平成 28 年度（2016 年度） 事例 Ⅰ

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# 平成 28 年度（2016 年度） 事例 Ⅰ

## 与件文

A 社は、大正時代の半ばに現社長の祖父が創業した、資本金 4,000 万円の地方都市に本社を置く老舗印刷業者である。戦後まもなく株式会社に改組してから一族で経営を承継し、A 社社長は 5 代目である。現在の A 社の売上はおよそ 15 億円であるが、リーマンショック以降売上は減少傾向で、ここ数年利益もほとんど出ておらず、赤字経営に近い状態で推移している。A 社社長の目下の経営課題は、売上や利益を確保し、100 年近い同社の歴史を絶やさないことにある。しかし、こうした厳しい経営状況にもかかわらず、およそ 150 人前後で推移してきた従業員（非正規社員 15 人前後を含む）のリストラを A 社社長自身考えていない。A 社ではこれまでも経営理念の一つとして掲げてきた「社員は宝」のスローガンの下で、新卒社員や女性社員の採用を積極的に進め、人件費以外の部分で効率化を図ることに注力してきた。

A 社の売上の 70％程度を占めているのは、卒業式前後に生徒・学生に配布する学校アルバム事業であり、創業以来の主力製品である。現在、全国およそ 3,000 校のアルバム制作を手掛け、年間の学校アルバム製造部数は 30 万部を超えている。製版から製本までのアルバム制作の全工程を一貫して自社内で行っており、国内シェアもトップクラスである。残りの売上の 30％を占めているのは、1970 年代から取り組んできた一般印刷事業、1980 年代にスタートさせた美術印刷事業とその他新規事業である。

A 社の業績が悪化し始めたのは、2000 年代になってからのことであり、それ以前、同社の業績は右肩上がりで推移していた。1990 年代半ばの売上は、現在よりも 10 億円以上多く、経常利益率も 10％を超えていた。当時の A 社の成長を支えてきた要因の一つは、今日でも経営理念として引き継がれている人材力の強化、すなわち社員教育の成果にあったといえる。

1970 年代半ばに 3 代目社長が、他社に先駆けてオフセット印刷機を導入したのを契機にして、独自で技術開発に取り組んで印刷精度を向上させた。それによって学校アルバム事業を拡大させ、高い印刷精度が求められる美術印刷事業にも参入している。また、社員教育に力を注ぎ、企画力やデザイン力を強化・向上させたことで、他社と差別化を図ることもできるようになった。さらに、教育効果を高めるために、1980 年代半ばには、自社所有の遊休地に研修施設を建設し、新入社員研修や従業員の体験学習、小集団活動を積極的に促してきた。

1980 年代後半、将来の少子化時代の到来や OA（オフィス・オートメーション）化の進展が見込まれるようになると、順調に事業を拡大させてきた A 社でも、学校アルバム事業や印刷事業の成長の可能性に懸念を抱くようになり、事業多角化を模索し始めた。3 代目社長のリーダーシップの下で、自社企画のカレンダーやメモ帳、レターセットなどの印刷関連のオリジナル製品を開発し、商品見本市などでの販売を開始した。その一方で、自社での社員教育の成功体験や施設を活かすことを目的とした企業研修事業や、工芸教室などの教育関連事業にも参入した。また、当時の CI（コーポレート・アイデンティティ）ブームの下で、地元のコンサルティング会社と提携して、企業イメージのトータルデザインを手掛けるコンサルティング事業や自らの顧客である写真館の店舗デザインを助言するといった事業を手掛けるようになった。さらに、漫画雑誌やタウン誌を編集し発行する出版事業にも手を伸ばした。もっとも、1990 年代後半にあっても売上のおよそ 80％を学校アルバム事業が占めていることから、業績伸張の要因は、1980 年代後半に立ち上げたそれら事業ではなく、同社が学校アルバム事業を核に蓄積してきた高度な印刷技術を活用した、一般印刷や美術印刷など印刷事業の拡大にあったことがわかる。2000 年代になると、4 代目社長が他社に先駆けて進めてきたデジタル化によって、時間やコストの大幅な削減が実現された。

しかし、現社長が就任した 2003 年を前後して、印刷業界の経営環境が大きく変化した。インターネットが急速に普及し始めて、出版系の需要が大幅に減少した。加えて、印刷のデジタル化によって専門性の高い製版技術が不要になり、他業種から印刷事業への新規参入が急増するようになった。印刷業界では、新規参入企業との価格競争が激化し、1998 年以降の約 10 年間で市場規模が 2 兆円以上縮小し、少なからぬ企業がこの市場からの撤退を余儀なくされた。その厳しい状況の中で、A 社社長は 100 年の歴史を背負うことになったのである。

さらに、2008 年のリーマンショックの余波が、印刷業界を襲った。少子高齢化、価格競争の激化、景気低迷といった逆風の中で、このままでは生き残ることさえ難しいと感じた A 社社長は、経営改革を決意した。まず着手したのは、多角化した事業に分散していた経営資源を主力製品であるアルバムに集中し強化することであった。少子化の中で学校数が減少し学校アルバム市場が縮小するとともに、デジタルカメラの普及以来、それまで学校とのパイプ役を果たしていた地域の写真館の数が減少する中で事業規模を維持していくためには、アルバムの新たな市場や需要を開拓することが不可欠となった。そこで、ターゲット市場を学校だけに限るのではなく、美術館や企業、そして一般消費者のアルバム需要を掘り起こすことに力を入れる体制作りをスタートさせた。少量印刷・高品質印刷が可能な最先端のデジタル印刷機を導入して、得意としてきた美術印刷事業のさらなる強化に加え、定年退職者の記念アルバムや子供の成長記録アルバムの商品化など新規事業を立ち上げた。とはいえ、それら事業を展開するためには、これまでの学校アルバム事業と異なる営業戦略、事業運営体制が必要となる。生産現場の従業員を営業担当に配置換えするとともに、巨大な潜在市場を抱える大都市圏にも営業所を設けるなどして、営業力強化の体制作りに取り組んだ。

それと同時に、組織改革にも着手した。「営業 ⇒ 企画 ⇒ 編集 ⇒ 印刷 ⇒ 製本 ⇒ 発送」といった一連の工程を中心に学校アルバム事業に適応するよう編成してきた機能別組織体制を見直し、アルバム事業、一般印刷事業、美術印刷事業、教育関連事業など、複数の事業間に横串を刺すことによって、全社が連動し人材の流動性を確保できるような組織に改変した。

いうまでもなく、A 社の経営改革が結実するまでには時を待たなければならないが、労働人口の減少が著しい地方都市にあって 100 年の節目を迎えるためにも、さらなる経営改革の推進とともに、それを実現していく有能な人材の確保が必要であることは確かである。

## 設問文

### 第 1 問（配点 40 点）

業績が好調であった A 社の 3 代目社長の時代に進められた事業展開について、以下の設問に答えよ。

#### 設問 1

当初立ち上げた一般印刷事業などの事業展開によって A 社は成長を遂げることができた。その要因として、どのようなことが考えられるか。100 字以内で述べよ。

#### 設問 2

1990 年代後半になっても売上の大半を学校アルバム事業が占めており、A 社の 3 代目社長が推し進めた新規事業が大きな成果を上げてきたとはいえない状況であった。その要因として、どのようなことが考えられるか。100 字以内で述べよ。

### 第 2 問（配点 40 点）

A 社の現社長（5 代目）の経営改革に関連して、以下の設問に答えよ。

#### 設問 1

A 社が、新規のアルバム事業を拡大していく際に留意すべき点について、これまでの学校アルバム事業の展開との違いを考慮しながら、中小企業診断士として、どのような助言をするか。100 字以内で述べよ。

#### 設問 2

A 社では、これまで、学校アルバム事業を中核に据えた機能別組織体制を採用していたが、複数の事業間で全社的に人材の流動性を確保する組織に改変した理由を、100 字以内で述べよ。

### 第 3 問（配点 20 点）

業績低迷が続く A 社が有能な人材を確保していくためには、どういった人事施策を導入することが有効であると考えられるか。中小企業診断士として、100 字以内で助言せよ。

## 出題の趣旨

### 第 1 問（配点 40 点）

#### 設問 1

当初立ち上げた印刷事業が成長した要因について、分析する能力を問う問題である。

#### 設問 2

印刷事業関連以外の新規事業が大きな成果を上げることのできなかった要因を把握する能力を問う問題である。

### 第 2 問（配点 40 点）

#### 設問 1

学校アルバム事業との事業展開の比較を通して、新規アルバム事業の事業展開において留意すべき点を分析し、適切な助言をする能力を問う問題である。

#### 設問 2

新規事業を展開する上で、複数事業間で人材の流動性を確保する組織に改変した理由について、分析する能力を問う問題である。

### 第 3 問（配点 20 点）

業績低迷が続く地方都市の中小企業が、事業を継続していく上で必要となる人材をいかに確保していくかについて、適切な助言をする能力を問う問題である。

# 平成 28 年度（2016 年度）事例 Ⅰ 回答と解説

## 第 1 問（配点 40 点）

### 設問文

業績が好調であった A 社の 3 代目社長の時代に進められた事業展開について、以下の設問に答えよ。

### 設問 1

当初立ち上げた一般印刷事業などの事業展開によって A 社は成長を遂げることができた。その要因として、どのようなことが考えられるか。100 字以内で述べよ。

### 回答例（100 字）

**要因は、学校アルバム事業で培った ① オフセット印刷機の先行導入と独自技術による高い印刷精度、② 社員教育による企画力やデザイン力を関連性の高い一般印刷や美術印刷に展開し、他社との差別化を図ったことである。**

### 解説

- **問題文の該当箇所**
  - 「3 代目社長が、他社に先駆けてオフセット印刷機を導入したのを契機にして、独自で技術開発に取り組んで印刷精度を向上させた。」
  - 「それによって学校アルバム事業を拡大させ、高い印刷精度が求められる美術印刷事業にも参入している。」
  - 「また、社員教育に力を注ぎ、企画力やデザイン力を強化・向上させたことで、他社と差別化を図ることもできるようになった。」
  - 「業績伸張の要因は、...同社が学校アルバム事業を核に蓄積してきた高度な印刷技術を活用した、一般印刷や美術印刷など印刷事業の拡大にあったことがわかる。」
- **答案作成の根拠**
  与件文から、A 社が一般印刷・美術印刷事業で成長できた要因は、主力事業で培った強みを活かせたことにあると読み取れる。具体的には、① 他社に先駆けた設備投資と技術開発による「高い印刷技術力」と、② 積極的な社員教育によって育まれた「企画力・デザイン力」の 2 点である。これらの強みを、技術的・市場的に関連性の深い事業へ展開（多角化）したことで、シナジー効果が生まれ、他社との差別化に成功し、成長につながったと分析できる。
- **使用した経営学の知識**
  - **リソース・ベースト・ビュー (RBV)**：企業の競争優位の源泉は、保有する経営資源（リソース）にあるとする考え方。A 社の場合は「技術力」と「人材力」がこれにあたる。
  - **コア・コンピタンス**：競合他社に真似されにくい、企業の中核的な強み。A 社にとっては、長年の学校アルバム事業で培われた高品質な印刷技術と企画・デザイン力が該当する。
  - **シナジー効果**：複数の事業が相互に作用し合うことで、それぞれが単独で活動するよりも大きな成果を生み出す効果。関連性の高い事業に展開したことで、技術や人材の共有による相乗効果が生まれた。

### 設問 2

1990 年代後半になっても売上の大半を学校アルバム事業が占めており、A 社の 3 代目社長が推し進めた新規事業が大きな成果を上げてきたとはいえない状況であった。その要因として、どのようなことが考えられるか。100 字以内で述べよ。

### 回答例（98 字）

**要因は、新規事業が、主力の学校アルバム事業で培った印刷技術や BtoB の営業ノウハウとの関連性が低く、経営資源が分散したため。既存の強みを活かせず、事業間のシナジー効果を創出できなかったことである。**

#### 解説

- **問題文の該当箇所**
  - 「企業研修事業や、工芸教室などの教育関連事業にも参入した。」
  - 「企業イメージのトータルデザインを手掛けるコンサルティング事業」
  - 「漫画雑誌やタウン誌を編集し発行する出版事業にも手を伸ばした。」
  - 「1990 年代後半にあっても売上のおよそ 80％を学校アルバム事業が占めている」
- **答案作成の根拠**
  設問 1 とは対照的に、これらの新規事業は A 社のコア・コンピタンスである「高品質な印刷技術」や、学校・写真館を対象とする「BtoB の営業ノウハウ」との関連性が薄い。企業研修、コンサルティング、出版といった事業は、それぞれ全く異なる市場、顧客、ノウハウを必要とする。そのため、A 社が持つ既存の強みを活かすことができず、事業間のシナジーも生まれなかった。結果として、経営資源が多方面に分散してしまい、いずれの事業も中途半端な形でしか展開できず、大きな成果に繋がらなかったと考えられる。
- **使用した経営学の知識**
  - **アンゾフの成長マトリクス**：特に「多角化戦略」に分類される。既存の技術・市場から離れるほどリスクは高まる。A 社の失敗した事業は、このリスクが顕在化した例と言える。
  - **ドメインのコンセンサス**：企業が活動する事業領域（ドメイン）を定義すること。A 社は印刷業というドメインから大きく外れた事業に手を広げたため、成功が難しかった。
  - **選択と集中**：自社の強みを活かせる領域に経営資源を集中投下する戦略。これらの新規事業は、選択と集中の原則から外れていた。

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## 第 2 問（配点 40 点）

### 設問文

A 社の現社長（5 代目）の経営改革に関連して、以下の設問に答えよ。

### 設問 1

A 社が、新規のアルバム事業を拡大していく際に留意すべき点について、これまでの学校アルバム事業の展開との違いを考慮しながら、中小企業診断士として、どのような助言をするか。100 字以内で述べよ。

### 回答例（100 字）

**法人向けの既存事業と異なり、新規事業は一般消費者が顧客となる。そのため、Web 等を活用したプル戦略で潜在需要を開拓し、多様なニーズに応える商品企画力や、顧客と直接繋がる販売チャネルの構築が重要となる。**

#### 解説

- **問題文の該当箇所**
  - 「ターゲット市場を学校だけに限るのではなく、美術館や企業、そして一般消費者のアルバム需要を掘り起こす」
  - 「定年退職者の記念アルバムや子供の成長記録アルバムの商品化など新規事業を立ち上げた。」
  - 「これまでの学校アルバム事業と異なる営業戦略、事業運営体制が必要となる。」
  - 「地域の写真館の数が減少する中で」
- **答案作成の根拠**
  助言を求められているため、従来の事業との「違い」を明確にし、それに基づいた「打ち手」を提言する必要がある。
  - **違い**：① 顧客（学校 → 一般消費者）、② 営業（写真館経由のルートセールス → 不特定多数へのアプローチ）、③ 製品（定型品 → 個別ニーズ対応の多品種少量生産）。
  - **助言（打ち手）**：これらの違いを踏まえ、新たなマーケティング手法が必要となる。不特定多数の潜在顧客に直接アプローチするには、Web サイトや SNS などを活用して企業の側から情報を発信し、顧客を引きつける「プル戦略」が有効である。また、顧客の多様なニーズを汲み取る「商品企画力」と、それを届けるための新たな「販売チャネル」の構築が不可欠であると助言する。
- **使用した経営学の知識**
  - **BtoB と BtoC マーケティングの違い**：法人顧客（Business to Business）と一般消費者（Business to Consumer）では、購買決定プロセスや有効なアプローチが大きく異なる。
  - **プッシュ戦略とプル戦略**：プッシュ戦略は流通業者などを通じて製品を顧客に押し出す手法（従来の学校アルバム事業）。プル戦略は広告宣伝などで最終消費者に直接働きかけ、需要を喚起する手法（新規事業に求められる）。
  - **マーケティング・ミックス (4P)**：Product（製品）、Price（価格）、Place（流通チャネル）、Promotion（販売促進）の観点から、BtoC 市場に適した戦略の再構築が求められる。

### 設問 2

A 社では、これまで、学校アルバム事業を中核に据えた機能別組織体制を採用していたが、複数の事業間で全社的に人材の流動性を確保する組織に改変した理由を、100 字以内で述べよ。

### 回答例（98 字）

**理由は、機能別組織の縦割りの弊害を解消するためである。柔軟な人材配置により事業間の連携を促進し、各事業が持つ技術やノウハウを共有してシナジーを創出するとともに、環境変化に迅速に対応するためである。**

#### 解説

- **問題文の該当箇所**
  - 「『営業 ⇒ 企画 ⇒ 編集 ⇒ 印刷 ⇒ 製本 ⇒ 発送』といった一連の工程を中心に学校アルバム事業に適応するよう編成してきた機能別組織体制を見直し」
  - 「複数の事業間に横串を刺すことによって、全社が連動し人材の流動性を確保できるような組織に改変した。」
  - 「多角化した事業に分散していた経営資源を主力製品であるアルバムに集中し強化」
- **答案作成の根拠**
  組織改変の理由を問われている。与件文から、従来の機能別組織は「学校アルバム事業」に最適化されていたが、複数の事業を展開する上では弊害があったことが読み取れる。横串を刺し、人材の流動性を確保する目的は、以下の 2 点に集約できる。
  1.  **シナジー創出**：組織の壁（セクショナリズム）を取り払い、事業間で知識・技術・ノウハウを共有・移転させることで、全社的な競争力を高める。例えば、美術印刷の高品質技術を消費者向けアルバムに活かす、といった連携が期待できる。
  2.  **環境変化への柔軟な対応**：市場の変化に応じて、成長事業へ人材を迅速に投入したり、不振事業から人材を異動させたりするなど、経営資源の最適配分を可能にするため。
- **使用した経営学の知識**
  - **組織構造論**：機能別組織は専門化による効率性を高めるが、部門間の壁が生じやすく、環境変化への対応が遅れるデメリットがある。事業部制組織やマトリックス組織（横串組織）は、その欠点を補うために考案された。
  - **組織のコンティンジェンシー理論（適合理論）**：組織構造は、その企業が置かれた環境や戦略に適合したものであるべき、という考え方。A 社は戦略を多角化させたため、組織構造もそれに合わせて変更する必要があった。
  - **ナレッジマネジメント**：企業が持つ知識やノウハウを組織全体で共有し、活用することで、新たな価値創造を目指す経営手法。

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## 第 3 問（配点 20 点）

### 設問文

業績低迷が続く A 社が有能な人材を確保していくためには、どういった人事施策を導入することが有効であると考えられるか。中小企業診断士として、100 字以内で助言せよ。

### 回答例（99 字）

**非金銭的報酬を充実させる。具体的には、① 新規事業への挑戦や多様な職務を経験できるキャリアパスを提示し成長機会を与えること、② 成果や挑戦意欲を正当に評価する人事評価制度や、柔軟な働き方を導入すること。**

### 解説

- **問題文の該当箇所**
  - 「業績低迷が続く」
  - 「労働人口の減少が著しい地方都市」
  - 「社員は宝」
  - 「新卒社員や女性社員の採用を積極的に進め」
  - 「新規事業を立ち上げた」
  - 「人材の流動性を確保できるような組織に改変」
- **答案作成の根拠**
  「業績低迷」「地方都市」という制約から、高い給与水準といった金銭的報酬で人材を惹きつけることは難しい。したがって、A 社の強みや方針を活かした「非金銭的報酬」や「働きがい」を充実させることが有効な施策となる。
  1.  **成長機会の提供**：横串組織への改変や新規事業への挑戦は、従業員にとって多様なスキルや経験を積む絶好の機会となる。これを「キャリア開発の仕組み」として明示することで、成長意欲の高い有能な人材にとって魅力的となる。
  2.  **働きがいの向上**：「社員は宝」という理念を具体化する施策が求められる。挑戦や成果が報われる「公正な評価制度」や、ライフステージに合わせた「柔軟な働き方」（例：時短勤務、リモートワークなど）を導入することで、従業員満足度を高め、人材の確保・定着につなげる。
- **使用した経営学の知識**
  - **モチベーション理論**：ハーズバーグの二要因理論における「動機づけ要因」（達成感、承認、仕事そのもの、成長など）や、内発的動機づけを重視する。金銭（衛生要因）以外の魅力で動機づける。
  - **人的資源管理 (HRM)**：採用・評価・報酬・育成といった人事施策を連動させ、経営戦略の実現を目指す。本件では、戦略（新規事業展開）と人事施策（キャリアパス、評価制度）を連動させる助言となっている。
  - **エンプロイヤー・ブランディング**：「働く場としての企業」の魅力を高め、社外に発信していく活動。成長機会や働きがいをアピールすることは、この一環である。

## AI への指示

あなたは、中小企業診断士二次試験の採点官です。二次試験は上位 18%しか合格できない難関試験です。そのため、上位 10％に入れるように厳しく添削してください。

**評価の基本方針**

- **模範解答は絶対的な正解ではなく、あくまで高得点答案の一例として扱います。**
- あなたの解答の評価は、第一に**与件文の記述と設問要求に忠実であるか**、第二に**中小企業診断士としての一貫した論理が展開できているか**を最優先の基準とします。
- 模範解答とは異なる切り口や着眼点であっても、それが与件文に根拠を持ち、論理的に妥当であれば、その**独自の価値を積極的に評価**してください。
- 模範解答は、比較対象として「こういう切り口・要素もある」という**視点を提供するもの**として活用し、あなたの解答との優劣を単純に比較するのではなく、多角的な分析のために使用してください。

上記の基本方針に基づき、以下の入力情報と評価基準に従って、**60 点の合格ラインを安定して超えることを目的とした現実的な視点**で私の解答を添削してください。**加点できそうなポイントと、失点を防ぐべきポイント**をバランス良く指摘してください。

評価は点数ではなく、下記の**ABCDEF 評価基準**に沿って行ってください。

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### ABCDEF 評価基準

- **A 評価 (完璧 / 80 点以上):** 設問要求を完全に満たし、複数の重要な根拠を的確に網羅している。論理構成が極めて明快で、非の打ちどころがないレベル。
- **B 評価 (高得点レベル / 70 点〜79 点):** 設問要求に的確に応え、重要な根拠を複数盛り込んでいる。論理構成が明快な、上位合格答案レベル。
- **C 評価 (合格レベル / 60 点〜69 点):** 設問の主要な要求を満たしており、大きな論理的破綻がない。安定して合格点をクリアできるレベル。
- **D 評価 (合格ボーダーライン / 55 点〜59 点):** 解答の方向性は合っているが、根拠の不足や論理の飛躍が散見される。合否が分かれるレベル。
- **E 評価 (要改善レベル / 50 点〜54 点):** 解答の方向性に部分的な誤りがあるか、根拠が著しく不足している。合格には改善が必要なレベル。
- **F 評価 (不合格レベル / 49 点以下):** 設問の意図の誤解や、与件文の無視など、根本的な改善が必要なレベル。

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### 入力情報

与件文、設問文、出題の趣旨、解説、あなたの回答を参照してください。

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### 出力項目

以下の形式で、詳細なフィードバックをお願いします。

冒頭で `ABCDEF 評価基準`の定義を説明します。

**1. 設問ごとの添削**

**模範解答（比較参考用）**

`回答例と解説`の回答例を出力してください。

**あなたの回答**

模範回答との比較用にあなたの回答を掲載してください。

- **評価:** この設問の評価を **A / B / C / D / E / F** で端的に示してください。

- **フィードバック:**

- **① 設問解釈と方向性:** 設問の意図を正しく捉えられているか。解答の方向性は適切か。模範解答とは違う切り口だが、与件文・設問要求に照らして有効か、といった視点で評価してください。
- **② 与件文の活用:** 解答の根拠として、与件文中のどの SWOT 情報を、どの程度効果的に使えているか。根拠の抽出漏れや解釈の間違いはないか。
- **③ 知識と論理構成:** 診断士としての経営知識を適切に応用できているか。「A だから B になる」という因果関係は明確で、論理に飛躍はないか。模範解答とは異なる論理展開でも、それが妥当であれば評価してください。
- **④ 具体性と表現:** 抽象論に終始せず、企業の状況に合わせた具体的な記述ができているか。冗長な表現や不適切な言葉遣いはないか。
- **改善提案:**どうすれば A・B 評価の解答に近づけるか、**「どの与件文のこの部分を使い、このように論理を展開すべきだった」**というように、具体的かつ実践的な改善案を提示してください。あなたの解答の優れた点を活かす形での改善案も歓迎します。

**2. 総評**

- **総合評価:** 全ての設問を考慮した最終評価を **A / B / C / D / E / F** で示してください。
- **全体を通しての強み:** 今後の学習でも活かすべき、あなたの解答の良い点を挙げてください。（模範解答にない独自の視点など）
- **全体を通しての課題:** 合格のために、最も優先的に改善すべき点を指摘してください。
- **合格に向けたアドバイス:** 今後の学習方針について、具体的なアドバイスをお願いします。

## あなたの回答

### 第 1 問（配点 40 点）

#### 設問 1

#### 設問 2

### 第 2 問（配点 40 点）

#### 設問 1

#### 設問 2

### 第 3 問（配点 20 点）