令和 2 年度（2020 年度）事例 Ⅰ

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# 令和 2 年度（2020 年度）事例 Ⅰ

## 与件文

【注意事項】  
新型コロナウイルス感染症（COVID-19）とその影響は考慮する必要はない。  
A 社は、わが国を代表する観光地として知られる温泉地にある老舗の蔵元である。資本金は 2,000 万円、売上は約 5 億円で、中小の同業他社と比べて売上が大きい。A 社の軒下には杉玉がぶら下がり、壁際に酒などが並んではいるものの、店の中に入るとさまざまな土産物が所狭しと並んでいる。中庭のやや燻した感じの石造りの酒蔵だけが、今でも蔵元であることを示している。

A 社の売上のうち約 2 億円は昔ながらの酒造事業によるものであるが、残りの 3 億円はレストランと土産物店の売上である。現在、この老舗の当主は、40 代前半の若い A 社長である。A 社の 4 名の役員は全て親族であるが、その中で直接 A 社のビジネスに関わっているのは A 社長一人だけである。A 社長、従業員 40 名（正規社員 20 名、非正規社員 20 名）、それに A 社の社員ではない杜氏を加えて、実質 42 名体制である。

実は、江戸時代から続く造り酒屋の A 社は、現在の A 社長と全く血縁関係のない旧家によって営まれていた。戦後の最盛期には酒造事業で年間 2 億円以上を売り上げていた。しかし、2000 年代になって日本酒の国内消費量が大幅に減少し、A 社の売上高も半分近くに落ち込んでしまった。そこで、旧家の当主には後継者がいなかったこともあって廃業を考えるようになっていた。とはいえ、屋号を絶やすことへの無念さに加えて、長年にわたって勤めてきた 10 名の従業員に対する雇用責任から廃業を逡巡していた。近隣の金融機関や取引先、組合関係者にも相談した結果、地元の有力者の協力を仰ぐことを決めた。

最終的に友好的買収を決断したこの有力者は、飲食業を皮切りに事業をスタートさせ次々と店舗開拓に成功しただけでなく、30 年ほど前には地元の旅館を買収して娘を女将にすると、全国でも有名な高級旅館へと発展させた実業家である。蔵元として老舗の経営権を獲得した際、前の経営者と経営顧問契約を結んだだけでなく、そこで働いていたベテラン従業員 10 名も従来どおりの条件で引き継いだ。

インバウンドブームの前兆期ともいえる当時、日本の文化や伝統に憧れる来訪者にとっても、200 年の年月に裏打ちされた老舗ブランドは魅力的であるし、それが地域の活性化につながっていくといった確信が買収を後押ししたのである。そして、当時首都圏の金融機関に勤めていた孫の A 社長を地元に呼び戻すと、老舗酒造店の立て直しに取り組ませた。

幼少時から祖父の跡を継ぐことを運命づけられ、自らも違和感なく育ってきた A 社長は金融機関を退職し帰郷した。経営実務の師となる祖父の下で、3 年近くに及ぶ修行がスタートした。酒造りは、経営顧問と杜氏、そしてベテランの蔵人たちから学んだ。

修行の合間を見ながら、敷地全体のリニューアルにも取り組んだ。以前、製品の保管や居住スペースであった建物を土産物店に改装し、また中庭には古民家風の建物を新たに建て、地元の高級食材を提供するレストランとした。1 階フロアは個人客向け、2 階の大広間は団体観光客向けである。また、社員の休憩所なども整備した。さらに、リニューアルの数年後には、酒蔵の横の一部を改装して、造りたての日本酒を堪能できる日本酒バーも開店している。

こうした新規事業開発の一方で、各部門の責任者と共に酒造、レストラン、土産物販売といった異なる事業を統括する体制づくりにも取り組んだ。酒造りは杜氏やベテランの蔵人たちが中心になり、複雑な事務作業や取引先との商売を誰よりも掌握していたベテランの女性事務員が主に担当した。また、A 社長にとって経験のないレストラン経営や売店経営は、祖父に教えを請いながら徐々に仕事を覚えていった。

他方、酒造以外の各部門の責任者となる 30 代から 40 代半ばまでの経験のある人材を正規社員として、またレストランと土産物店の現場スタッフには地元の学生や主婦を非正規社員として採用した。正規社員として採用した中からレストラン事業、土産物販売事業や総務部門の責任者を配置した。その間も、A 社長は酒造りを学びながら、一方でこれらの社員と共に現場で働き、全ての仕事の流れを確認していくと同時に、その能力を見極めることにも努めた。

レストラン事業と土産物販売事業は責任者たちが手腕を発揮してくれたことに加えて、旅館などグループ企業からの営業支援もあって、インバウンドの追い風に乗って順調に売上を伸ばしていった。レストランのフロアでは、日本の大学を卒業後、この地域の魅力に引かれて長期滞在していたときに応募してきた外国人数名も忙しく働いている。

そして、現在、A 社長の右腕として重要な役割を果たしているのは、酒の営業担当の責任者として敏腕を発揮してきた若き執行役員である。ルートセールスを中心とした古い営業のやり方を抜本的に見直し、直販方式の導入によって本業の酒造事業の売上を伸長させた人材であり、杜氏や蔵人と新規事業との橋渡し役としての役割も果たしている。典型的なファミリービジネスの中にあって、血縁関係がないにもかかわらず、A 社長の頼りがいのある参謀として執行役員に抜擢されている。また、総務担当責任者も前任のベテラン女性事務員と 2 年ほど共に働いて知識や経験を受け継いだだけでなく、それを整理して情報システム化を進めたことで抜擢された若い女性社員である。

A 社長は、この 10 年、老舗企業のブランドと事業を継いだだけでなく、新規事業を立ち上げ経営の合理化を進めるとともに、優秀な人材を活用して地元経済の活性化にも大いに貢献してきたという自負がある。しかしながら、A 社の人事管理は、伝統的な家族主義的経営や祖父の経験や勘をベースとした前近代的なものであることも否めない。社員の賃金を同業他社よりやや高めに設定しているとはいえ、年功序列型賃金が基本である。近い将来には、自身が総帥となる企業グループ全体のバランスを考えた人事制度の整備が必須であると A 社長は考えている。

## 設問文

### 第 1 問（配点 40 点）

以下は、老舗蔵元 A 社を買収する段階で、企業グループを経営する地元の有力実業家である A 社長の祖父に関する設問である。各設問に答えよ。

#### （設問 1）

A 社の経営権を獲得する際に、A 社長の祖父は、どのような経営ビジョンを描いていたと考えられるか。100 字以内で答えよ。

#### （設問 2）

A 社長の祖父が A 社の買収に当たって、前の経営者と経営顧問契約を結んだり、ベテラン従業員を引き受けたりした理由は何か。100 字以内で答えよ。

### 第 2 問（配点 20 点）

A 社では、情報システム化を進めた若い女性社員を評価し責任者とした。ベテラン事務員の仕事を引き継いだ女性社員は、どのような手順を踏んで情報システム化を進めたと考えられるか。100 字以内で答えよ。

### 第 3 問（配点 20 点）

現在、A 社長の右腕である執行役員は、従来のルートセールスに加えて直販方式を取り入れ売上伸長に貢献してきた。その時、部下の営業担当者に対して、どのような能力を伸ばすことを求めたか。100 字以内で答えよ。

### 第 4 問（配点 20 点）

将来、祖父の立ち上げた企業グループの総帥となる A 社長が、グループ全体の人事制度を確立していくためには、どのような点に留意すべきか。中小企業診断士として 100 字以内で助言せよ。

## 出題の趣旨

### 第 1 問（配点 40 点）

#### （設問 1）

老舗蔵元 A 社を買収する段階で、買収側企業グループのトップマネジメントが、どのようなビジョンを描いていたかについて、分析する能力を問う問題である。

#### （設問 2）

買収側企業の被買収側企業に対する条件提示の意図について、理解して分析する能力を問う問題である。

### 第 2 問（配点 20 点）

買収された後の A 社が、買収以前の事務処理を情報システム化する際に、どのような手順を踏んだのかについて、理解して説明する能力を問う問題である。

### 第 3 問（配点 20 点）

主たる販売方法がルートセールス方式から直販方式に変更される際に、営業担当に求められる能力が、どのように変化するのかについて、分析する能力を問う問題である。

### 第 4 問（配点 20 点）

企業グループのトップマネジメントとして、グループ全体の人事制度確立の方法について、助言する能力を問う問題である。

# 令和 2 年度（2020 年度）事例 Ⅰ 回答と解説

## 第 1 問（配点 40 点）

### 設問文

以下は、老舗蔵元 A 社を買収する段階で、企業グループを経営する地元の有力実業家である A 社長の祖父に関する設問である。各設問に答えよ。

### 設問文（設問 1）

A 社の経営権を獲得する際に、A 社長の祖父は、どのような経営ビジョンを描いていたと考えられるか。100 字以内で答えよ。

### 回答例（設問 1）（98 字）

**老舗ブランドという無形資産と、祖業である旅館事業との相乗効果を創出し、酒造、飲食、物販を組み合わせた複合的な観光事業を展開することで、インバウンド需要を獲得し、地域経済の活性化へ貢献するビジョン。**

#### 解説

- **問題文の該当箇所**

  - 「飲食業を皮切りに事業をスタートさせ次々と店舗開拓に成功しただけでなく、30 年ほど前には地元の旅館を買収して娘を女将にすると、全国でも有名な高級旅館へと発展させた実業家である。」
  - 「インバウンドブームの前兆期ともいえる当時、日本の文化や伝統に憧れる来訪者にとっても、200 年の年月に裏打ちされた老舗ブランドは魅力的であるし、それが地域の活性化につながっていくといった確信が買収を後押ししたのである。」

- **答案作成の根拠**
  A 社長の祖父は、飲食業と旅館業で成功した実績のある実業家です。彼の関心は単なる酒造業の再生に留まりません。与件文から、彼が A 社の「200 年の老舗ブランド」という無形資産に高い価値を見出し、それを核として、既存の旅館事業と連携させることで、インバウンド（訪日外国人）観光客をターゲットとした新たな事業展開を構想していたことが読み取れます。具体的には、酒蔵見学、レストランでの食事、土産物の購入といった体験をワンストップで提供し、グループ全体の収益向上と、ひいては地域全体の活性化を目指すという、長期的かつ多角的な経営ビジョンを描いていたと考えられます。

- **使用した経営学の知識**
  - **経営ビジョン**: 企業が将来達成したいと考える、魅力的で挑戦的な到達点を示すものです。祖父は A 社の買収を通じて、単なる事業再生ではなく、地域を巻き込んだ観光事業の核とする壮大なビジョンを描いていました。
  - **事業ドメイン**: 企業が活動する事業領域のことです。祖父は A 社を「酒造業」から、旅館業と連携した「観光サービス業」へと再定義しようとしたと考えられます。
  - **シナジー（相乗効果）**: 複数の事業を組み合わせることで、それぞれが単独で活動する以上の価値を生み出すことです。祖父は「老舗蔵元」と「高級旅館」の組み合わせによるシナジーを企図していました。

### 設問文

A 社長の祖父が A 社の買収に当たって、前の経営者と経営顧問契約を結んだり、ベテラン従業員を引き受けたりした理由は何か。100 字以内で答えよ。

### 回答例（設問 2）（99 字）

**理由は二つ。① 酒造技術、製造ノウハウや顧客情報など、事業継続に不可欠な無形の経営資源を円滑に承継するため。② 旧経営者の従業員の雇用維持への懸念を払拭し、友好的な買収を実現し、従業員の協力を得るため。**

#### 解説

- **問題文の該当箇所**

  - 「前の経営者と経営顧問契約を結んだだけでなく、そこで働いていたベテラン従業員 10 名も従来どおりの条件で引き継いだ。」
  - 「長年にわたって勤めてきた 10 名の従業員に対する雇用責任から廃業を逡巡していた。」
  - 「酒造りは、経営顧問と杜氏、そしてベテランの蔵人たちから学んだ。」

- **答案作成の根拠**
  祖父によるこれらの措置には、二つの明確な理由があります。
  第一に、**経営資源の確保**です。酒造業は、杜氏や蔵人の持つ勘や経験といった「暗黙知」の塊です。買収側にはそのノウハウが全くないため、前経営者やベテラン従業員を引き留めることは、事業を継続する上で必須の条件でした。彼らの持つ技術や取引先との関係性といった無形資産をスムーズに引き継ぐ狙いがありました。
  第二に、**友好的な買収の実現**です。旧経営者は従業員の雇用を深く案じており、これが廃業を躊躇させる一因でした。彼らの雇用を保証することは、旧経営者の懸念を和らげ、買収交渉を円滑に進めるための重要な配慮でした。これにより、従業員の離反を防ぎ、買収後の経営に対する協力を得やすくなります。

- **使用した経営学の知識**
  - **M&A (Mergers and Acquisitions)**: 企業の合併・買収。本件は友好的買収にあたります。
  - **PMI (Post Merger Integration)**: M&A 成立後の統合プロセス。特に人材や組織文化の統合（ソフト PMI）は、M&A の成否を分ける重要な要素です。従業員の雇用維持は、PMI を円滑に進めるための定石の一つです。
  - **暗黙知**: 個人の経験や勘に基づく、言語化が難しい知識のこと。伝統的な製造業などでは、この暗黙知の承継が事業継続の鍵となります。

## 第 2 問（配点 20 点）

### 設問文

A 社では、情報システム化を進めた若い女性社員を評価し責任者とした。ベテラン事務員の仕事を引き継いだ女性社員は、どのような手順を踏んで情報システム化を進めたと考えられるか。100 字以内で答えよ。

### 回答例（100 字）

**ベテランから属人化された業務手順やノウハウ等の暗黙知を習得し、その業務を整理し、業務フローとして標準化。標準化されたプロセスを基に情報システムを導入・定着させ、業務効率化と組織内での知識共有を図った。**

### 解説

- **問題文の該当箇所**

  - 「複雑な事務作業や取引先との商売を誰よりも掌握していたベテランの女性事務員」
  - 「前任のベテラン女性事務員と 2 年ほど共に働いて知識や経験を受け継いだだけでなく、それを整理して情報システム化を進めた」

- **答案作成の根拠**
  ベテラン事務員の仕事は「誰よりも掌握していた」とあるように、高度に属人化された「暗黙知」の状態であったと推測されます。若い女性社員は、情報システム化というゴールに向けて、段階的かつ論理的な手順を踏んだと考えられます。

  1.  **暗黙知の形式知化**: まず、2 年間の OJT を通じて、ベテラン事務員の頭の中にしかない業務知識やノウハウを徹底的に学びます（**共同化**）。次に、学んだ内容を「整理」し、マニュアル作成などを通じて誰もが理解できる形に「可視化・標準化」します（**表出化**）。
  2.  **システムへの実装**: 最後に、標準化された業務プロセスを要件として、情報システムを導入します。これにより、業務は特定個人のスキルに依存しなくなり、組織全体の資産として共有・活用できるようになります（**連結化・内面化**）。

- **使用した経営学の知識**
  - **ナレッジマネジメント**: 企業が持つ知識を組織全体で共有し、活用することで競争力を高める経営手法。
  - **SECI モデル**: 野中郁次郎氏が提唱した、暗黙知と形式知が相互に変換されながら知識が創造されていくプロセスモデル。（共同化 → 表出化 → 連結化 → 内面化）
  - **業務プロセスの標準化**: 業務の手順やルールを統一し、誰が担当しても同じ品質と効率で業務を遂行できるようにすること。情報システム化の前提となります。

## 第 3 問（配点 20 点）

### 設問文

現在、A 社長の右腕である執行役員は、従来のルートセールスに加えて直販方式を取り入れ売上伸長に貢献してきた。その時、部下の営業担当者に対して、どのような能力を伸ばすことを求めたか。100 字以内で答えよ。

### 回答例（100 字）

**既存顧客との関係維持に加え、① 市場や顧客ニーズの分析力、②A 社の歴史や商品の魅力を伝え、顧客の潜在ニーズを掘り起こす企画力と提案力、③ 新たな販路や顧客層を自ら開拓する行動力を伸ばすことを求めた。**

### 解説

- **問題文の該当箇所**

  - 「ルートセールスを中心とした古い営業のやり方を抜本的に見直し、直販方式の導入によって本業の酒造事業の売上を伸長させた人材」

- **答案作成の根拠**
  営業方式の変更は、営業担当者に求められる能力の質的変化を促します。

  - **従来のルートセールス**: 主に既存の酒販店や卸売業者を定期的に訪問する「御用聞き営業」です。ここでは、人間関係構築力や迅速な納品対応力が重視されます。
  - **新たな直販方式**: EC サイトや直営店、イベントなどを通じて、最終消費者に直接アプローチする「提案型営業」です。この方式では、単に商品を届けるだけでは売れません。営業担当者には、① 誰に（ターゲット顧客）、何を（商品の価値）、どのように伝えるか（プロモーション）を自ら考える**マーケティング思考**が求められます。さらに、② 商品の背景にあるストーリー（200 年の歴史、酒造りのこだわり等）を魅力的に語り、顧客の購買意欲を喚起する**企画力・提案力**、そして ③ 待ちの姿勢ではなく、自ら新しい顧客を見つけ出す**新規開拓能力**が必要となります。

- **使用した経営学の知識**
  - **提案型営業**: 顧客の課題やニーズを引き出し、その解決策として自社の商品・サービスを提案する営業スタイル。
  - **マーケティング**: 顧客のニーズを理解し、製品やサービスを通じて価値を提供し、対価を得る一連の活動。直販では営業担当者自身がマーケティングの一部を担うことになります。
  - **チャネル戦略**: 製品を顧客に届けるための経路（チャネル）をどう構築・管理するかという戦略。ルートセールス（間接販売）から直販（直接販売）への転換は、大きなチャネル戦略の変更です。

## 第 4 問（配点 20 点）

### 設問文

将来、祖父の立ち上げた企業グループの総帥となる A 社長が、グループ全体の人事制度を確立していくためには、どのような点に留意すべきか。中小企業診断士として 100 字以内で助言せよ。

### 回答例（98 字）

**留意点は ① グループの経営理念に基づき、年功序列ではなく成果を客観的に評価する公平性の高い制度を構築すること。② 多様な事業特性を考慮し、各社に合わせた柔軟なキャリアパスや報酬体系を設計すること。**

### 解説

- **問題文の該当箇所**

  - 「伝統的な家族主義的経営や祖父の経験や勘をベースとした前近代的なものであることも否めない。」
  - 「年功序列型賃金が基本である。」
  - 「自身が総帥となる企業グループ全体のバランスを考えた人事制度の整備が必須である」
  - 「優秀な人材を活用して」「執行役員に抜擢」

- **答案作成の根拠**
  A 社長の課題は、「前近代的」な人事から脱却し、「グループ全体のバランス」を考慮した「優秀な人材を活用」できる制度を構築することです。中小企業診断士として、以下の 2 点に留意するよう助言します。

  1.  **公平性・透明性の確保**: 「勘」や「年功」による評価は、従業員の不満やモチベーション低下を招きます。執行役員や女性総務責任者のような優秀な人材が正当に報われるためには、職務内容や成果、貢献度に基づいた客観的な評価基準を設けることが不可欠です。これはグループ全体の経営理念と連動させるべきです。
  2.  **制度の柔軟性（多様性への配慮）**: グループ内には、酒造業、飲食業、旅館業など、全く異なる事業が存在します。求められるスキルや働き方も多様です。したがって、全社一律の硬直的な制度ではなく、各事業の特性や戦略に合わせて等級制度、評価項目、報酬体系などを柔軟に設計する「複線型」の発想が重要になります。これにより、多様な人材がそれぞれのフィールドで活躍できる環境を整えます。

- **使用した経営学の知識**
  - **人事制度**: 「等級制度」「評価制度」「報酬制度」の 3 つの柱で構成されます。これらは一貫性を持って設計される必要があります。
  - **グループ経営における人事**: グループ全体としての一貫性・求心力（共通理念の浸透）と、各事業会社の自律性・遠心力（事業特性への配慮）のバランスを取ることが重要です。
  - **複線型人事制度**: 従来の単線的なキャリアパス（例：総合職として管理職を目指す）だけでなく、専門職コースなど複数のキャリアパスを用意し、多様な人材の活躍を促す制度です。

## AI への指示

あなたは、中小企業診断士二次試験の採点官です。二次試験は上位 18%しか合格できない難関試験です。そのため、上位 10％に入れるように厳しく添削してください。

**評価の基本方針**

- **模範解答は絶対的な正解ではなく、あくまで高得点答案の一例として扱います。**
- あなたの解答の評価は、第一に**与件文の記述と設問要求に忠実であるか**、第二に**中小企業診断士としての一貫した論理が展開できているか**を最優先の基準とします。
- 模範解答とは異なる切り口や着眼点であっても、それが与件文に根拠を持ち、論理的に妥当であれば、その**独自の価値を積極的に評価**してください。
- 模範解答は、比較対象として「こういう切り口・要素もある」という**視点を提供するもの**として活用し、あなたの解答との優劣を単純に比較するのではなく、多角的な分析のために使用してください。

上記の基本方針に基づき、以下の入力情報と評価基準に従って、**60 点の合格ラインを安定して超えることを目的とした現実的な視点**で私の解答を添削してください。**加点できそうなポイントと、失点を防ぐべきポイント**をバランス良く指摘してください。

評価は点数ではなく、下記の**ABCDEF 評価基準**に沿って行ってください。

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### ABCDEF 評価基準

- **A 評価 (完璧 / 80 点以上):** 設問要求を完全に満たし、複数の重要な根拠を的確に網羅している。論理構成が極めて明快で、非の打ちどころがないレベル。
- **B 評価 (高得点レベル / 70 点〜79 点):** 設問要求に的確に応え、重要な根拠を複数盛り込んでいる。論理構成が明快な、上位合格答案レベル。
- **C 評価 (合格レベル / 60 点〜69 点):** 設問の主要な要求を満たしており、大きな論理的破綻がない。安定して合格点をクリアできるレベル。
- **D 評価 (合格ボーダーライン / 55 点〜59 点):** 解答の方向性は合っているが、根拠の不足や論理の飛躍が散見される。合否が分かれるレベル。
- **E 評価 (要改善レベル / 50 点〜54 点):** 解答の方向性に部分的な誤りがあるか、根拠が著しく不足している。合格には改善が必要なレベル。
- **F 評価 (不合格レベル / 49 点以下):** 設問の意図の誤解や、与件文の無視など、根本的な改善が必要なレベル。

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### 入力情報

与件文、設問文、出題の趣旨、解説、あなたの回答を参照してください。

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### 出力項目

以下の形式で、詳細なフィードバックをお願いします。

冒頭で `ABCDEF 評価基準`の定義を説明します。

**1. 設問ごとの添削**

**模範解答（比較参考用）**

`回答例と解説`の回答例を出力してください。

**あなたの回答**

模範回答との比較用にあなたの回答を掲載してください。

- **評価:** この設問の評価を **A / B / C / D / E / F** で端的に示してください。

- **フィードバック:**

- **① 設問解釈と方向性:** 設問の意図を正しく捉えられているか。解答の方向性は適切か。模範解答とは違う切り口だが、与件文・設問要求に照らして有効か、といった視点で評価してください。
- **② 与件文の活用:** 解答の根拠として、与件文中のどの SWOT 情報を、どの程度効果的に使えているか。根拠の抽出漏れや解釈の間違いはないか。
- **③ 知識と論理構成:** 診断士としての経営知識を適切に応用できているか。「A だから B になる」という因果関係は明確で、論理に飛躍はないか。模範解答とは異なる論理展開でも、それが妥当であれば評価してください。
- **④ 具体性と表現:** 抽象論に終始せず、企業の状況に合わせた具体的な記述ができているか。冗長な表現や不適切な言葉遣いはないか。
- **改善提案:**どうすれば A・B 評価の解答に近づけるか、**「どの与件文のこの部分を使い、このように論理を展開すべきだった」**というように、具体的かつ実践的な改善案を提示してください。あなたの解答の優れた点を活かす形での改善案も歓迎します。

**2. 総評**

- **総合評価:** 全ての設問を考慮した最終評価を **A / B / C / D / E / F** で示してください。
- **全体を通しての強み:** 今後の学習でも活かすべき、あなたの解答の良い点を挙げてください。（模範解答にない独自の視点など）
- **全体を通しての課題:** 合格のために、最も優先的に改善すべき点を指摘してください。
- **合格に向けたアドバイス:** 今後の学習方針について、具体的なアドバイスをお願いします。

## あなたの回答

### 第 1 問（配点 40 点）

#### （設問 1）

#### （設問 2）

### 第 2 問（配点 20 点）

### 第 3 問（配点 20 点）

### 第 4 問（配点 20 点）