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平成 24 年度（2012 年度）事例 Ⅲ
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# 平成 24 年度（2012 年度）事例 Ⅲ
## 与件文
【企業概要】
C 社は地方都市に本社および生産拠点をおき、食肉製品を生産、販売している。創業は 1990 年、同地域に店舗を展開していた食品スーパー X 社が加工部門を分離し、その加工部門の責任者であった現社長が経営を任された。C 社社長は X 社の加工部門を引き継いだ後、加工工程の見直しや加工技術の向上などを行い生産性の改善を進めた。そして、X 社以外の食品スーパーへの販売数量を増加させ、販売品目を絞って少品種多量生産体制をつくり、さらに生産性の向上を達成するなど経営改善を進めてきた。その後、外食チェーンからの受注にも成功している。
現在では、X 社を含む食品スーパー 4 社計 80 店舗、外食チェーン 6 社計 30 店舗と取引を行い、生産数量の 60％は食品スーパー、40％は外食チェーン向けである。
近年、食品スーパー向け製品の販売数量はほぼ横ばいで推移しており、外食チェーン向け製品も外食産業の業績が思わしくないことから減少傾向にある。
現在の資本金は 4,000 万円、従業員はパート 60 名を含む 100 名である。会社組織は、製品企画部、営業部、製造部、品質保証部、総務部で構成され、営業部員が把握した顧客の製品ニーズを製品企画部で新製品として企画し、製造部で生産、品質保証部で製品検査を担当している。
【生産概要】
C 社の主力製品は、牛肉および豚肉をスライスしたステーキ用、すき焼用、しゃぶしゃぶ用、焼き肉用などの加工製品である。主原料は、食肉商社から輸入牛肉および国産豚肉の部分肉（ロース、サーロインなどの各部位にカットされたブロック肉）を冷凍状態で購入して使用している。各製品は、顧客の要望に応じて発泡スチロール製のトレーに盛り付け、透明フィルムで包装して出荷される。品質保持期限は、マイナス 18℃ 以下の冷凍保管条件下で加工後 365 日と定められている。製品は約 50 品目あり、販売数量上位 30 位までの各製品の月平均販売数量は図 1 に示すとおりである。食品スーパー向けは少品種多量生産、外食チェーン向けは多品種少量生産となっている。
### 図 1 C 社の製品別月平均販売数量
- Ｓ：食品スーパー向け製品
- Ｄ：外食チェーン向け製品
(AI 用に図 1 の説明)
C 社の製品は、食品スーパー向け製品（S）と外食チェーン向け製品（D）に分類される。販売数量の上位には食品スーパー向け製品が多く、特に S1 が 85 万パックで最も多く販売されている。続いて S2（65 万パック）、S3（55 万パック）、S4（40 万パック）があり、この 4 製品が 40 万パック以上の販売数量を記録している。
外食チェーン向けでは、最も多いのは D1（38 万パック）で、S4 に次ぐ規模となっている。その他、D2 ～ D20 はすべて 22 万パック以下で、食品スーパー向け製品に比べ販売量は少ない。
販売数量が 10 万パック以上の製品は S1 ～ S10 および D1 ～ D12 の 22 製品で、特に S1 ～ S4 が高い販売数量を誇る。一方、販売数量が 5 万パック以下の製品はすべて外食チェーン向け（D）で、最も少ない D20 は 2 万パックにとどまっている。
このように、C 社の製品は食品スーパー向けが多数を占め、外食チェーン向けは比較的少ない傾向にある。
```mermaid
bar chart
title C社の製品別月平均販売数量
x-axis 製品
y-axis 販売数量（万パック）
85 : "S 1"
65 : "S 2"
55 : "S 3"
40 : "S 4"
38 : "D 1"
30 : "S 5"
29 : "S 6"
25 : "S 7"
24 : "S 8"
23 : "S 9"
22 : "D 2"
21 : "S 10"
20 : "D 3"
19 : "D 4"
18 : "D 5"
17 : "D 6"
15 : "D 7"
14 : "D 8"
13 : "D 9"
12 : "D 10"
11 : "D 11"
10 : "D 12"
9 : "D 13"
8 : "D 14"
7 : "D 15"
6 : "D 16"
5 : "D 17"
4 : "D 18"
3 : "D 19"
2 : "D 20"
```
製品の生産工程は、購入した部分肉の受入検査、一次加工（整形）、スライス、トレー盛り付け、包装、製品検査である。
納品は各顧客からの注文に基づき、週 2 回それぞれの顧客の配送センターへ行う。
生産計画は毎月 20 日までに翌月分が作成されるが、その時点では顧客注文が確定しておらず、各営業担当が予測し、製造部が在庫との調整を図って見込み生産を行っている。
製造原価は原材料費と人件費の割合が大きい。
コスト削減策として、スライス工程では汎用機を使用すると熟練工が必要となるため、専用機化を進め人件費の抑制を図ってきたが、既存顧客からはさらなる単価引き下げ要請がある。
牛肉と豚肉は同じ設備で加工しているため、肉種や部位の変更時には、衛生管理を徹底するために各設備の洗浄・消毒を行い、約 1 時間を要する。
また、毎日作業終了時には、作業スペースの清掃および各設備の分解洗浄・消毒に約 2 時間必要となる。この作業は作業者ごとに方法や所要時間が異なる。
製品品種の切り替え時の洗浄時間が長いため、ロットサイズは生産性と段取り時間を考慮して製造部が決定している。
最も販売数量が多い食品スーパー向け製品 S1 と、多品種少量の典型的な外食チェーン向け製品 D2 の生産累計数と出荷累計数の直近 1 カ月の推移は、図 2 および図 3 に示すとおりである。
なお、全製品でほぼ同じロットサイズを採用しているため、製品ごとに在庫水準が異なり、欠品により受注できない場合もある。
また、トレーサビリティは、使用する輸入牛肉・国産豚肉の購入時に付帯するロット番号で管理している。
現在使用している牛肉はすべて輸入牛であり、個体管理は行っていない。
### 図 2 製品 S1 の流動数曲線（直近 1 カ月）
(AI 用に図 2 の説明)
この図は、製品 S1 の流動数を示しており、縦軸は累計数（万パック）、横軸は日数（1 日～ 30 日）を表す。図中、点線で示す生産累計数は一定タイミングで階段状に増加し、実線の出荷累計数は比較的なだらかに増加している。出荷は生産に対してわずかに遅れ、月末には生産累計数約 100 万パック、出荷累計数はやや少ないため、一部在庫が残っている可能性がある。
このことから、S1 は計画的に生産され、出荷も一定ペースで行われていると分かる。
```mermaid
line chart
title 製品 S1 の流動数曲線（直近 1 カ月）
x-axis 日数
y-axis 累計数（万パック）
data "生産累計数":
1: 5
5: 20
10: 35
15: 50
20: 65
25: 80
30: 100
data "出荷累計数":
1: 3
5: 15
10: 28
15: 42
20: 55
25: 73
30: 90
```
### 図 3 製品 D2 の流動数曲線（直近 1 カ月）
(AI 用に図 3 の説明)
この図は、製品 D2 の流動数を示しており、縦軸は累計数（万パック）、横軸は日数（1 日～ 30 日）を表す。図中、点線の生産累計数は月初の 7 日までに急激に増加し、その後横ばいとなっている。一方、実線の出荷累計数は緩やかに増加しており、生産累計数と比べ低い水準にとどまっている。初期に集中した生産後は既存在庫から出荷していると推測され、月末時点で生産累計数は約 30 万パック、出荷累計数は 10 万パック程度となり、在庫がかなり残っていることが分かる。
このことから、D2 は出荷ペースが遅く、需要が低い可能性が示唆される。
```mermaid
line chart
title 製品 D2 の流動数曲線（直近 1 カ月）
x-axis 日数
y-axis 累計数（万パック）
data "生産累計数":
1: 0
5: 5
7: 25
30: 30
data "出荷累計数":
1: 0
5: 1
10: 3
15: 5
20: 7
25: 9
30: 10
```
【新規事業】
現在、C 社にはこれまで取引がなかった外食チェーン Y 社から新規の商談が持ち込まれている。
Y 社は C 社と同地域に立地し、国産牛のステーキ、すき焼き、しゃぶしゃぶ、シチューなどを主なメニューとし、良質な食材、店舗ごとの多彩なメニュー、徹底した衛生管理を掲げ、従来のファミリーレストランと差別化しながら急速に多店舗展開している。
現在、Y 社は材料を本社で手配し、各店舗へ仕入先から納品。加工・調理は各店舗で行っているが、店舗数の増加に伴い加工・調理方法が異なり、品質やコストにばらつきが生じていた。
そこで、Y 社は各店舗の独自性を重視する方針から、集中仕入・集中加工によるセントラルキッチン化を検討し、その委託先として C 社を候補に挙げた。
打ち合わせでは、全店で必要な主力メニューの牛肉のスライス、味付け、野菜のカット等、盛り付け前までの事前加工の実施が要求されている。
さらに、製品のトレーサビリティとして、国産牛を使用するため個体管理を行い、前日発注・翌日全店直接配送するなど、C 社にセントラルキッチンとしての機能が求められている。
C 社は、Y 社の要求内容に対応可能か検討中である.
## 設問文
### 第 1 問（配点 10 点）
X 社から加工部門を分離して創業した C 社の成長要因は何か、100 字以内で述べよ.
### 第 2 問（配点 20 点）
C 社は創業から 20 年以上が経過し、顧客や新製品の増加に伴いさらなる変革が必要となっている。図 1 ～図 3 等を参考に、C 社が直面している課題とその具体的改善策を 140 字以内で述べよ.
### 第 3 問（配点 40 点）
C 社では新規事業として外食チェーン Y 社との取引を検討している。その計画について以下の設問に答えよ.
#### （設問 1）
Y 社から要求されるセントラルキッチンとしての機能を備えるため、C 社ではどのような対応が必要か、120 字以内で述べよ.
#### （設問 2）
Y 社の要求に応じたセントラルキッチン機能を果たすため、C 社の日常業務上どのような情報が必要になるか、100 字以内で挙げよ.
### 第 4 問（配点 30 点）
C 社の既存製品の販売数量は減少傾向にあり、既存顧客からの製品単価引き下げ要求もある。これを克服し収益性を高めるため、Y 社との新規取引以外で、C 社にとって実現性の高い提案を、中小企業診断士としてどのような方法を提案するか、140 字以内で述べよ.
## 出題の趣旨
### 第 1 問（配点 10 点）
食品スーパーの加工部門から独立して現在に至る C 社の創業からの事業変遷を把握し、成長要因を分析する能力を問う問題である。
### 第 2 問（配点 20 点）
食品スーパーから外食チェーンへと顧客数が増大し、さらに製品品目が増加しているなかで生じている C 社の課題を把握し、そのための問題を解決する能力を問う問題である。
### 第 3 問（配点 40 点）
#### （設問 1）
食品スーパーを中心に事業展開してきた C 社にとって、Y 社から要請されているセントラルキッチン事業を実現するための課題を発掘し、そのための問題を解決する能力を問う問題である。
#### （設問 2）
Y 社から要請されているセントラルキッチン業務を円滑に推進するために、C 社に求められる生産や管理に必要な情報を分析する能力と提案する能力を問う問題である。
### 第 4 問（配点 30 点）
受注量の減少傾向、製品単価の引き下げ要求がある食肉製品製造業の C 社にとって、収益性を高めるための方法を分析する能力と提案する能力を問う問題である。
# 平成 24 年度（2012 年度）事例 Ⅲ 回答と解説
## 第 1 問（配点 10 点）
### 設問文
X 社から加工部門を分離して創業した C 社の成長要因は何か、100 字以内で述べよ.
### 回答例（96 字）
**X 社から独立後、① 加工工程の見直しや技術向上による生産性改善、② 販売品目を絞った少品種多量生産体制の構築によるコスト削減、③X 社以外の食品スーパーや外食チェーンへの販路拡大、によって成長した。**
### 解説
- **問題文の該当箇所**
- 「C 社社長は X 社の加工部門を引き継いだ後、加工工程の見直しや加工技術の向上などを行い生産性の改善を進めた。」
- 「X 社以外の食品スーパーへの販売数量を増加させ、販売品目を絞って少品種多量生産体制をつくり、さらに生産性の向上を達成するなど経営改善を進めてきた。」
- 「その後、外食チェーンからの受注にも成功している。」
- **答案作成の根拠**
与件文から、C 社の成長を支えた要因を時系列で整理する。
1. **生産性の改善**: 創業直後から、社長主導で加工工程の見直しや技術向上に着手し、生産性の基盤を築いた。
2. **経営戦略の確立**: 「少品種多量生産」に特化することで、生産効率をさらに高め、コスト競争力を獲得した。これは規模の経済性を追求する戦略である。
3. **販路の拡大**: 親会社であった X 社への依存から脱却し、他の食品スーパーや外食チェーンへと顧客層を広げたことで、事業規模を拡大させた。
これらの内部改善（生産性向上）と外部展開（販路拡大）が両輪となって C 社の成長を牽引したと分析できる。
- **使用した経営学の知識**
- **規模の経済性**: 少品種多量生産により、単位あたりの生産コストを低減させ、価格競争力を高める経営手法。
- **経験曲線効果**: 生産量の増大に伴い、作業の習熟やプロセスの最適化が進み、コストが低下する効果。
- **アンゾフの成長マトリクス**: C 社の成長は、既存製品を新規市場（X 社以外のスーパー、外食チェーン）に投入する「市場開拓戦略」に該当する。
---
## 第 2 問（配点 20 点）
### 設問文
C 社は創業から 20 年以上が経過し、顧客や新製品の増加に伴いさらなる変革が必要となっている。図 1 ～図 3 等を参考に、C 社が直面している課題とその具体的改善策を 140 字以内で述べよ.
### 回答例（124 字）
**課題は多品種少量化に対し画一的なロットサイズの見込み生産を行い、過剰在庫や欠品が生じている点。改善策は、① 販売実績データに基づく生産計画の精度向上、②ABC 分析による製品別ロットサイズの最適化と在庫管理の徹底、③ 段取り作業の標準化と時間短縮を図る。**
### 解説
- **問題文の該当箇所**
- 「食品スーパー向けは少品種多量生産、外食チェーン向けは多品種少量生産となっている。」
- 「生産計画は毎月 20 日までに翌月分が作成されるが、その時点では顧客注文が確定しておらず、各営業担当が予測し、見込み生産を行っている。」
- 「全製品でほぼ同じロットサイズを採用しているため、製品ごとに在庫水準が異なり、欠品により受注できない場合もある。」
- 図 2、図 3: 製品 S1（多量生産品）と D2（少量生産品）の生産・出荷曲線の乖離。特に D2 は月初に集中生産され、月末に大量の在庫を抱えている状況を示している。
- 「肉種や部位の変更時には、衛生管理を徹底するために各設備の洗浄・消毒を行い、約 1 時間を要する。」
- **答案作成の根拠**
与件文と図から、C 社の生産管理における問題を多角的に分析する。
- **課題**: C 社は、販売量の多い製品（S1 など）と少ない製品（D2 など）が混在しているにもかかわらず、「全製品でほぼ同じロットサイズ」で「見込み生産」を行っている。これが、図 3 に見られるような多品種少量生産品（D2）の過剰在庫や、与件文にある「欠品」の根本原因である。また、品種切り替え時の長い段取り時間も生産効率を悪化させている。
- **改善策**:
1. **生産計画の精度向上**: 営業担当の勘に頼る予測から、過去の販売実績などの客観的データに基づいた需要予測へ移行する。
2. **在庫管理の適正化**: 図 1 の販売数量データを活用して製品の ABC 分析を行い、製品グループごとにロットサイズや在庫水準を最適化する。例えば、A ランク品（S1 ～ S4）は重点管理し、C ランク品（D13 ～ D20 など）はロットサイズを小さくする、あるいは受注生産に切り替えるなどの対応が考えられる。
3. **生産効率の向上**: 長い段取り時間を短縮するため、洗浄・消毒作業の方法を作業者間で標準化し、改善（SMED など）を進める。
- **使用した経営学の知識**
- **ABC 分析**: パレートの法則を応用し、在庫や製品を重要度に応じてランク分けして管理する手法。重点管理と効率化を両立させるのに有効である。
- **生産計画**: 需要予測に基づき、いつ、何を、どれだけ生産するかを計画すること。精度の低い見込み生産は過剰在庫や品切れのリスクを高める。
- **段取り改善 (SMED)**: 品種切り替え時間を短縮するための手法。多品種少量生産において生産性を維持するために不可欠である。
---
## 第 3 問（配点 40 点）
### 設問文
C 社では新規事業として外食チェーン Y 社との取引を検討している。その計画について以下の設問に答えよ.
### （設問 1）
Y 社から要求されるセントラルキッチンとしての機能を備えるため、C 社ではどのような対応が必要か、120 字以内で述べよ.
### 回答例（112 字）
**① 味付けや野菜カット等の新たな加工に対応する設備導入と技術習得。② 国産牛の個体識別番号を管理するトレーサビリティシステムの構築。③ 前日発注・翌日店舗直送に対応する、短リードタイムの生産管理体制と個別配送網の構築が必要となる。**
#### 解説
- **問題文の該当箇所**
- 「全店で必要な主力メニューの牛肉のスライス、味付け、野菜のカット等、盛り付け前までの事前加工の実施が要求されている。」
- 「製品のトレーサビリティとして、国産牛を使用するため個体管理を行い」
- 「前日発注・翌日全店直接配送するなど、C 社にセントラルキッチンとしての機能が求められている。」
- **答案作成の根拠**
Y 社の要求事項と C 社の現状を比較し、ギャップを埋めるための対応策を抽出する。
1. **加工能力**: C 社は食肉スライス加工が主であり、「味付け」や「野菜カット」は新規の加工分野となる。これに対応するためには、専用の設備投資と、調理ノウハウや衛生管理技術の習得が必要である。
2. **トレーサビリティ**: C 社は現在、輸入牛のロット番号管理のみで「個体管理は行っていない」。国産牛の個体識別番号（10 桁）を仕入れから加工、出荷まで追跡・管理するための新たな情報システムの導入と業務プロセスの構築が不可欠となる。
3. **生産・物流体制**: C 社の現行体制は「週 2 回」「配送センターへ」の納品である。Y 社が求める「前日発注・翌日」「全店直接配送」は、はるかに短いリードタイムと、店舗ごとのピッキング・仕分け、個別配送ルートの確保を意味する。これを実現するには、生産計画を日次レベルで組み直し、物流体制を根本から再構築する必要がある。
- **使用した経営学の知識**
- **セントラルキッチン**: 複数の店舗で提供する料理を、一か所の施設で集中的に仕込み・加工するシステム。品質の安定化、コスト削減、店舗業務の軽減を目的とする。
- **トレーサビリティ**: 食品の安全性を担保するため、生産・加工・流通の各段階の履歴を追跡可能にすること。特に BtoB 取引では重要な要求品質となる。
- **リードタイム**: 発注から納品までに要する時間。リードタイムの短縮は、顧客満足度の向上と在庫削減に繋がる重要な経営課題である。
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### （設問 2）
Y 社の要求に応じたセントラルキッチン機能を果たすため、C 社の日常業務上どのような情報が必要になるか、100 字以内で挙げよ.
### 回答例（95 字）
**生産計画の精度向上のため、Y 社の店舗別・製品別の販売計画、過去の販売・在庫実績データ。また、翌日配送を実現するため、各店舗からの前日の正確な発注情報（製品、数量、納品先、時間）が必要となる。**
#### 解説
- **問題文の該当箇所**
- 「Y 社は...店舗ごとの多彩なメニュー...多店舗展開している。」
- 「前日発注・翌日全店直接配送」
- **答案作成の根拠**
Y 社のセントラルキッチンとして短リードタイムの要求に応えるには、C 社単独の努力だけでは限界がある。Y 社との緊密な「情報連携」が不可欠となる。必要な情報を「計画段階」と「実行段階」に分けて考える。
1. **計画段階（需要予測）**: 前日発注のみに頼ると、原材料の手配や生産能力の確保が間に合わないリスクがある。そこで、より早い段階で生産計画の精度を上げるために、Y 社から先行情報を共有してもらう必要がある。具体的には、**販売計画**、季節変動やキャンペーンを把握するための**過去の販売実績データ（POS データなど）**、さらには**在庫情報**が有用である。
2. **実行段階（確定受注）**: 翌日の生産・配送を確定させるためには、Y 社の各店舗からの**日次の正式な発注情報**が必須となる。これには、「どの製品を」「いくつ」「どの店舗へ」「何時までに」届けるかといった詳細な情報が含まれる。
- **使用した経営学の知識**
- **サプライチェーンマネジメント (SCM)**: 企業間で情報を共有・連携し、原材料の調達から消費者への販売に至るプロセス全体の効率化と最適化を目指す経営手法。Y 社との連携は SCM の典型例である。
- **CPFR (Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment)**: サプライチェーン上の企業が協力して、需要予測や補充計画を策定する取り組み。精度の高い需要予測に繋がる。
- **EDI (Electronic Data Interchange)**: 電子データ交換。企業間で受発注や請求などのデータをオンラインでやり取りする仕組みであり、迅速かつ正確な情報共有に不可欠である。
---
## 第 4 問（配点 30 点）
### 設問文
C 社の既存製品の販売数量は減少傾向にあり、既存顧客からの製品単価引き下げ要求もある。これを克服し収益性を高めるため、Y 社との新規取引以外で、C 社にとって実現性の高い提案を、中小企業診断士としてどのような方法を提案するか、140 字以内で述べよ.
### 回答例（123 字）
**単価下落に対応し収益性を高めるため、加工技術を活かした高付加価値化を提案する。具体的には、① 味付け肉やミールキット等の開発で加工度を上げる、② 国産ブランド牛等を扱い個体管理で安全性を訴求する。これにより既存顧客への単価向上と新規顧客開拓を目指す。**
### 解説
- **問題文の該当箇所**
- 「既存製品の販売数量は減少傾向」
- 「既存顧客からの製品単価引き下げ要請もある。」
- 「製造原価は原材料費と人件費の割合が大きい。」
- 強み：スライス加工技術、品質管理体制
- Y 社案件で検討中の要素：味付け、野菜カット、国産牛の個体管理
- **答案作成の根拠**
C 社は販売減と単価下落要求という厳しい状況にあり、コスト削減だけでは収益性改善に限界がある。そこで、価格競争から脱却するために「高付加価値化」へのシフトを提案する。「実現性の高さ」を考慮し、C 社の既存の強みや、Y 社案件で獲得が見込まれるノウハウを活用する方向で具体策を考える。
1. **加工度の向上**: 単純なスライス加工から一歩進め、味付け加工や、野菜などをセットにした**ミールキット製品**を開発する。これにより、調理の手間を省きたいという消費者や、店舗での作業を効率化したい外食・中食事業者のニーズに応え、製品単価を引き上げることができる。これは Y 社案件で検討している「味付け」「野菜カット」の技術を応用できるため実現性が高い。
2. **素材の差別化と安全性の訴求**: 現在の輸入牛中心から、**国産ブランド牛**など高品質な原材料へ展開する。Y 社案件で導入する**個体管理**の仕組みを横展開し、トレーサビリティを明確にすることで「安全・安心」という付加価値を訴求する。これにより、高価格帯の製品をスーパーや他の外食チェーンに提案することが可能になる。
- **使用した経営学の知識**
- **差別化戦略**: 価格ではなく、製品の品質、デザイン、ブランド、サービスなどの独自性で競争優位を築く戦略。価格競争に陥っている C 社が採るべき方向性である。
- **アンゾフの成長マトリクス**: 既存市場（食品スーパー、外食チェーン）に対して新製品（高付加価値製品）を投入する「製品開発戦略」に該当する。
- **シナジー（相乗効果）**: Y 社との新規取引で得られる技術やノウハウ（味付け、個体管理など）を既存事業に活かすことで、投資効率を高め、企業全体の競争力を強化する。
## AI への指示
あなたは、中小企業診断士二次試験の採点官です。二次試験は上位 18%しか合格できない難関試験です。そのため、上位 10％に入れるように厳しく添削してください。
**評価の基本方針**
- **模範解答は絶対的な正解ではなく、あくまで高得点答案の一例として扱います。**
- あなたの解答の評価は、第一に**与件文の記述と設問要求に忠実であるか**、第二に**中小企業診断士としての一貫した論理が展開できているか**を最優先の基準とします。
- 模範解答とは異なる切り口や着眼点であっても、それが与件文に根拠を持ち、論理的に妥当であれば、その**独自の価値を積極的に評価**してください。
- 模範解答は、比較対象として「こういう切り口・要素もある」という**視点を提供するもの**として活用し、あなたの解答との優劣を単純に比較するのではなく、多角的な分析のために使用してください。
上記の基本方針に基づき、以下の入力情報と評価基準に従って、**60 点の合格ラインを安定して超えることを目的とした現実的な視点**で私の解答を添削してください。**加点できそうなポイントと、失点を防ぐべきポイント**をバランス良く指摘してください。
評価は点数ではなく、下記の**ABCDEF 評価基準**に沿って行ってください。
---
### ABCDEF 評価基準
- **A 評価 (完璧 / 80 点以上):** 設問要求を完全に満たし、複数の重要な根拠を的確に網羅している。論理構成が極めて明快で、非の打ちどころがないレベル。
- **B 評価 (高得点レベル / 70 点〜79 点):** 設問要求に的確に応え、重要な根拠を複数盛り込んでいる。論理構成が明快な、上位合格答案レベル。
- **C 評価 (合格レベル / 60 点〜69 点):** 設問の主要な要求を満たしており、大きな論理的破綻がない。安定して合格点をクリアできるレベル。
- **D 評価 (合格ボーダーライン / 55 点〜59 点):** 解答の方向性は合っているが、根拠の不足や論理の飛躍が散見される。合否が分かれるレベル。
- **E 評価 (要改善レベル / 50 点〜54 点):** 解答の方向性に部分的な誤りがあるか、根拠が著しく不足している。合格には改善が必要なレベル。
- **F 評価 (不合格レベル / 49 点以下):** 設問の意図の誤解や、与件文の無視など、根本的な改善が必要なレベル。
---
### 入力情報
与件文、設問文、出題の趣旨、解説、あなたの回答を参照してください。
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### 出力項目
以下の形式で、詳細なフィードバックをお願いします。
冒頭で `ABCDEF 評価基準`の定義を説明します。
**1. 設問ごとの添削**
**模範解答（比較参考用）**
`回答例と解説`の回答例を出力してください。
**あなたの回答**
模範回答との比較用にあなたの回答を掲載してください。
- **評価:** この設問の評価を **A / B / C / D / E / F** で端的に示してください。
- **フィードバック:**
- **① 設問解釈と方向性:** 設問の意図を正しく捉えられているか。解答の方向性は適切か。模範解答とは違う切り口だが、与件文・設問要求に照らして有効か、といった視点で評価してください。
- **② 与件文の活用:** 解答の根拠として、与件文中のどの SWOT 情報を、どの程度効果的に使えているか。根拠の抽出漏れや解釈の間違いはないか。
- **③ 知識と論理構成:** 診断士としての経営知識を適切に応用できているか。「A だから B になる」という因果関係は明確で、論理に飛躍はないか。模範解答とは異なる論理展開でも、それが妥当であれば評価してください。
- **④ 具体性と表現:** 抽象論に終始せず、企業の状況に合わせた具体的な記述ができているか。冗長な表現や不適切な言葉遣いはないか。
- **改善提案:**どうすれば A・B 評価の解答に近づけるか、**「どの与件文のこの部分を使い、このように論理を展開すべきだった」**というように、具体的かつ実践的な改善案を提示してください。あなたの解答の優れた点を活かす形での改善案も歓迎します。
**2. 総評**
- **総合評価:** 全ての設問を考慮した最終評価を **A / B / C / D / E / F** で示してください。
- **全体を通しての強み:** 今後の学習でも活かすべき、あなたの解答の良い点を挙げてください。（模範解答にない独自の視点など）
- **全体を通しての課題:** 合格のために、最も優先的に改善すべき点を指摘してください。
- **合格に向けたアドバイス:** 今後の学習方針について、具体的なアドバイスをお願いします。
## あなたの回答
### 第 1 問（配点 10 点）
### 第 2 問（配点 20 点）
### 第 3 問（配点 40 点）
#### （設問 1）
#### （設問 2）
### 第 4 問（配点 30 点）