Gemini 2.5 Pro による回答と解説( 令和 3 年度（2021 年度）事例 Ⅲ)
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第 1 問（配点 20 点）
設問文
革製バッグ業界における C 社の ⒜ 強みと ⒝ 弱みを、それぞれ 40 字以内で述べよ。
回答例
- ⒜ 強み（37 字）：熟練職人の技術で高級自社ブランド品を企画製造し、独自の販路で販売できる点。
- ⒝ 弱み（34 字）：熟練職人の高齢化と技術承継の遅れ、低価格な下請生産への高い売上依存。
解説
⒜ 強み
問題文の該当箇所
- 「革製のメンズおよびレディースバッグを製造、販売する中小企業」
- 「下請企業として創業し」「一貫受託生産ができるようになり」
- 「自社ブランド製品が旅行雑誌で特集されて、手作り感のある高級仕様が注目された」
- 「ウェブサイトを立ち上げ、インターネットによるオンライン販売も開始し、今では自社ブランド製品販売の中心となっている」
- 「天然素材のなめし革を材料にして、熟練職人が縫製、仕上げ加工する高級品である」
答案作成の根拠 与件文より、C 社は下請けで培った一貫生産能力を基盤に、自社ブランド事業を立ち上げた。その製品は「手作り感のある高級仕様」として評価されており、これを生み出す「熟練職人」の技術力が中核的な強みである。さらに、オンライン販売という独自の販売チャネルを確立し、収益に貢献させている点も強みとなる。これらを統合し、企画から製造、販売までを一気通貫で行える能力が C 社の競争優位性の源泉と判断した。
使用した経営学の知識
- SWOT 分析: 企業の内部環境である強み（Strengths）と弱み（Weaknesses）、外部環境である機会（Opportunities）と脅威（Threats）を分析するフレームワーク。本問は内部環境の分析にあたる。
- コア・コンピタンス: 他社に真似のできない、企業の中核的な競争優位性の源泉。C 社においては、「熟練職人の技術力に裏打ちされた高級バッグの製造能力」がこれに該当する。
⒝ 弱み
問題文の該当箇所
- 「受注量は多いものの低価格品が主となっている」
- 「C 社売上高の 20％程度」
- 「熟練職人の高齢化が進み、今後退職が予定されている」
- 「細分化した作業分担制で担当業務の習熟を図ろうとしているが、バッグを一人で製品化するために必要な製造全体の技術習熟が進んでいない」
答案作成の根拠 C 社の弱みは、事業構造面と組織・人材面に大別できる。事業構造面では、売上の大半（80%）が低価格な受託生産に依存しており、収益性が低い構造になっている点が挙げられる。組織・人材面では、強みの源泉である熟練職人が高齢化し退職が近い一方、若手は分業制のため、自社ブランド品を一人で製造できる技術が承継されていないという致命的な問題を抱えている。この 2 点を C 社の持続的成長を阻害する最も重要な弱みとして抽出した。
使用した経営学の知識
- SWOT 分析: 強みと同様に、内部環境である弱み（Weaknesses）を分析する。
- 事業ポートフォリオ: C 社の事業は、収益性は低いが売上構成比の高い「受託生産事業（問題児または金のなる木）」と、収益性は高いが構成比の低い「自社ブランド事業（花形または問題児）」で構成されている。このアンバランスな収益構造が弱みとなっている。
- 技術承継: 企業の競争力を維持・発展させる上で、熟練技能者が持つ暗黙知を、いかに若手へ移転していくかという課題。C 社はこの点で大きな問題を抱えている。
第 2 問（配点 30 点）
設問文
バッグメーカーからの受託生産品の製造工程について、効率化を進める上で必要な ⒜ 課題 2 つを 20 字以内で挙げ、それぞれの ⒝ 対応策を 80 字以内で助言せよ。
回答例
⒜ 課題 1（14 字）：見越しによる過剰ロット生産。
⒝ 対応策 1（75 字）：生産管理担当者の業務を標準化し負荷を軽減する。また、生産管理システムを導入し、受注情報と連動した生産計画の精度向上と、小ロット化への迅速な対応を図る。
⒜ 課題 2（14 字）：属人的な資材管理による欠品。
⒝ 対応策 2（75 字）：裁断工程リーダーの業務から資材管理を分離し、専任担当を置く。在庫管理システムを導入し、適正在庫の可視化と計画的な発注を行い、資材欠品を防止する。
解説
問題文の該当箇所
- 「1 回の受注量は年々小ロット化している」
- 「繰り返し受注を見越して、受注量よりも多いロットサイズで生産を計画し、納品量以外は在庫保有している」
- 「資材発注と在庫管理も裁断工程のリーダーが担当する」
- 「資材欠品が生じた場合、生産計画の変更が必要となる」
- 「生産管理担当者は、バッグメーカーの他、小売店およびインターネットからの注文受付や自社ブランド製品の修理受付の窓口でもあり、それらの製造および修理の生産計画の立案、包装・出荷担当への出荷指示なども行っている」
答案作成の根拠 設問は「受託生産品の製造工程」の「効率化」に関する課題と対応策を問うている。
課題 1: 与件文には、受注が小ロット化しているにもかかわらず、「受注量よりも多いロットサイズで生産」し、在庫を抱えているという非効率な現状が記述されている。これは過剰在庫のリスクを高め、キャッシュフローを悪化させるため、効率化における重要な課題である。
対応策 1: この問題の背景には、生産管理担当者の業務過多と、勘に頼った計画立案があると考えられる。そこで、担当者の負荷を軽減するための業務標準化・分業化と、IT（生産管理システム）を活用して受注情報に基づいた精度の高い生産計画を立案し、小ロット受注に柔軟に対応できる体制を構築する策を助言する。
課題 2: 「資材欠品」が「生産計画の変更」を引き起こしており、工程全体の非効率につながっている。この資材管理業務が「裁断工程のリーダー」に属人化していることが問題の根源である。
対応策 2: 属人化を解消するため、資材管理業務を専門の担当者に移管、または複数人体制にすることが有効である。さらに、IT（在庫管理システム）を導入して発注点管理や所要量計算を自動化・可視化し、人為的ミスを防ぎ、計画的な発注を行うことで資材欠品を抜本的に防止する策を助言する。
使用した経営学の知識
- 生産管理: 生産の効率化を目指す管理活動全般。本問では特に生産計画、在庫管理、資材管理がテーマとなっている。
- リーン生産方式: トヨタ生産方式に代表される、徹底的に無駄を排除する生産方式。見越し生産による「作りすぎのムダ」や「在庫のムダ」を削減する視点が対応策の根底にある。
- サプライチェーン・マネジメント（SCM）: 資材調達から生産、販売に至る一連の流れを最適化する考え方。資材欠品を防ぎ、生産計画の安定化を図ることは SCM の重要な要素である。
- 職務分掌: 業務の役割分担を明確にすること。生産管理担当者や裁断工程リーダーの業務を分担・専門化することで、業務の効率化と専門性の向上を図る。
第 3 問（配点 20 点）
設問文
C 社社長は、自社ブランド製品の開発強化を検討している。この計画を実現するための製品企画面と生産面の課題を 120 字以内で述べよ。
回答例（114 字）
製品企画面では、企画開発経験不足を補うため、顧客ニーズを捉える仕組みと体系的な開発プロセスの構築が課題である。生産面では、熟練職人の技能を形式知化し若手へ技術承継を進め、アイテム増に対応できる生産体制を構築することが課題となる。
解説
問題文の該当箇所
- 「製品デザイン部門には新製品の企画・開発経験が少ないことに不安がある」
- 「製造部門の対応にも懸念を抱いている」
- 「自社ブランド製品は、...熟練職人が担当し、そのほとんどの作業は丁寧な手縫い作業（手作業）で行われる」
- 「熟練職人の高齢化が進み、今後退職が予定されている」
- 「若手職人の養成を行っているが、...製造全体の技術習熟が進んでいない」
答案作成の根拠 設問は「自社ブランド製品の開発強化」における「製品企画面」と「生産面」の課題を問うている。
- 製品企画面の課題: 与件文に「新製品の企画・開発経験が少ない」と明記されている。現在はオンライン販売情報を参考にしているが、開発を「強化」し、直営店展開まで見据えるには、より深く顧客ニーズを把握する仕組み（例：顧客アンケート、直営店での対話）や、アイデア創出から製品化までを管理する体系的な開発プロセスの確立が必要不可欠である。
- 生産面の課題: 自社ブランド製品は、少数の熟練職人が一貫生産しており、生産能力に上限がある。加えて、その職人たちは高齢化し、後継者も育っていない。このままでは製品開発を強化してアイテム数が増えても、生産が追いつかない。したがって、生産能力を向上させ、事業を継続させるためには、熟練職人の持つ「暗黙知」をマニュアル化（形式知化）するなどして若手への技術承継を加速させ、増産に対応できる体制を構築することが急務の課題となる。
使用した経営学の知識
- 製品開発マネジメント: 新製品のアイデア創出から市場導入までを管理するプロセス。市場調査、コンセプト開発、設計、生産準備などの段階からなる。C 社にはこのプロセスの体系化が求められる。
- ナレッジマネジメント: 企業が持つ知識（ナレッジ）を組織全体で共有し、活用することで競争力を高める経営手法。特に、個人の経験や勘に基づく「暗黙知」を、誰もが理解・活用できる「形式知」に変換することが重要となる。
- OJT (On-the-Job Training): 実際の業務を通じて行われる従業員教育。C 社の現行の OJT は「細分化した作業分担制」であり効果が薄いため、多能工化を目的とした計画的な OJT への見直しが課題となる。
第 4 問（配点 30 点）
設問文
C 社社長は、直営店事業を展開する上で、自社ブランド製品を熟練職人の手作りで高級感を出すか、それとも若手職人も含めた分業化と標準化を進めて自社ブランド製品のアイテム数を増やすか、悩んでいる。C 社の経営資源を有効に活用し、最大の効果を得るためには、どちらを選び、どのように対応するべきか、中小企業診断士として 140 字以内で助言せよ。
回答例（140 字）
手作りによる高級路線を維持すべき。理由は強みでありブランド価値の源泉だから。対応として、熟練職人の技術を工程分解・標準化し若手への教育プログラムを構築する。熟練職人は最高級品製作と技術指導を担い、若手は標準化された製品から担当することで、ブランド価値と生産能力の向上を両立させる。
解説
問題文の該当箇所
- 「直営店事業を展開する上で、自社ブランド製品を熟練職人の手作りで高級感を出すか、それとも若手職人も含めた分業化と標準化を進めて自社ブランド製品のアイテム数を増やすか、悩んでいる」
- 「C 社の経営資源を有効に活用し、最大の効果を得るためには」
- 「手作り感のある高級仕様が注目された」
- 「熟練職人の高齢化」「若手職人の養成」
答案作成の根拠 本問は、二者択一に見える選択肢に対し、C 社の経営資源（強みであるブランドと技術、弱みである人材構成）を最大限に活用する戦略を助言する問題である。
- 戦略の選択: 「分業化・標準化」路線は、C 社が築き上げてきた「手作り感のある高級仕様」というブランド価値を毀損するリスクが高い。したがって、ブランドの核である「手作り高級路線」を維持することが、長期的な収益（最大の効果）につながると判断する。
- 対応策: 一方で、熟練職人だけに依存する現状では、事業の拡大も継続も不可能である。そこで、高級路線を維持しつつ、生産体制を強化し技術承継を進めるハイブリッドな対応策を提案する。 _ 技術の標準化: 熟練職人の技術（暗黙知）を分析・分解し、一部を標準化・マニュアル化（形式知化）する。 _ 役割分担: 熟練職人は、最も技術を要する最高級品の製作に特化すると同時に、標準化された技術を若手に教える「指導者」としての役割を担う。 * 段階的育成: 若手は、まず標準化された製品や工程から担当し、徐々に高度な技術を習得していく。 これにより、「ブランド価値の維持」「生産能力の向上」「技術承継」という 3 つの課題を同時に解決し、経営資源を有効活用して最大の効果を得る道筋を示すことができる。
使用した経営学の知識
- 差別化戦略: 競合他社に対して独自の価値を提供することで競争優位を築く戦略。C 社にとっては「手作りによる高級感」が差別化の軸であるため、これを堅持すべきである。
- 人的資源管理 (HRM): 従業員の能力を最大限に引き出し、組織目標の達成に貢献させるための仕組み。本助言では、熟練職人と若手職人という異なるスキルレベルの人材を、それぞれの役割を明確にすることで最適に配置・活用する案を示している。
- モジュール化／標準化: 複雑な製品や工程を、交換可能な部品（モジュール）の組み合わせとして再構成する考え方。熟練職人の一貫生産工程を分解・標準化することで、若手の習熟を容易にし、生産性の向上を図る。