」
- 「インターネットを活用した通信販売も思いのほか反響が大きく」
- 「A 社と契約していた W 市周辺地区の特産品とその生産農家の知名度を高めることにもなった」
- 「F 社を傘下に収め（中略）洋菓子メーカー」
答案作成の根拠 設問は、厳しい状況下で「短期的」に「売上を増進」させるための具体的施策を問うています。大規模な新規投資は困難なため、既存の強みや資産を最大限に活用する方向で助言を組み立てます。
- 活用すべき強み: A 社には、① 成功実績のある「ネット通販チャネル」、② ネット通販によって高まった「生産農家の知名度」、③F 社買収によって得た「洋菓子の製造ノウハウ」という強力な経営資源があります。
- 施策の具体化:
- チャネル: 最も有望なのは、地理的制約が少なく、全国に展開できる「ネット通販」の強化です。
- 商品・コンセプト:
- A 社の強みである「地産地消」「安全安心」のコンセプトを深化させ、「生産農家の顔が見える」というストーリー性を付加価値として商品に盛り込みます。これは、食への関心が高い顧客層に強く訴求します。
- F 社買収のシナジーを活かし、A 社の和菓子と F 社の洋菓子を組み合わせた「詰め合わせギフト商品」を開発します。これにより、品揃えが豊富になり、顧客の選択肢を広げ、客単価の向上も期待できます。
これらの施策は、既存の強みを組み合わせることで比較的低コストで実現可能であり、短期的な売上増進に繋がる具体的な助言となります。
使用した経営学の知識
- アンゾフの成長マトリクス: 「市場浸透」「新製品開発」「新市場開拓」「多角化」の 4 象限で企業の成長戦略を分析するフレームワーク。本助言は、既存の「ネット通販」市場に対し、「新製品（和洋折衷商品、生産者コラボ商品）」を投入する新製品開発戦略と、それを全国の未開拓顧客に届ける新市場開拓戦略の要素を併せ持っています。
- CRM (Customer Relationship Management): 顧客との関係を管理し、LTV（顧客生涯価値）を最大化する考え方。ネット通販を通じて得た顧客情報を活用し、限定商品などでリピート購入を促すことは CRM の一環です。