平成 24 年度（2012 年度）事例 Ⅲ

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# 平成 24 年度（2012 年度）事例 Ⅲ

## 与件文

【企業概要】  
C 社は地方都市に本社および生産拠点をおき、食肉製品を生産、販売している。創業は 1990 年、同地域に店舗を展開していた食品スーパー X 社が加工部門を分離し、その加工部門の責任者であった現社長が経営を任された。C 社社長は X 社の加工部門を引き継いだ後、加工工程の見直しや加工技術の向上などを行い生産性の改善を進めた。そして、X 社以外の食品スーパーへの販売数量を増加させ、販売品目を絞って少品種多量生産体制をつくり、さらに生産性の向上を達成するなど経営改善を進めてきた。その後、外食チェーンからの受注にも成功している。  
現在では、X 社を含む食品スーパー 4 社計 80 店舗、外食チェーン 6 社計 30 店舗と取引を行い、生産数量の 60％は食品スーパー、40％は外食チェーン向けである。  
近年、食品スーパー向け製品の販売数量はほぼ横ばいで推移しており、外食チェーン向け製品も外食産業の業績が思わしくないことから減少傾向にある。  
現在の資本金は 4,000 万円、従業員はパート 60 名を含む 100 名である。会社組織は、製品企画部、営業部、製造部、品質保証部、総務部で構成され、営業部員が把握した顧客の製品ニーズを製品企画部で新製品として企画し、製造部で生産、品質保証部で製品検査を担当している。

【生産概要】  
C 社の主力製品は、牛肉および豚肉をスライスしたステーキ用、すき焼用、しゃぶしゃぶ用、焼き肉用などの加工製品である。主原料は、食肉商社から輸入牛肉および国産豚肉の部分肉（ロース、サーロインなどの各部位にカットされたブロック肉）を冷凍状態で購入して使用している。各製品は、顧客の要望に応じて発泡スチロール製のトレーに盛り付け、透明フィルムで包装して出荷される。品質保持期限は、マイナス 18℃ 以下の冷凍保管条件下で加工後 365 日と定められている。製品は約 50 品目あり、販売数量上位 30 位までの各製品の月平均販売数量は図 1 に示すとおりである。食品スーパー向けは少品種多量生産、外食チェーン向けは多品種少量生産となっている。

### 図 1 C 社の製品別月平均販売数量

- Ｓ：食品スーパー向け製品
- Ｄ：外食チェーン向け製品

(AI 用に図 1 の説明)  
C 社の製品は、食品スーパー向け製品（S）と外食チェーン向け製品（D）に分類される。販売数量の上位には食品スーパー向け製品が多く、特に S1 が 85 万パックで最も多く販売されている。続いて S2（65 万パック）、S3（55 万パック）、S4（40 万パック）があり、この 4 製品が 40 万パック以上の販売数量を記録している。  
外食チェーン向けでは、最も多いのは D1（38 万パック）で、S4 に次ぐ規模となっている。その他、D2 ～ D20 はすべて 22 万パック以下で、食品スーパー向け製品に比べ販売量は少ない。  
販売数量が 10 万パック以上の製品は S1 ～ S10 および D1 ～ D12 の 22 製品で、特に S1 ～ S4 が高い販売数量を誇る。一方、販売数量が 5 万パック以下の製品はすべて外食チェーン向け（D）で、最も少ない D20 は 2 万パックにとどまっている。  
このように、C 社の製品は食品スーパー向けが多数を占め、外食チェーン向けは比較的少ない傾向にある。

```mermaid
bar chart
  title C社の製品別月平均販売数量
  x-axis 製品
  y-axis 販売数量（万パック）
  85 : "S 1"
  65 : "S 2"
  55 : "S 3"
  40 : "S 4"
  38 : "D 1"
  30 : "S 5"
  29 : "S 6"
  25 : "S 7"
  24 : "S 8"
  23 : "S 9"
  22 : "D 2"
  21 : "S 10"
  20 : "D 3"
  19 : "D 4"
  18 : "D 5"
  17 : "D 6"
  15 : "D 7"
  14 : "D 8"
  13 : "D 9"
  12 : "D 10"
  11 : "D 11"
  10 : "D 12"
  9  : "D 13"
  8  : "D 14"
  7  : "D 15"
  6  : "D 16"
  5  : "D 17"
  4  : "D 18"
  3  : "D 19"
  2  : "D 20"
```

製品の生産工程は、購入した部分肉の受入検査、一次加工（整形）、スライス、トレー盛り付け、包装、製品検査である。  
納品は各顧客からの注文に基づき、週 2 回それぞれの顧客の配送センターへ行う。  
生産計画は毎月 20 日までに翌月分が作成されるが、その時点では顧客注文が確定しておらず、各営業担当が予測し、製造部が在庫との調整を図って見込み生産を行っている。  
製造原価は原材料費と人件費の割合が大きい。  
コスト削減策として、スライス工程では汎用機を使用すると熟練工が必要となるため、専用機化を進め人件費の抑制を図ってきたが、既存顧客からはさらなる単価引き下げ要請がある。  
牛肉と豚肉は同じ設備で加工しているため、肉種や部位の変更時には、衛生管理を徹底するために各設備の洗浄・消毒を行い、約 1 時間を要する。  
また、毎日作業終了時には、作業スペースの清掃および各設備の分解洗浄・消毒に約 2 時間必要となる。この作業は作業者ごとに方法や所要時間が異なる。  
製品品種の切り替え時の洗浄時間が長いため、ロットサイズは生産性と段取り時間を考慮して製造部が決定している。  
最も販売数量が多い食品スーパー向け製品 S1 と、多品種少量の典型的な外食チェーン向け製品 D2 の生産累計数と出荷累計数の直近 1 カ月の推移は、図 2 および図 3 に示すとおりである。  
なお、全製品でほぼ同じロットサイズを採用しているため、製品ごとに在庫水準が異なり、欠品により受注できない場合もある。  
また、トレーサビリティは、使用する輸入牛肉・国産豚肉の購入時に付帯するロット番号で管理している。  
現在使用している牛肉はすべて輸入牛であり、個体管理は行っていない。

### 図 2 製品 S1 の流動数曲線（直近１カ月）

(AI 用に図 2 の説明)  
この図は、製品 S1 の流動数を示しており、縦軸は累計数（万パック）、横軸は日数（1 日～ 30 日）を表す。図中、点線で示す生産累計数は一定タイミングで階段状に増加し、実線の出荷累計数は比較的なだらかに増加している。出荷は生産に対してわずかに遅れ、月末には生産累計数約 100 万パック、出荷累計数はやや少ないため、一部在庫が残っている可能性がある。  
このことから、S1 は計画的に生産され、出荷も一定ペースで行われていると分かる。

```mermaid
line chart
    title 製品 S1 の流動数曲線（直近 1 カ月）
    x-axis 日数
    y-axis 累計数（万パック）
    data "生産累計数":
      1: 5
      5: 20
      10: 35
      15: 50
      20: 65
      25: 80
      30: 100
    data "出荷累計数":
      1: 3
      5: 15
      10: 28
      15: 42
      20: 55
      25: 73
      30: 90
```

### 図 3 製品 D2 の流動数曲線（直近１カ月）

(AI 用に図 3 の説明)  
この図は、製品 D2 の流動数を示しており、縦軸は累計数（万パック）、横軸は日数（1 日～ 30 日）を表す。図中、点線の生産累計数は月初の 7 日までに急激に増加し、その後横ばいとなっている。一方、実線の出荷累計数は緩やかに増加しており、生産累計数と比べ低い水準にとどまっている。初期に集中した生産後は既存在庫から出荷していると推測され、月末時点で生産累計数は約 30 万パック、出荷累計数は 10 万パック程度となり、在庫がかなり残っていることが分かる。  
このことから、D2 は出荷ペースが遅く、需要が低い可能性が示唆される。

```mermaid
line chart
    title 製品 D2 の流動数曲線（直近 1 カ月）
    x-axis 日数
    y-axis 累計数（万パック）
    data "生産累計数":
      1: 0
      5: 5
      7: 25
      30: 30
    data "出荷累計数":
      1: 0
      5: 1
      10: 3
      15: 5
      20: 7
      25: 9
      30: 10
```

【新規事業】  
現在、C 社にはこれまで取引がなかった外食チェーン Y 社から新規の商談が持ち込まれている。  
Y 社は C 社と同地域に立地し、国産牛のステーキ、すき焼き、しゃぶしゃぶ、シチューなどを主なメニューとし、良質な食材、店舗ごとの多彩なメニュー、徹底した衛生管理を掲げ、従来のファミリーレストランと差別化しながら急速に多店舗展開している。  
現在、Y 社は材料を本社で手配し、各店舗へ仕入先から納品。加工・調理は各店舗で行っているが、店舗数の増加に伴い加工・調理方法が異なり、品質やコストにばらつきが生じていた。  
そこで、Y 社は各店舗の独自性を重視する方針から、集中仕入・集中加工によるセントラルキッチン化を検討し、その委託先として C 社を候補に挙げた。  
打ち合わせでは、全店で必要な主力メニューの牛肉のスライス、味付け、野菜のカット等、盛り付け前までの事前加工の実施が要求されている。  
さらに、製品のトレーサビリティとして、国産牛を使用するため個体管理を行い、前日発注・翌日全店直接配送するなど、C 社にセントラルキッチンとしての機能が求められている。  
C 社は、Y 社の要求内容に対応可能か検討中である.

## 設問文

### 第 1 問（配点 10 点）

X 社から加工部門を分離して創業した C 社の成長要因は何か、100 字以内で述べよ.

### 第 2 問（配点 20 点）

C 社は創業から 20 年以上が経過し、顧客や新製品の増加に伴いさらなる変革が必要となっている。図 1 ～図 3 等を参考に、C 社が直面している課題とその具体的改善策を 140 字以内で述べよ.

### 第 3 問（配点 40 点）

C 社では新規事業として外食チェーン Y 社との取引を検討している。その計画について以下の設問に答えよ.

#### （設問 1）

Y 社から要求されるセントラルキッチンとしての機能を備えるため、C 社ではどのような対応が必要か、120 字以内で述べよ.

#### （設問 2）

Y 社の要求に応じたセントラルキッチン機能を果たすため、C 社の日常業務上どのような情報が必要になるか、100 字以内で挙げよ.

### 第 4 問（配点 30 点）

C 社の既存製品の販売数量は減少傾向にあり、既存顧客からの製品単価引き下げ要求もある。これを克服し収益性を高めるため、Y 社との新規取引以外で、C 社にとって実現性の高い提案を、中小企業診断士としてどのような方法を提案するか、140 字以内で述べよ.

## 出題の趣旨

### 第 1 問（配点 10 点）

食品スーパーの加工部門から独立して現在に至る C 社の創業からの事業変遷を把握し、成長要因を分析する能力を問う問題である。

### 第 2 問（配点 20 点）

食品スーパーから外食チェーンへと顧客数が増大し、さらに製品品目が増加しているなかで生じている C 社の課題を把握し、そのための問題を解決する能力を問う問題である。

### 第 3 問（配点 40 点）

#### （設問 1）

食品スーパーを中心に事業展開してきた C 社にとって、Y 社から要請されているセントラルキッチン事業を実現するための課題を発掘し、そのための問題を解決する能力を問う問題である。

#### （設問 2）

Y 社から要請されているセントラルキッチン業務を円滑に推進するために、C 社に求められる生産や管理に必要な情報を分析する能力と提案する能力を問う問題である。

### 第 4 問（配点 30 点）

受注量の減少傾向、製品単価の引き下げ要求がある食肉製品製造業の C 社にとって、収益性を高めるための方法を分析する能力と提案する能力を問う問題である。

## あなたの回答

### 第 1 問（配点 10 点）

### 第 2 問（配点 20 点）

### 第 3 問（配点 40 点）

#### （設問 1）

#### （設問 2）

### 第 4 問（配点 30 点）

## AI への指示

以下の情報に基づいて、フィードバックをお願いします。

この試験問題は成績上位 10％しか合格できないのでかなり厳しく指摘して欲しいです。

1. **模範解答**  
   各設問に対して与件文、設問文、出題の趣旨、経営学の知識に基づき模範解答してください。

2. **フィードバック**  
   回答が与件文、設問文、出題の趣旨、経営学の知識に沿っているかどうか指摘してください。
   与件文の単語や経営学の知識を列挙しただけで因果関係が成立していない場合や抽象的な回答があった場合は指摘してください。

3. **改善点**  
   どのように回答を改善すればよいか、具体的な提案をしてください。