Gemini 2.5 Pro による回答と解説( 令和 4 年度（2022 年度）事例 Ⅲ)

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第 1 問（配点 20 点）

設問文

2020 年以降今日までの外部経営環境の変化の中で、C 社の販売面、生産面の課題を 80 字以内で述べよ。

回答例（80 字）

販売面ではコロナ禍で主要顧客の需要が減少し売上が低迷している。生産面では顧客の小ロット発注に対応できず、見込み生産により過剰な在庫を抱えていることが課題である。

解説

• 問題文の該当箇所

  • 「近年は観光需要で受注量は毎年増加していたが、2020 年からの新型コロナウイルス感染拡大による外国人の新規入国規制や、外食産業の営業自粛による影響を受けて減少している。」
  • 「最近は発注元の在庫量削減方針によって発注ロットサイズが減少している。ただ C 社では、基準日程によって設定しているロットサイズで加工を続け、確定受注量以外は C 社内で在庫している。」

• 答案作成の根拠

  1. 販売面の課題: 与件文から、C 社の主要販売先は業務用卸売企業 2 社であり、その先の最終顧客はホテル、旅館、外食産業である。2020 年以降のコロナ禍により、これらの業界の需要が大幅に減少し、C 社の受注も減少していることが直接的な課題として読み取れる。
  2. 生産面の課題: 主要販売先が在庫削減方針をとり、発注ロットが小ロット化している。しかし、C 社は従来の生産ロットサイズを変えずに生産を続けているため、受注分以外の製品が社内在庫として積み上がっている。これは、顧客ニーズの変化に対応できていない生産体制であり、在庫コストの増大やキャッシュフローの悪化を招く課題である。

• 使用した経営学の知識

  • 外部環境分析 (PEST 分析): 新型コロナウイルス感染拡大（Social/社会的要因）という外部環境の変化が、C 社の経営に直接的な影響を与えている状況を分析する。
  • サプライチェーンマネジメント (SCM): 顧客からの発注ロットの小ロット化は、サプライチェーン川下の変化である。この変化に C 社が対応できず、結果として過剰在庫（ブルウィップ効果の一側面）を抱えている問題を認識する。

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第 2 問（配点 20 点）

設問文

C 社のプレス加工製品の新規受注では、新規引合いから量産製品初回納品まで長期化することがある。しかし、プレス加工製品では短納期生産が一般化している。C 社が新規受注の短納期化を図るための課題とその対応策を 120 字以内で述べよ。

回答例（111 字）

課題は ① 仕様確定の遅延や設計変更、② 設計課の業務混乱である。対策は ① 設計初期に顧客と綿密な摺合せを行い仕様を早期に確定させ、② プレス加工製品と板金加工製品の設計担当を分離・専門化し、業務の混乱を防ぎリードタイムを短縮する。

解説

• 問題文の該当箇所

  • 「発注元との仕様確認が遅くなることや、発注元からの設計変更、仕様変更の要請があり、設計期間が長くなることもある。」
  • 「また設計課では、個別受注の板金加工製品の製品設計も担当するため、設計業務の混乱が生じ金型製作期間全体に影響することもしばしば生じている。」

• 答案作成の根拠

  1. 課題の特定: 与件文から、新規受注の納期が長期化する要因は、金型製作工程、特に「金型設計」段階にあることがわかる。
     • 課題 ①: 顧客とのコミュニケーション不足による仕様確定の遅れや、頻繁な設計変更が設計期間を長期化させている。
     • 課題 ②: 設計課が特性の異なる 2 種類の製品（プレス加工・板金加工）を兼任しているため、業務が輻輳し、混乱が生じている。これが金型製作全体の遅延につながっている。
  2. 対応策の立案:
     • 対策 ①: 課題 ① に対しては、設計のフロントローディングが有効である。開発の初期段階で顧客と集中的に情報交換を行い、要求仕様を固めることで、後工程での手戻りをなくす。3D-CAD などを活用し、視覚的にイメージを共有することも有効策となりうる。
     • 対策 ②: 課題 ② に対しては、組織設計の見直しが必要である。プレス加工製品と板金加工製品の設計担当者を分けることで、各担当者が専門性を高め、業務に集中できる環境を整える。これにより、業務の混乱を防ぎ、設計効率を向上させる。

• 使用した経営学の知識

  • フロントローディング: 製品開発の初期工程（企画・設計段階）に資源を集中投入し、問題点の早期発見・解決を図ることで、開発リードタイムの短縮や品質向上を目指す手法。
  • 組織の専門化: 業務を専門性に応じて分担することで、効率性と習熟度を高める組織設計の原則。設計課の業務を製品種別で分離することは、この原則の適用例である。

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第 3 問（配点 20 点）

設問文

C 社の販売先である業務用食器・什器卸売企業からの発注ロットサイズが減少している。また、検討しているホームセンター X 社の新規取引でも、1 回の発注ロットサイズはさらに小ロットになる。このような顧客企業の発注方法の変化に対応すべき C 社の生産面の対応策を 120 字以内で述べよ。

回答例（99 字）

段取り作業について、内段取りの外段取り化や複数人での協業化を進め、段取り時間を短縮する。これにより小ロット生産に対応し、受注量に応じたジャストインタイム生産を行い、不要な仕掛品や製品在庫を削減する。

解説

• 問題文の該当箇所

  • 「プレス加工機ごとに担当する作業員が...金型交換作業と材料準備作業など長時間の段取作業を一人で行っている。」
  • 「最近は発注元の在庫量削減方針によって発注ロットサイズが減少している。ただ C 社では、基準日程によって設定しているロットサイズで加工を続け、確定受注量以外は C 社内で在庫している。」

• 答案作成の根拠

  1. 課題の特定: 顧客からの発注が小ロット化しているにもかかわらず、C 社が対応できていない根本原因は「プレス加工」における長い段取り時間にある。段取りに時間がかかるため、生産効率を維持しようと大ロットで生産せざるを得ず、結果として過剰在庫が発生している。また、段取り作業を「一人」で行っていることも非効率の一因である。
  2. 対応策の立案: 小ロット生産を実現するためには、段取り時間の短縮が不可欠である。
     • SMED (シングル段取り) の考え方を導入し、段取り作業を分析する。機械を停止させて行う作業（内段取り）と、機械を稼働させながらでも準備できる作業（外段取り）に分け、内段取りを外段取りに移行させる（例：次の金型や材料を事前に準備しておく）。
     • 段取り作業を複数人で行うように手順を見直すことで、作業時間を物理的に短縮する。
     • これらの施策により段取り時間が短縮されれば、ロットサイズを小さくしても生産性が維持でき、顧客の要求に応じた生産（ジャストインタイム）が可能となり、在庫を削減できる。

• 使用した経営学の知識

  • SMED (Single Minute Exchange of Die): 金型の段取り替え時間を 10 分未満（シングル分）に短縮することを目指す生産改善手法。内段取りと外段取りの分離・改善が中核となる。
  • ジャストインタイム (JIT) 生産方式: 「必要なものを、必要なときに、必要なだけ」生産する方式。小ロット生産と段取り時間短縮は JIT を実現するための重要な要素である。

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第 4 問（配点 20 点）

設問文

C 社社長は、ホームセンター X 社との新規取引を契機として、生産業務の情報の交換と共有についてデジタル化を進め、生産業務のスピードアップを図りたいと考えている。C 社で優先すべきデジタル化の内容と、そのための社内活動はどのように進めるべきか、120 字以内で述べよ。

回答例（110 字）

内容は各部門に散在する設計、生産計画、進捗、在庫等の情報を一元管理する生産管理システムを導入しリアルタイムで共有すること。社内活動は、社長主導で部門横断的なプロジェクトチームを組成し、導入目的の共有と業務改革を推進する。

解説

• 問題文の該当箇所

  • 「C 社の受注から納品に至る社内業務では、各業務でパソコンを活用しているが、情報の交換と共有はいまだに紙ベースで行われている。」
  • 「設計業務の混乱が生じ金型製作期間全体に影響することもしばしば生じている。」
  • 「『プレス加工』の計画だけが立案され、『製品部品組付』、『製品仕上』はプレス加工終了順に作業する。」

• 答案作成の根拠

  1. 優先すべきデジタル化の内容: 与件文から、C 社の生産業務における最大の課題は、部門間の情報連携が紙ベースで行われていることによる「情報の分断」と「タイムラグ」である。これにより、設計の混乱、不整合な生産計画、進捗の不透明性といった問題が生じている。したがって、優先すべきはこれらの情報を一元的に管理し、全社でリアルタイムに共有できる生産管理システムの導入である。これにより、部門間の連携が密になり、業務のスピードアップが図れる。
  2. 進め方（社内活動）: システム導入は単なるツールの導入ではなく、業務プロセスの改革を伴う全社的なプロジェクトである。
     • トップのコミットメントが不可欠であり、社長がリーダーシップを発揮して目的を明確に示す必要がある。
     • 各部門の業務内容や課題を反映させるため、部門横断的なプロジェクトチームを組成する。このチームが中心となり、現状業務の分析、課題の洗い出し、システム要件の定義、導入の推進役を担う。
     • 全従業員の理解と協力を得ることで、システム導入後の定着と形骸化の防止を図る。

• 使用した経営学の知識

  • 生産管理システム / ERP (Enterprise Resource Planning): 販売、生産、在庫、購買、会計などの基幹業務情報を統合的に管理し、経営資源の最適化を図るための情報システム。情報のリアルタイム共有と業務プロセスの標準化に寄与する。
  • プロジェクトマネジメント: システム導入のような有期的な課題解決活動を成功させるための管理手法。明確な目標設定、プロジェクトチームの組成、トップのリーダーシップが成功の鍵となる。

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第 5 問（配点 20 点）

設問文

C 社社長が積極的に取り組みたいと考えているホームセンター X 社との新規取引に応えることは、C 社の今後の戦略にどのような可能性を持つのか、中小企業診断士として 100 字以内で助言せよ。

回答例（100 字）

業務用市場依存から脱却し、成長性の高いアウトドアという BtoC 市場へ進出でき経営が安定する。また、小ロット・短納期生産への対応による生産性向上で、 PB 商品の企画提案や自社ブランド開発の可能性も拓ける。

解説

• 問題文の該当箇所

  • 「X 社では、コロナ禍の 2020 年以降も売上が順調に推移しているが、その要因の一つとしてアウトドア商品売上の貢献がある。」
  • 「生産、物流など現在のサプライチェーンの維持が難しくなっている。また今後も海外生産委託商品の仕入れ価格の高騰が懸念されることから、生産委託先を C 社へ変更する」
  • 「C 社社長は、当該事業の市場成長性と自社の強みを考慮して戦略とビジネスプロセスを見直し、積極的にこの事業に取り組むこととした。」
  • 「C 社社長は、今後高価格な製品に拡大することも期待している。」

• 答案作成の根拠

  1. 市場・顧客の多角化: C 社は現在、コロナ禍で需要が落ち込んでいる業務用市場に大きく依存している。X 社との取引は、成長市場であるアウトドア市場（BtoC）への新規参入を意味し、特定の市場への依存度を下げ、経営基盤を安定化させる（事業ポートフォリオの改善）。
  2. 生産能力・体質の強化: X 社が要求する小ロット・短納期生産に対応する過程で、C 社は生産プロセスの見直し（段取り改善、生産計画の高度化、デジタル化など）を迫られる。これは、会社全体の生産性向上につながり、既存事業にも好影響を与える。
  3. 新たな事業展開の可能性: 当初は X 社の PB 商品の受託生産（OEM）から始まるが、C 社の強みである金型技術や提案力を活かせば、将来的には製品の共同開発や企画提案（ODM）へ発展する可能性がある。さらに、BtoC 市場での経験を積むことで、自社ブランド製品を開発・販売するという新たな戦略の道筋も見えてくる。これは、下請けからの脱却と収益性向上につながる大きな可能性を秘めている。

• 使用した経営学の知識

  • 成長戦略 (アンゾフの成長マトリクス): この新規取引は、既存の技術（プレス加工）を活かして新しい市場（アウトドア市場）に参入する「市場開拓戦略」にあたる。
  • OEM (Original Equipment Manufacturer) / ODM (Original Design Manufacturer): 当初は発注元の設計に基づいて生産する OEM だが、C 社の提案力を活かすことで、設計・開発から請け負う ODM へと事業モデルを進化させ、付加価値を高める可能性がある。
  • コア・コンピタンス: C 社の「難易度の高い金型製作技術」というコア・コンピタンスを、新たな市場で活用することで、持続的競争優位を築くことができる。