Gemini 2.5 Pro による回答と解説( 平成 29 年度（2017 年度）事例 Ⅰ)
目次は画面右上の「On this page」をタップしてください。
第 1 問（配点 20 点）
設問文
景気低迷の中で、一度市場から消えた主力商品を A 社が再び人気商品にさせた最大の要因は、どのような点にあると考えられるか。100 字以内で答えよ。
回答例（99 字）
X 社から継承した高いブランド力と、商品を惜しむ顧客や販売支援を約束した取引先といった、ステークホルダーからの支援が最大の要因である。これにより、事業再開直後から安定した売上を確保し、再成長を遂げた。
解説
問題文の該当箇所
- 「主力商品の認知度が地元で高かった」
- 「県を代表する銘菓として人気を博していた商品が売り場から消えてしまうことを惜しみ、菓子工業組合に贔屓筋がその復活を嘆願するといった動きもみられた」
- 「販売支援の継続を条件に商品の存続を強く求められたことで一念発起し、事業の再興に立ち上がった」
答案作成の根拠 設問は、A 社が商品を「再び人気商品にさせた最大の要因」を問うています。A 社が事業を再開できたのは、社長個人の能力もさることながら、その前提として、X 社時代から築き上げられた「主力商品の高いブランド価値」が存在したことが不可欠でした。さらに、そのブランドを支持する「贔屓筋（顧客）」や、販売継続を求めた「主要取引先」という外部のステークホルダーからの強い後押しがあったことが、事業再興の直接的なきっかけであり、再開後の売上を支える基盤となりました。したがって、内部要因よりも、継承したブランド資産と外部ステークホルダーの支援という環境要因を「最大の要因」として記述するのが妥当です。
使用した経営学の知識
- ブランド・エクイティ（ブランド資産）: X 社が長年かけて築き上げた商品の知名度、品質イメージ、顧客のロイヤルティといった無形の資産が、A 社に引き継がれ、競争優位の源泉となりました。
- ステークホルダー理論: 企業経営は株主だけでなく、顧客、取引先、地域社会といった多様な利害関係者との良好な関係の上に成り立つという考え方です。A 社の再興は、まさにこれらのステークホルダーの支援によって実現した典型的な事例といえます。
第 2 問（配点 20 点）
設問文
A 社の正規社員数は、事業規模が同じ同業他社と比して少人数である。少人数の正規社員での運営を可能にしている A 社の経営体制には、どのような特徴があるのか。100 字以内で答えよ。
回答例（100 字）
特徴は、① 商品を主力 3 種に絞り、販路を自社店舗のない卸売に特化して事業を単純化している点。② 製造工程の自動化に加え、正規社員を基幹業務に、多数の非正規社員を補助業務に充てる分業体制で効率化している点。
解説
問題文の該当箇所
- 「正規社員 18 名、パートタイマー中心の非正規社員約 70 名」
- 「創業時から取り扱ってきた 3 種類の主力商品」
- 「自社店舗による直接販売は行っていない」
- 「製造工程を大幅に変更し、自動化によって効率性を高められるようになった」
- 「非正規社員の主な仕事は、製造ラインの最終工程である箱詰めや包装、倉庫管理などの補助業務である」
答案作成の根拠 設問は、少人数の正規社員での運営を可能にしている「経営体制の特徴」を問うています。与件文から、A 社の経営体制は「事業の選択と集中」と「業務の効率化」という 2 つの側面から特徴づけられます。
- 事業の選択と集中: 製品を 3 種類に限定し、販売チャネルを卸売に特化することで、管理の複雑性を低減しています。
- 業務の効率化: 製造の自動化で省人化を図るとともに、正規社員は企画・管理などの基幹業務、多数の非正規社員は定型的な補助業務、という明確な役割分担を敷くことで、正規社員一人当たりの生産性を高めています。 これら 2 つの特徴を組み合わせることで、効率的な少人数経営が実現していると分析できます。
使用した経営学の知識
- 集中戦略: 特定の製品や市場セグメントに経営資源を集中投下することで、競争優位を確立する戦略です。A 社は主力商品と卸売チャネルに特化しています。
- コアコンピタンス経営: 自社の強みの中核となる部分（基幹業務）に正規社員を集中させ、それ以外のノンコア業務（補助業務）を非正規社員活用などで効率化する経営手法です。
第 3 問（配点 20 点）
設問文
A 社が工業団地に移転し操業したことによって、どのような戦略的メリットを生み出したと考えられるか。100 字以内で答えよ。
回答例（99 字）
日産 5 万個体制の確立により売上拡大に対応する生産基盤を構築した点。また、HACCP 準拠により品質と安全性を高め、今後の全国への販路開拓において、大手企業との取引にも応じられる競争優位性を確保した点。
解説
問題文の該当箇所
- 「手狭になった工場を...工業団地に移転させた」
- 「新工場は、食品製造の国際標準規格である HACCP に準拠」
- 「現在の 3 種類のラインアップの焼菓子を日産 50,000 個体制にまで整備した」
- （背景）「売上高 30 億円の中堅菓子メーカーになる」というビジョン、「全国市場への進出」
答案作成の根拠 設問は、工場移転がもたらした「戦略的メリット」を問うています。これは単なる生産能力の向上だけでなく、A 社の長期的な目標（ビジョン達成、全国展開）にどう貢献したか、という視点での回答が求められます。
- 生産基盤の強化: 日産 5 万個体制は、将来の売上拡大を支えるための物理的な基盤を確立したことを意味します。これは成長戦略の前提条件です。
- 信用の獲得と競争優位の構築: HACCP 準拠は、製品の安全性を客観的に証明するものであり、企業の信頼性を飛躍的に高めます。これは、品質管理に厳しい全国の百貨店や大手スーパーなど、新たな販路を開拓する際の強力な武器（戦略的メリット）となります。 この 2 つのメリットを組み合わせることで、A 社の成長戦略を大きく前進させたと結論付けられます。
使用した経営学の知識
- HACCP（ハサップ）: 食品の安全性を確保するための国際的な衛生管理手法。取得することで、製品の安全性に対する客観的な信頼を得ることができ、特に大手企業との取引や海外展開において有利な条件となります。これは競合他社に対する差別化要因、すなわち競争優位につながります。
- 成長戦略: 企業の成長を目指す戦略において、生産能力の増強は、市場開拓や製品開発といった具体的施策を支えるための重要な投資です。
第 4 問（配点 20 点）
設問文
A 社は、全国市場に拡大することでビジョンの達成を模索しているが、それを進めていく上で障害となるリスクの可能性について、中小企業診断士の立場で助言せよ。100 字以内で答えよ。
回答例（100 字）
地元での高いブランド力や土産物としての希少性が、全国市場では通用せずブランド価値が希薄化するリスクがある。また、既存の営業体制では全国市場を開拓するための営業・マーケティング能力や人員も不足している。
解説
問題文の該当箇所
- 「主力商品は、地元での認知度が高く、贈答品や土産物として利用される」
- 「全国市場に拡大することでビジョンの達成を模索している」
- 「営業部門は...6 名からなる」
- 「それを実現していくための人材の確保や育成も不可欠である」
答案作成の根拠 設問は、全国市場展開における「リスク」について、診断士としての「助言」を求めています。助言とは、課題を客観的に指摘することです。A 社が直面するリスクは、大きく「ブランド」と「組織能力」の 2 点に集約されます。
- ブランドのリスク: A 社の強みは「地域性」に根差しています。この強みが、全国という異なる市場では逆に弱みとなり、多くの競合の中に埋没してしまう「ブランドの希薄化」リスクがあります。
- 組織能力のリスク: 全国展開には、新たな流通チャネルの構築や大規模なプロモーション活動が不可欠ですが、現在の 6 名の営業部門では、人員、経験、ノウハウの全てが不足していることは明らかです。 これらのリスクを明確に指摘することが、診断士としての適切な助言となります。
使用した経営学の知識
- アンゾフの成長マトリクス: A 社が目指す「市場開拓戦略（既存製品 × 新市場）」は、新市場の特性を理解し、新たなマーケティング戦略を構築する必要があるため、比較的リスクの高い戦略とされています。
- ブランドの希薄化: ブランドの適用範囲を広げすぎることにより、ブランドが本来持っていた価値や個性が失われる現象。地域ブランドの全国展開では特に注意が必要なリスクです。
- 組織ケイパビリティ: 戦略を実行するために必要な組織的能力。A 社には全国市場を開拓するための営業・マーケティング能力が不足しています。
第 5 問（配点 20 点）
設問文
｢第三の創業期｣ともいうべき段階を目前にして、A 社の存続にとって懸念すべき組織的課題を、中小企業診断士として、どのように分析するか。150 字以内で答えよ。
回答例（143 字）
創業メンバーの退職が進む中、① 社長に経営ノウハウや権限が集中し、次世代の経営幹部育成が遅れている。② 主力商品に依存してきたため、ビジョン達成に必要な新商品開発や全国マーケティングを担う専門部署や人材が不足している。③ 経営理念や価値観といった暗黙知を組織的に継承する仕組みが未整備である。
解説
問題文の該当箇所
- 「すべての株式を保有し創業メンバーの社長と専務の 2 名」
- 「共に苦労を乗り越えてきた戦友の多くが定年退職した」
- 「全国の市場で戦うことのできる新商品の開発が不可避」
- 「それを実現していくための人材の確保や育成も不可欠である」
- 「A 社の主力商品は...A 社が独自で創りあげたものではない」
- 「正に｢第三の創業期｣に直面しようとしている」
答案作成の根拠 設問は、「第三の創業期」を前にした「組織的課題」の分析を求めています。これは、過去の成功モデルが通用しなくなる転換期における、経営・組織・文化の各側面にわたる課題を構造的に示す必要があります。
- 経営層の課題（事業承継）: 創業社長への依存度が高いまま創業メンバーが退職しており、リーダーシップと経営ノウハウの継承が大きな課題です。非同族経営であるため、計画的な後継者育成が不可欠です。
- 組織能力の課題（戦略遂行能力）: これまでの組織は既存事業の「運営」に特化していました。しかし、今後は「新商品開発」「全国マーケティング」という新たな戦略を遂行するための専門機能（部署）や人材が決定的に不足しています。
- 組織文化の課題（理念継承）: 創業メンバーが持っていた価値観や苦労の経験といった暗黙知が、彼らの退職とともに失われるリスクがあります。これを形式知化し、新しい世代に伝えていく仕組みが必要です。 これら 3 つの課題は相互に関連しており、A 社が存続・成長していく上で克服すべき本質的な問題であると分析できます。
使用した経営学の知識
- 事業承継: 特に非同族承継では、後継者の選定・育成、経営理念や暗黙知の移転が重要な課題となります。
- 組織のライフサイクル論: 企業は成長段階に応じて危機を迎えます。A 社は、創業メンバーへの依存から脱却し、組織的な経営へ移行する「権限委譲の危機」や、新たな成長戦略へ舵を切るための「刷新の危機」に直面していると分析できます。
- 暗黙知と形式知（SECI モデル）: 経営理念や熟練者のノウハウといった暗黙知を、組織全体で共有可能な形式知へ転換し、組織能力を高めていくプロセスが求められます。