平成 20 年度（2008 年度）事例 Ⅲ

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# 平成 20 年度（2008 年度）事例 Ⅲ

## 与件文

【C 社の概要】  
C 社は、自動車、電機、日用品など幅広い分野のプラスチック製品生産に使われる金型を製作している。たとえば、自動車分野では内装用金型、電機では携帯電話の外装用金型、掃除機等の家電製品用金型、日用品では特殊仕様の容器用金型などである。C 社の特徴は、こうした幅広い産業分野に及ぶだけでなく、小型のプラスチック製品用金型から、成形する製品の長さが 1 メートルほどの中型までの金型製作を得意としていること、難易度の高い金型製作ができること、などがあげられる。また、これまでの豊富なノウハウを駆使し、生産性の高い金型製作を得意としているため、取引先に対して、小型のプラスチック製品であるならば一型でとれる個数を最大限に増やす（複数取り）提案や、プラスチック製品製造におけるコスト低減に結びつく提案などを行うことができる.

現在、従業員は 102 人、売上高は 42 億円である。売上高は、ここ数年、年率 10％ほど増加するなど好調であったが、平成 19 年頃からいくらかかげりが見え始めている。その理由として、自動車分野ではプラスチック部品の標準化や共通化の流れが加速してきていること、新車開発の動きが鈍くなりつつあることがあげられる。また、電機分野では数多く手がけてきた携帯電話の外装用金型製作が減少してきていることもその理由である.

とはいえ、小規模企業が大半を占める金型業界にあって、C 社は生産規模と技術水準の高さにおいてトップ集団を構成する 1 社であり、工場は国内のみであるが、グローバル展開を進める取引先の海外工場における金型調達や修理に応えることのできる企業と評価されている.

【取引先からの大型金型の生産要請】  
金型業として一定の力を備えている C 社ではあるが、今後の発展については楽観視しているわけではない。それは、単に受注拡大にかげりが見え始めているという理由だけでなく、海外進出企業の金型の現地調達の進展や、国内生産の低迷による金型需要の縮小という、わが国の金型業界を取り巻く経営環境の厳しさを受け止めてのことである。反面、C 社を含む有力企業には金型発注が集中する傾向にある.

そうした時代の変化の中で、C 社は既存取引先から新たな金型製作を求められている。この要請とは、1 メートルを超える大型製品用（たとえば、乗用車のバンパーなど）の金型製作である。C 社では、この受注が一時的なものか、あるいは長期にわたって継続するかは定かではなく、その取り扱いに苦慮している。当面の要請にとどまるのであれば、多少生産性が悪くとも既存の機械設備で対応したり、大型の機械加工を得意とする企業に発注するという対応もあるが、長期にわたって受注の継続が期待できるのであれば、生産効率面からも大型の機械加工に適した機械設備を導入することになる.

【短納期化と社内体制の整備】  
金型業界は短納期化の課題に直面している。業界では、受注から納品までが 1 週間や 10 日といった短期間生産を標榜する企業が相次いで出ている。C 社の場合、難易度の高い金型製作が多いこともあり、納期は長いもので 2 カ月、短いもので 2 週間となっているが、決して今日の短納期化の傾向から無縁ではない.

ところで、金型製作の概略的な流れは、CAD を駆使する「金型設計」に始まり、完成品としての金型を構成する部品の製作工程である「金型部品加工」を経て、加工した部品の組立、調整、みがきなどを行う「仕上げ加工」となる.

さて、納期の短縮化を図るには、「金型設計」が計画通り進捗することが何よりも重要であると C 社では考えている。この点、取引先からの設計変更、仕様変更による「金型設計」の日程変更、納期遅れは C 社の責任ではないものの、他の金型設計に混乱を引き起こしているという意味で軽視できる問題ではない。C 社では、こうした各種変更等による混乱を、CAD による金型設計要員 20 人と決して少なくはないが、その設計要員の増強によってカバーすることを検討している.

「金型部品加工」については、社内では作業指示票に基づき進捗状況が時間単位で管理されている。一方、多くを依存している外注企業に対しては、金型全体の図面ではなく、発注される金型部品に限定した図面と加工データが渡されるが、納入日の設定にとどまり、生産の進捗状況の把握は行われていない。しかし、こうした管理も、外部であるということから日程的に多少の余裕を持たせているため、これまでは最終工程の「仕上げ加工」の生産予定に影響するケースはほとんどなかった.

また、C 社は、短納期対応の課題の 1 つに、「仕上げ加工」における要員不足をあげている。現状では 20 人（このうち、50 歳を超えるベテランが 11 人）の「仕上げ工」を、今後 30 人近くまで増やしていきたいと考えている。この要員不足を解消するために、新卒者の採用にこだわらず、中途採用を推進しているが、技能を前提としたものづくり現場である「仕上げ加工」については、要員増が即戦力増につながらないというのが一般的な認識である.

## 設問文

### 第 1 問（配点 20 点）

C 社の置かれている経営環境の中で、有効に活用できる「経営資源」を(a)欄に 20 字以内で 1 つあげ、それを生かした経営戦略を(b)欄に具体的に 80 字以内で述べよ.

#### (a)欄

#### (b)欄

### 第 2 問（配点 30 点）

これまで手がけてきた小型から中型の金型に加えて、取引先から大型金型の製作を C 社は求められている.

#### 設問 1

取引先からの生産要請に応えることは、C 社にとってどのような機会としてとらえるべきかを、外部環境の変化という視点から 100 字以内で述べよ.

#### 設問 2

大型金型の生産要請に応えるために検討すべき生産面の課題を 100 字以内で述べよ.

### 第 3 問（配点 25 点）

外注企業に「金型部品加工」の多くを依存している C 社が、短納期化を図るには、外注企業との間で、どのようなデータを共有すればいいかを、具体的なデータをあげるとともに、そのデータの共有化が「短納期化」だけでなく、生産面でどのような効果を持つかについて 140 字以内で述べよ.

### 第 4 問（配点 25 点）

C 社では、「仕上げ工」の増員を考えている。一人前になるには何年もかかると言われている「仕上げ工」を育成するにはどのような方法があるかを述べるとともに、「仕上げ工」の増員はグローバル化時代の C 社の経営戦略にどのような可能性を持つかについて 140 字以内で述べよ.

## 出題の趣旨

### 第 1 問（配点 20 点）

本文に記述されている様々な強みとしての経営資源を単に抽出するのではなく、次代の発展に向けての経営戦略に有効に生かすことのできる経営資源を選別する分析能力と、その強みを生かした経営戦略を具体的に示すことができるかについての分析能力を問う問題である。

### 第 2 問（配点 30 点）

#### 設問 1

取引先からの大型金型の生産要請を、Ｃ社を取り巻く外部環境の変化、とりわけ厳しくなっている経営環境の中で、どのように位置づけ取り組むべきかについての経営環境把握能力と戦略的分析能力を問う問題である。

#### 設問 2

新たな事業に発展する可能性をもつ大型金型の生産要請に応えるために、Ｃ社が解決しなければならない生産面の課題を、どこまで提示できるかについての問題解決能力を問う問題である。

### 第 3 問（配点 25 点）

Ｃ社が短納期化を実現するために外注企業と共有すべきデータを、Ｃ社と外注企業の現状の関係を踏まえて示すことができるか、また、それらのデータの共有化がもたらす生産面での効果を提示できるかについての分析能力を問う問題である。

### 第 4 問（配点 25 点）

仕上げ工という技能工の育成において、ベテランを多く擁しているというＣ社の現状を踏まえた上での育成方法を具体的に提示できるかについての問題解決能力を問うとともに、その資源を経営戦略上どのように生かすかを問う問題である。

# 平成 20 年度（2008 年度）事例 Ⅲ 回答と解説

## 第 1 問（配点 20 点）

### 設問文

C 社の置かれている経営環境の中で、有効に活用できる「経営資源」を(a)欄に 20 字以内で 1 つあげ、それを生かした経営戦略を(b)欄に具体的に 80 字以内で述べよ.

### 回答例

- **(a)（20 字）：難易度の高い金型製作技術と豊富なノウハウ**
- **(b)（65 字）：発注が集中する優良顧客との関係を強化し、コスト低減提案等で差別化を図り、海外拠点への金型供給や修理にも対応し、安定受注を確保する。**

### 解説

- **問題文の該当箇所**

  - 「難易度の高い金型製作ができること」
  - 「これまでの豊富なノウハウを駆使し、生産性の高い金型製作を得意としているため、取引先に対して、...コスト低減に結びつく提案などを行うことができる」
  - 「有力企業には金型発注が集中する傾向にある」
  - 「グローバル展開を進める取引先の海外工場における金型調達や修理に応えることのできる企業と評価されている」

- **答案作成の根拠**
  本問は、C 社の経営資源（強み）を特定し、それを活用した今後の経営戦略を問うものである。
  (a) C 社の強みは与件文に複数記述されているが、「出題の趣旨」にある「次代の発展に向けての経営戦略に有効に生かすことのできる経営資源」として、単なる技術力に留まらない、顧客への提案力や課題解決力に繋がるノウハウが重要である。したがって、「難易度の高い金型製作技術と豊富なノウハウ」を経営資源として抽出した。

  (b) C 社を取り巻く環境は、既存市場の需要減という脅威がある一方、有力企業への発注集中やグローバル対応への評価という機会も存在する。特定した強みをこの機会に活かす戦略を策定する。具体的には、技術とノウハウを武器に、発注が集中する優良顧客との関係を深化させる。さらに、コスト低減提案や海外拠点への対応といった付加価値を提供することで他社と差別化し、厳しい環境下でも安定的な受注を確保する戦略が有効である。

- **使用した経営学の知識**
  - **SWOT 分析**: 自社の強み（Strengths）を外部環境の機会（Opportunities）に活かす「積極化戦略（SO 戦略）」の考え方を用いて、経営戦略を立案している。
  - **コア・コンピタンス**: C 社の「難易度の高い金型製作技術と豊富なノウハウ」は、顧客に価値を提供し、競合他社が模倣困難な中核的な強み（コア・コンピタンス）と捉えることができる。

## 第 2 問（配点 30 点）

### 設問文

これまで手がけてきた小型から中型の金型に加えて、取引先から大型金型の製作を C 社は求められている.

### （設問 1）

取引先からの生産要請に応えることは、C 社にとってどのような機会としてとらえるべきかを、外部環境の変化という視点から 100 字以内で述べよ.

### 回答例（100 字）

**主力事業の需要が縮小し、有力企業への発注が集中する中、既存の優良顧客からの要請は、大型金型市場へ進出し、新たな収益の柱を構築する好機である。これにより顧客関係を強化し、競合との差別化を図る機会となる。**

#### 解説

- **問題文の該当箇所**

  - 「自動車分野ではプラスチック部品の標準化や共通化の流れが加速...新車開発の動きが鈍くなりつつある」
  - 「電機分野では数多く手がけてきた携帯電話の外装用金型製作が減少」
  - 「有力企業には金型発注が集中する傾向にある」
  - 「既存取引先から新たな金型製作を求められている。この要請とは、1 メートルを超える大型製品用の金型製作である」

- **答案作成の根拠**
  設問は、大型金型の生産要請を「外部環境の変化という視点」からどのような機会と捉えるべきかを問うている。
  まず、外部環境の脅威として、自動車・電機分野という主力事業の市場縮小があることを指摘する。このままでは C 社の成長は鈍化する。
  一方で、機会として、有力企業への発注集中というトレンドがある。その中で既存の優良顧客から大型金型という新規分野の要請があったことは、縮小する事業を補う「新たな収益源を確保する機会」である。
  さらに、この要請に応えることで、優良顧客との関係を一層強化し（ロックイン効果）、対応できる企業が限られる大型金型市場で「競争優位を築く機会」とも捉えられる。これらの点をまとめて、100 字以内で記述した。

- **使用した経営学の知識**
  - **製品・市場マトリクス（アンゾフの成長マトリクス）**: 既存顧客に対して新製品（大型金型）を投入する「新製品開発戦略」と位置づけられ、事業の多角化による成長の機会として分析できる。
  - **SWOT 分析**: 外部環境の脅威（市場縮小）を認識しつつ、機会（発注集中、新規要請）を活かして事業転換を図る視点に基づいている。

### （設問 2）

大型金型の生産要請に応えるために検討すべき生産面の課題を 100 字以内で述べよ.

### 回答例（100 字）

**受注の継続性を見極めた上で、① 既存設備での対応か、新規の大型加工設備の導入かの判断、② 大型化に伴う設計・加工・仕上げ各工程での新たな技術・ノウハウの獲得と蓄積、③ それらを担う人材の育成が課題となる。**

#### 解説

- **問題文の該当箇所**

  - 「この受注が一時的なものか、あるいは長期にわたって継続するかは定かではなく、その取り扱いに苦慮している」
  - 「当面の要請にとどまるのであれば、多少生産性が悪くとも既存の機械設備で対応したり、大型の機械加工を得意とする企業に発注するという対応もある」
  - 「長期にわたって受注の継続が期待できるのであれば、生産効率面からも大型の機械加工に適した機械設備を導入することになる」
  - C 社の得意分野は「小型のプラスチック製品用金型から、成形する製品の長さが 1 メートルほどの中型まで」である。

- **答案作成の根拠**
  設問は、大型金型生産に対応するための「生産面の課題」を問うている。
  与件文から、C 社は大型金型の生産経験が乏しいことがわかる。したがって、生産体制をゼロベースで検討する必要がある。

  1.  **設備投資の課題**: 与件文で最も明確に記述されている課題。受注の不確実性を踏まえ、既存設備での対応（低投資・低効率）、外部委託、新規設備導入（高投資・高効率）のいずれを選択するかという経営判断が最大の課題である。
  2.  **技術・ノウハウの課題**: これまでの中型までとは勝手が違う大型金型に対応するため、設計・部品加工・仕上げの全工程において、新たな技術的知見やノウハウを獲得し、社内に蓄積・標準化していく必要がある。
  3.  **人材の課題**: 新たな設備や技術を扱うための人材育成も不可欠な課題となる。
      これらの課題を構造的に整理し、100 字以内で記述した。

- **使用した経営学の知識**
  - **生産管理**: 新規製品の生産にあたり、生産方式（個別受注生産かロット生産か）、設備計画、工程設計、人員計画といった生産システムの設計に関わる課題を抽出する視点が必要となる。
  - **設備投資の経済性計算**: 不確実性を考慮した上で、設備投資の意思決定を行うための考え方（デシジョンツリーなど）が背景にある。

## 第 3 問（配点 25 点）

### 設問文

外注企業に「金型部品加工」の多くを依存している C 社が、短納期化を図るには、外注企業との間で、どのようなデータを共有すればいいかを、具体的なデータをあげるとともに、そのデータの共有化が「短納期化」だけでなく、生産面でどのような効果を持つかについて 140 字以内で述べよ.

### 回答例（139 字）

**共有データはＣ社の全体の生産計画と、外注先のリアルタイムの作業進捗状況である。これにより、両社の工程が同期化され遅延の早期対応が可能となり短納期化が実現する。さらに、外注先が部品の役割を理解することでの品質向上や、設計変更への迅速な対応、協力関係の強化といった効果も期待できる。**

### 解説

- **問題文の該当箇所**

  - 「外注企業に対しては、金型全体の図面ではなく、発注される金型部品に限定した図面と加工データが渡される」
  - 「納入日の設定にとどまり、生産の進捗状況の把握は行われていない」
  - 「社内では作業指示票に基づき進捗状況が時間単位で管理されている」

- **答案作成の根拠**
  本問は、短納期化のために外注企業と共有すべきデータと、その効果（短納期化＋ α）を問うものである。
  まず、現状の課題は「情報の限定（部品図面のみ）」と「進捗のブラックボックス化」である。これを解決するデータが共有すべきデータとなる。

  1.  **共有すべきデータ**: C 社の社内工程と外注工程を連携させるため、C 社の「全体の生産計画（後工程の情報）」と、外注先の「リアルタイムの作業進捗状況」を共有する必要がある。これにより、C 社は外注の状況を把握でき、外注先は自工程の重要性を認識できる。
  2.  **短納期化への効果**: 両社の情報が同期することで、工程間の手待ち時間が削減され、問題が発生した際にも早期発見・早期対応が可能となり、全体のリードタイム短縮に繋がる。
  3.  **その他の生産面の効果**: 全体計画の共有は、外注先が部品の機能・役割を理解して加工することに繋がり、品質向上（作り込み品質）が期待できる。また、進捗の可視化は、急な設計変更への柔軟な対応を可能にする。このような情報共有は、単なる発注者・受注者の関係を超えたパートナーシップの強化にも寄与する。

- **使用した経営学の知識**
  - **サプライチェーン・マネジメント (SCM)**: サプライチェーン全体で情報を共有し、リードタイム短縮、在庫削減、納期遵守率向上などを目指す経営手法。外注先をサプライチェーンの一部と捉え、連携を強化する視点が求められる。
  - **コンカレント・エンジニアリング**: 設計から生産までの各工程を同時並行的に進めることで開発期間を短縮する考え方。外注先との情報共有は、この思想を社外にも拡張するものと言える。

## 第 4 問（配点 25 点）

### 設問文

C 社では、「仕上げ工」の増員を考えている。一人前になるには何年もかかると言われている「仕上げ工」を育成するにはどのような方法があるかを述べるとともに、「仕上げ工」の増員はグローバル化時代の C 社の経営戦略にどのような可能性を持つかについて 140 字以内で述べよ.

### 回答例（137 字）

**育成方法はベテランによるＯＪＴを体系化し、技能をマニュアル等で形式知化し教育を効率化する。増員した仕上げ工は、高品質な仕上げ技能を武器に、取引先の海外工場へ赴き、金型の修理やメンテナンス、現地スタッフへの技術指導が可能となり、グローバルなサービス展開による事業拡大に繋がる。**

### 解説

- **問題文の該当箇所**

  - 「仕上げ工」の現状：20 人（このうち、50 歳を超えるベテランが 11 人）
  - 「要員増が即戦力増につながらない」
  - 「グローバル展開を進める取引先の海外工場における金型調達や修理に応えることのできる企業と評価されている」

- **答案作成の根拠**
  本問は、「仕上げ工」の育成方法と、その増員がもたらす戦略的な可能性の 2 点を問うている。

  1.  **育成方法**: 技能承継が課題である。「ベテランが 11 人」という強みを活かすことがポイント。熟練技能者の暗黙知を若手に伝えるため、指導役のベテランと若手を組ませる「体系的な OJT（On-the-Job Training）」が有効である。同時に、ベテランの持つ勘やコツを動画や手順書などの「マニュアル（形式知）」に落とし込み、教育の標準化と効率化を図る。これにより、育成期間の短縮と俗人化の防止が期待できる。
  2.  **戦略上の可能性**: C 社はグローバル展開する取引先から「修理対応」などで評価されている。この強みをさらに伸ばす方向で考える。育成・増員した「仕上げ工」は、国内での高品質な金型製作に貢献するだけでなく、彼らの持つ高度な技能そのものが戦略的資源となる。具体的には、彼らを海外の取引先工場に派遣し、現地での金型修理やメンテナンス、さらには現地スタッフへの技術指導といった「アフターサービス」や「技術支援サービス」を展開できる。これは、単なるモノ売り（金型販売）からコト売り（サービス提供）への事業拡大を意味し、グローバル化時代における新たな収益源となる可能性を秘めている。

- **使用した経営学の知識**
  - **ナレッジマネジメント（SECI モデル）**: 熟練技能者の持つ暗黙知を、OJT（共同化）、マニュアル作成（表出化）、マニュアルを用いた教育（連結化）、実践による習得（内面化）というサイクルで組織的に共有・伝承していく考え方。
  - **事業のサービス化**: 製品にサービスを付加することで顧客満足度を高め、新たな収益機会を創出する戦略。製造業がアフターサービスやメンテナンス、コンサルティングなどを提供する例がこれにあたる。

## AI への指示

あなたは、中小企業診断士二次試験の採点官です。二次試験は上位 18%しか合格できない難関試験です。そのため、上位 10％に入れるように厳しく添削してください。

**評価の基本方針**

- **模範解答は絶対的な正解ではなく、あくまで高得点答案の一例として扱います。**
- あなたの解答の評価は、第一に**与件文の記述と設問要求に忠実であるか**、第二に**中小企業診断士としての一貫した論理が展開できているか**を最優先の基準とします。
- 模範解答とは異なる切り口や着眼点であっても、それが与件文に根拠を持ち、論理的に妥当であれば、その**独自の価値を積極的に評価**してください。
- 模範解答は、比較対象として「こういう切り口・要素もある」という**視点を提供するもの**として活用し、あなたの解答との優劣を単純に比較するのではなく、多角的な分析のために使用してください。

上記の基本方針に基づき、以下の入力情報と評価基準に従って、**60 点の合格ラインを安定して超えることを目的とした現実的な視点**で私の解答を添削してください。**加点できそうなポイントと、失点を防ぐべきポイント**をバランス良く指摘してください。

評価は点数ではなく、下記の**ABCDEF 評価基準**に沿って行ってください。

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### ABCDEF 評価基準

- **A 評価 (完璧 / 80 点以上):** 設問要求を完全に満たし、複数の重要な根拠を的確に網羅している。論理構成が極めて明快で、非の打ちどころがないレベル。
- **B 評価 (高得点レベル / 70 点〜79 点):** 設問要求に的確に応え、重要な根拠を複数盛り込んでいる。論理構成が明快な、上位合格答案レベル。
- **C 評価 (合格レベル / 60 点〜69 点):** 設問の主要な要求を満たしており、大きな論理的破綻がない。安定して合格点をクリアできるレベル。
- **D 評価 (合格ボーダーライン / 55 点〜59 点):** 解答の方向性は合っているが、根拠の不足や論理の飛躍が散見される。合否が分かれるレベル。
- **E 評価 (要改善レベル / 50 点〜54 点):** 解答の方向性に部分的な誤りがあるか、根拠が著しく不足している。合格には改善が必要なレベル。
- **F 評価 (不合格レベル / 49 点以下):** 設問の意図の誤解や、与件文の無視など、根本的な改善が必要なレベル。

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### 入力情報

与件文、設問文、出題の趣旨、解説、あなたの回答を参照してください。

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### 出力項目

以下の形式で、詳細なフィードバックをお願いします。

冒頭で `ABCDEF 評価基準`の定義を説明します。

**1. 設問ごとの添削**

**模範解答（比較参考用）**

`回答例と解説`の回答例を出力してください。

**あなたの回答**

模範回答との比較用にあなたの回答を掲載してください。

- **評価:** この設問の評価を **A / B / C / D / E / F** で端的に示してください。

- **フィードバック:**

- **① 設問解釈と方向性:** 設問の意図を正しく捉えられているか。解答の方向性は適切か。模範解答とは違う切り口だが、与件文・設問要求に照らして有効か、といった視点で評価してください。
- **② 与件文の活用:** 解答の根拠として、与件文中のどの SWOT 情報を、どの程度効果的に使えているか。根拠の抽出漏れや解釈の間違いはないか。
- **③ 知識と論理構成:** 診断士としての経営知識を適切に応用できているか。「A だから B になる」という因果関係は明確で、論理に飛躍はないか。模範解答とは異なる論理展開でも、それが妥当であれば評価してください。
- **④ 具体性と表現:** 抽象論に終始せず、企業の状況に合わせた具体的な記述ができているか。冗長な表現や不適切な言葉遣いはないか。
- **改善提案:**どうすれば A・B 評価の解答に近づけるか、**「どの与件文のこの部分を使い、このように論理を展開すべきだった」**というように、具体的かつ実践的な改善案を提示してください。あなたの解答の優れた点を活かす形での改善案も歓迎します。

**2. 総評**

- **総合評価:** 全ての設問を考慮した最終評価を **A / B / C / D / E / F** で示してください。
- **全体を通しての強み:** 今後の学習でも活かすべき、あなたの解答の良い点を挙げてください。（模範解答にない独自の視点など）
- **全体を通しての課題:** 合格のために、最も優先的に改善すべき点を指摘してください。
- **合格に向けたアドバイス:** 今後の学習方針について、具体的なアドバイスをお願いします。

## あなたの回答

### 第 1 問（配点 20 点）

#### (a)欄

#### (b)欄

### 第 2 問（配点 30 点）

#### 設問 1

#### 設問 2

### 第 3 問（配点 25 点）

### 第 4 問（配点 25 点）