平成 24 年度（2012 年度） 事例 Ⅰ

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# 平成 24 年度（2012 年度） 事例 Ⅰ

## 与件文

近年、わが国でも、業種・業態の違いや規模の大小を問わず、多くの企業が地球規模に事業を展開しようとしている。A 社も、小規模ながら海外で事業を展開する企業のひとつである。

A 社は、資本金 7,000 万円、売上高 40 億円、従業員数 109 名（正社員 43 名、非正規社員 66 名）の金属製品の製造および金属の表面加工処理メーカーである。2008 年秋のリーマンショックを契機とした世界金融危機の時には、主要取引先の営業不振の煽りを受け、一時、売上・収益を大幅に減少させた。しかし、幸いにもその危機を乗り越えることができた。今では、当時を上回る売上となり、収益も 2 倍近くになっている。2000 年代初頭には、取引先の自動車部品メーカー X 社の強い誘いを受け、経済成長著しい東南アジアの S 国の経済特区に工場を建設し、海外進出を果たした。さらに、X 社がすでに生産を開始している T 国でも、工場稼働に向けた準備が進められている。

A 社の主力事業は、自動車、家電製品などの部品に使用されるアルミニウム製パーツの硬度を高めたり、摩耗や錆を防ぐ表面加工処理事業である。かつては、テレビやラジオ、自動車などに取り付けるアルミニウム製のプレート（銘板）製造が主力であったが、現在はその売上も全体の 15％程度に留まっている。

A 社が表面加工処理事業を始めることになったのは、1970 年代初頭、現在の主要取引先である自動車部品メーカー Y 社が、部品の軽量化を実現するアルミニウム素材のパーツを求めて A 社に接触したことに始まる。もともと一銘板メーカーであった A 社には、表面加工処理に関する知識を持つ人材はおらず、アルミニウムの硬度強化技術もなく、摩耗や防錆を確認するための実験設備さえなかった。しかし、先代社長はこれを事業拡大の絶好の機会と捉え、社運を賭して技術開発に取り組んだ。Y 社の協力を得ながら数年間にわたって膨大な実験を行い、アルミニウムの表面に酸化皮膜を生成し、実用化することに成功した。

その後、Y 社の主導で、部品製造の前工程のパートナー企業や、表面加工処理後の工程を担うパートナー企業との連携を強化しながら、自動車のトランスミッションやブレーキなど、重要保安部品の事業基盤を固めてきた。

1980 年代、90 年代を通して、自動車部品の表面加工処理だけでなく、OA 機器や家電製品に組み込まれるアルミニウム部品の表面加工処理も受注するようになり、取引先が増加した。2000 年代になると、燃費効率の向上を求める自動車メーカーからの軽量化要請により、多くの部品メーカーがアルミニウム製部品を採用するようになり、その追い風となって同社の売上は伸張した。中でも Y 社関連の取引額が最も大きく、現在でも依存度が高い。

多くの部品メーカーが重要保安部品を内製化している中で、A 社が取引先から高い評価・信頼を得ているのは、徹底した品質保証体制を確立しているからである。人命にかかわる重要保安部品には、いかなる不良も不具合もあってはならず、常に完璧な品質が求められる。A 社は、長年蓄積してきたデータを活用し、気温や湿度、一回の処理工程で加工する製品数などの条件が変化しても、ある程度同品質の皮膜生成を可能とする自動化システムを開発。それにより高精度の加工処理と短納期化を実現している。もちろん、システムが完備されているだけでは完全な品質保証はできないため、取引先企業の状況に応じた現場での継続的なプロセス改善や、製品の異常を迅速に発見・対処する意識・能力の育成・確保が必要である。

こうして信頼を得た A 社は、自動車メーカーのグローバル化に伴い、海外生産体制の強化を迫られた Y 社をはじめとする自動車部品メーカーから、経済的支援を前提とした海外進出の打診を幾度となく受けたが、実現には至らなかった。そのため、A 社は国内工場の技術革新に邁進してきた。

すでに述べたように、A 社の海外進出は、X 社の強い勧誘と経済的支援を受け、2002 年に S 国の経済特区内に初の海外工場を開設したときに始まる。海外工場で国内と同等の品質保証体制を確保することは大きな挑戦であった。自動化システムや検品ノウハウを導入したとはいえ、海外工場での品質の安定的維持・確保は容易ではなかった。現在では、30 代後半の技術畑出身で現場に精通する係長クラスの人材を工場長として派遣し、現場運営を任せている。また、月に一度は役員が現地に派遣され、本社の意向や考え方が伝達され、現地技術者の日本国内での教育の機会も設けられている。

もっとも、品質の安定維持・確保は、非正規社員の多い日本の工場でも依然として課題である。工場内の食堂など、社員が集合する場所に管理部、業務部、品質保証部、製造部の各 2 課の目標と達成度を掲示し、部門間や従業員同士の情報共有を促すとともに、社長自らが日々、意識改革やシステム改善に取り組んでいる。

## 設問文

### 第 1 問（配点 20 点）

A 社のような中小企業が近年、海外での事業活動に積極的に取り組むようになっている。A 社のような企業の場合、どのような外部環境の変化が海外進出を促していると考えられるか。  
その要因を 2 つあげ、それぞれ 40 字以内で簡潔に述べよ.

#### 要因 1

#### 要因 2

### 第 2 問（配点 20 点）

A 社は、Y 社の要請による海外進出を実現していないが、X 社の要請に応じて、2002 年に東南アジアの新興国 S 国に初めて生産拠点を設けている。  
Y 社の要請による A 社の海外進出が実現しなかったのはなぜか。X 社の状況を考慮に入れて、考えられる理由を 100 字以内で答えよ.

### 第 3 問（配点 20 点）

日本国内で重要保安部品を自動車部品メーカーに供給している A 社では、表面加工処理の自動化システムなどを開発し、品質の確保を図ってきた。しかし、東南アジアの中でも労働者がまじめで勤勉だといわれる S 国の工場に、品質保証のためのシステムを導入したにもかかわらず、X 社向け表面加工処理が主である S 国の工場を日本の工場の品質保証レベルにまで引き上げるにはかなりの時間がかかった。  
それには、どのような理由が考えられるか。120 字以内で答えよ.

### 第 4 問（配点 20 点）

A 社では、生産現場管理に精通し管理能力に長けた係長クラスの人材を海外生産拠点の工場長として送り込んでいる。現地工場の運営管理以外に、係長クラスの人材にどのような役割を期待し、どのような能力を向上させるべきかについて、中小企業診断士として、A 社の社長に 100 字以内で助言せよ.

### 第 5 問（配点 20 点）

A 社は、日本国内で課長以上の社員を対象に成果主義型賃金制度を導入しようと考えている。中小企業診断士として、制度の設計および導入にあたって、A 社の場合、どのような点に留意すべきかを 120 字以内で助言せよ.

## 出題の趣旨

### 第 1 問（配点 20 点）

A 社の主力事業である金属の表面加工処理事業の経営環境の変化について、基本的理解力・分析力を問う問題である。

### 第 2 問（配点 20 点）

A 社の主要取引先である Y 社の要請による海外進出に応諾することがなかった状況について、分析力を問う問題である。

### 第 3 問（配点 20 点）

A 社の海外拠点において品質保証体制を確立させる際に、障害になった事項について、組織・人事の視点から、分析力を問う問題である。

### 第 4 問（配点 20 点）

A 社の海外拠点の責任者に対して、本社として、どのような役割を期待しているのか、また、どのような能力を向上させていくべきかについて、助言能力を問う問題である。

### 第 5 問（配点 20 点）

A 社の日本本社に成果主義型賃金制度を導入する際に留意すべき点は、どういったことであるかについて、助言能力を問う問題である。

# 平成 24 年度（2012 年度）事例 Ⅰ 回答と解説

## 第 1 問（配点 20 点）

### 設問文

A 社のような中小企業が近年、海外での事業活動に積極的に取り組むようになっている。A 社のような企業の場合、どのような外部環境の変化が海外進出を促していると考えられるか。  
その要因を 2 つあげ、それぞれ 40 字以内で簡潔に述べよ.

### 回答例

- **要因 1（26 字）：主要取引先のグローバル化に伴う海外生産体制への追随。**
- **要因 2（27 字）：国内市場の縮小懸念と、成長著しい海外新興国市場の開拓。**

#### 解説

- **問題文の該当箇所**

  - 「取引先の自動車部品メーカー X 社の強い誘いを受け、経済成長著しい東南アジアの S 国の経済特区に工場を建設し、海外進出を果たした。」
  - 「自動車メーカーのグローバル化に伴い、海外生産体制の強化を迫られた Y 社をはじめとする自動車部品メーカーから、海外進出の打診を幾度となく受けた」
  - 「2008 年秋のリーマンショックを契機とした世界金融危機の時には、主要取引先の営業不振の煽りを受け、一時、売上・収益を大幅に減少させた。」

- **答案作成の根拠**
  与件文から、A 社の海外進出の直接的なきっかけが、X 社や Y 社といった主要取引先の海外展開への対応であったことが読み取れます。これが**要因 1**の「取引先のグローバル化への追随」です。サプライチェーンの一員として、顧客の海外生産拠点に追随する必要があったと考えられます。

  また、リーマンショック時に国内の主要取引先の不振によって大きな打撃を受けた経験から、国内市場や特定顧客への依存リスクを痛感したことが推察されます。これが**要因 2**の「国内市場の縮小懸念とリスク分散」につながります。「経済成長著しい東南アジア」への進出は、新たな需要を獲得し、事業リスクを分散させる戦略的な動きと分析できます。

- **使用した経営学の知識**
  - **サプライチェーン・マネジメント（SCM）**: 顧客であるメーカーの海外展開に伴い、部品供給を維持・拡大するためにサプライヤーも海外に進出する、というサプライチェーン全体のグローバル化の動きです。
  - **PEST 分析**: 外部環境を分析するフレームワーク。特に経済的（Economic）要因である「取引先のグローバル化」や「新興国の経済成長」、そして国内市場の成熟・縮小が海外進出を促す大きな力となったと整理できます。
  - **リスクマネジメント**: 特定の国や市場に依存するカントリーリスクや市場リスクを、事業展開地域を多角化することで低減させる考え方です。

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## 第 2 問（配点 20 点）

### 設問文

A 社は、Y 社の要請による海外進出を実現していないが、X 社の要請に応じて、2002 年に東南アジアの新興国 S 国に初めて生産拠点を設けている。

Y 社の要請による A 社の海外進出が実現しなかったのはなぜか。X 社の状況を考慮に入れて、考えられる理由を 100 字以内で答えよ.

### 回答例（98 字）

**最重要取引先である Y 社とは重要保安部品を扱い、海外での品質保証の失敗リスクが極めて高かった。一方、X 社とは失敗時の経営への影響が比較的小さく、経済支援もあり海外生産の経験を積む好機と判断したため。**

### 解説

- **問題文の該当箇所**

  - Y 社について：「現在の主要取引先」「依存度が高い」「重要保安部品」「Y 社の協力を得ながら数年間にわたって膨大な実験を行い」
  - Y 社の要請：「経済的支援を前提とした海外進出の打診を幾度となく受けたが、実現には至らなかった。」
  - X 社の要請：「X 社の強い勧誘と経済的支援を受け、2002 年に S 国の経済特区内に初の海外工場を開設」

- **答案作成の根拠**
  Y 社は A 社にとって、事業基盤の根幹をなす「重要保安部品」を扱う最重要取引先であり、取引依存度も高いです。海外生産の経験がない A 社にとって、Y 社との海外進出で万が一品質問題を起こせば、経営を揺るがす致命的な事態になりかねません。この**高すぎるリスク**が、Y 社の要請に応じられなかった最大の理由と考えられます。

  一方、X 社との関係は Y 社ほどクリティカルではなく、X 社からの「強い勧誘と経済的支援」もありました。これは、A 社にとって比較的リスクを抑えながら海外生産のノウハウを蓄積する絶好の機会と捉えられたはずです。つまり、X 社との進出は、将来の本格的なグローバル展開に向けた**戦略的な布石**であったと分析できます。

- **使用した経営学の知識**
  - **取引関係ポートフォリオ**: 企業は取引先を重要度に応じて分類し、関係性をマネジメントします。A 社にとって Y 社は戦略的パートナーであり、安易にリスクを取れない相手です。
  - **段階的国際化プロセスモデル**: 企業が海外進出する際、まずは心理的・地理的距離が近く、リスクの低い市場や形態から参入し、経験を蓄積しながら徐々にコミットメントを高めていくという考え方です。X 社との進出は、このモデルにおける初期段階と捉えることができます。

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## 第 3 問（配点 20 点）

### 設問文

日本国内で重要保安部品を自動車部品メーカーに供給している A 社では、表面加工処理の自動化システムなどを開発し、品質の確保を図ってきた。しかし、東南アジアの中でも労働者がまじめで勤勉だといわれる S 国の工場に、品質保証のためのシステムを導入したにもかかわらず、X 社向け表面加工処理が主である S 国の工場を日本の工場の品質保証レベルにまで引き上げるにはかなりの時間がかかった。  
それには、どのような理由が考えられるか。120 字以内で答えよ.

### 回答例（110 字）

**自動化システム等の形式知は導入したが、品質を支える現場での継続的なプロセス改善や異常発見能力といった暗黙知の移転と定着は容易ではない。また、部門間の情報共有や連携といった品質保証を支える組織文化の醸成に時間を要したため。**

### 解説

- **問題文の該当箇所**

  - 日本の品質保証：「システムが完備されているだけでは完全な品質保証はできないため、取引先企業の状況に応じた現場での継続的なプロセス改善や、製品の異常を迅速に発見・対処する意識・能力の育成・確保が必要である。」
  - 日本の組織的取り組み：「部門間や従業員同士の情報共有を促すとともに、社長自らが日々、意識改革やシステム改善に取り組んでいる。」
  - S 国工場の状況：「自動化システムや検品ノウハウを導入したとはいえ、海外工場での品質の安定的維持・確保は容易ではなかった。」

- **答案作成の根拠**
  A 社の高い品質は、「自動化システム」というマニュアル化・言語化しやすい**形式知**だけで成り立っているのではありません。与件文には、それを補完する「現場での継続的なプロセス改善」や「異常を発見・対処する意識・能力」といった、経験や勘に基づく**暗黙知**の重要性が明確に示されています。

  システム（形式知）の海外移転は比較的容易ですが、従業員の意識や能力、ノウハウといった暗黙知の移転・育成には多くの時間がかかります。さらに、日本の工場では「部門間の情報共有」といったチームワークを重視する組織文化が品質を支えていますが、こうした**組織文化**を海外拠点でゼロから醸成することもまた、時間がかかる困難な課題です。労働者が「まじめで勤勉」であっても、こうした組織的な仕組みや文化がなければ、日本レベルの品質を安定的に維持することは難しいのです。

- **使用した経営学の知識**
  - **SECI モデル（ナレッジマネジメント）**: 知識には言語化できる「形式知」と、経験に基づく「暗黙知」があります。A 社の強みは両者の相互作用にあり、特に暗黙知の海外移転の難しさが、品質レベル向上の遅れの要因となったと分析できます。
  - **組織文化**: 組織で共有される価値観や行動規範。A 社の「品質第一」や「部門間連携」といった組織文化は、一朝一夕には海外拠点に根付かないため、その醸成に時間がかかったと考えられます。

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## 第 4 問（配点 20 点）

### 設問文

A 社では、生産現場管理に精通し管理能力に長けた係長クラスの人材を海外生産拠点の工場長として送り込んでいる。現地工場の運営管理以外に、係長クラスの人材にどのような役割を期待し、どのような能力を向上させるべきかについて、中小企業診断士として、A 社の社長に 100 字以内で助言せよ.

### 回答例（98 字）

**役割は現地法人の経営責任者として次世代の現地幹部を育成することです。そのために現場管理能力に加え、財務等の経営管理能力と、異文化を理解し現地従業員をまとめ上げるリーダーシップの向上を促すべきです。**

### 解説

- **問題文の該当箇所**

  - 派遣人材：「30 代後半の技術畑出身で現場に精通する係長クラスの人材を工場長として派遣し、現場運営を任せている。」
  - 将来の展開：「T 国でも、工場稼働に向けた準備が進められている。」
  - 人材育成：「現地技術者の日本国内での教育の機会も設けられている。」

- **答案作成の根拠**
  現在、工場長は「現場運営」を任されていますが、A 社の海外展開が拡大していく中で、彼らには単なる現場の管理者ではなく、**現地法人全体の経営を担う責任者**としての役割が期待されます。さらに、事業の持続的成長のためには、日本人駐在員に依存し続けるのではなく、**将来の経営を担う現地幹部（ナショナルスタッフ）を育成**することが不可欠な役割となります。

  この役割を果たすために向上させるべき能力は、既に持っている「現場管理能力」に加え、① 拠点全体の損益や資産を管理する**経営管理能力（財務・会計知識など）**と、② 多様な文化背景を持つ現地従業員の意欲を引き出し、組織としての一体感を醸成する**グローバル・リーダーシップ**です。

- **使用した経営学の知識**
  - **グローバル人材マネジメント**: 海外拠点の経営を担う人材（グローバルマネージャー）には、専門能力だけでなく、経営的視点、異文化適応能力、リーダーシップが求められます。
  - **サクセッションプラン（後継者育成計画）**: 将来のリーダーを計画的に育成する仕組みです。海外拠点において、現地人材を後継者として育成することは、グローバル化を進める企業にとって重要な戦略課題です。

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## 第 5 問（配点 20 点）

### 設問文

A 社は、日本国内で課長以上の社員を対象に成果主義型賃金制度を導入しようと考えている。中小企業診断士として、制度の設計および導入にあたって、A 社の場合、どのような点に留意すべきかを 120 字以内で助言せよ.

### 回答例（120 字）

**個人の成果のみを評価すると、強みである部門間の連携やチームワークが阻害されるリスクに留意する。個人の業績に加え、部門間連携や部下育成等の組織貢献度を評価項目に加える。また、評価基準とプロセスを明確にし、社員の納得性を高めることが重要である。**

### 解説

- **問題文の該当箇所**

  - A 社の強み：「パートナー企業との連携を強化」「部門間や従業員同士の情報共有を促す」
  - A 社の事業特性：「重要保安部品の事業基盤を固めてきた」「徹底した品質保証体制を確立」

- **答案作成の根拠**
  A 社の強みは、部門間やパートナー企業との「連携」、そしてチームワークによって支えられる「徹底した品質保証体制」にあります。成果主義型賃金制度が、個人の短期的な数値目標の達成のみを評価する仕組みになると、社員が自分の成果だけを追い求め、セクショナリズムに陥る危険性があります。その結果、A 社の競争力の源泉である**連携やチームワークといった組織文化が損なわれる**恐れがあります。

  そこで、留意すべき点として、以下の 2 点を助言します。

  1.  **評価基準の設計**: 個人の業績目標の達成度だけでなく、「他部署との連携」や「部下の育成」といった**組織全体への貢献度**を評価項目に組み込み、A 社の強みを維持・強化する行動を促す。
  2.  **制度運用の透明性・公正性**: 評価基準や評価プロセスを全社員に明確に説明し、評価結果に対する**納得感**を得ることが、社員の不満を防ぎ、制度を円滑に機能させる上で不可欠です。

- **使用した経営学の知識**
  - **成果主義の弊害**: 成果主義は、個人主義の蔓延、チームワークの阻害、短期的な視点への偏り、評価の難しさといったデメリットが指摘されています。A 社の強みを踏まえ、これらの弊害を回避する制度設計が求められます。
  - **コンピテンシー評価**: 成果（What）だけでなく、成果に至るプロセスや行動（How）を評価する手法です。「連携」や「部下育成」といった行動特性（コンピテンシー）を評価に組み込むことで、成果主義の弊害を緩和し、企業文化に合った人材育成を促すことができます。

## AI への指示

あなたは、中小企業診断士二次試験の採点官です。二次試験は上位 18%しか合格できない難関試験です。そのため、上位 10％に入れるように厳しく添削してください。

**評価の基本方針**

- **模範解答は絶対的な正解ではなく、あくまで高得点答案の一例として扱います。**
- あなたの解答の評価は、第一に**与件文の記述と設問要求に忠実であるか**、第二に**中小企業診断士としての一貫した論理が展開できているか**を最優先の基準とします。
- 模範解答とは異なる切り口や着眼点であっても、それが与件文に根拠を持ち、論理的に妥当であれば、その**独自の価値を積極的に評価**してください。
- 模範解答は、比較対象として「こういう切り口・要素もある」という**視点を提供するもの**として活用し、あなたの解答との優劣を単純に比較するのではなく、多角的な分析のために使用してください。

上記の基本方針に基づき、以下の入力情報と評価基準に従って、**60 点の合格ラインを安定して超えることを目的とした現実的な視点**で私の解答を添削してください。**加点できそうなポイントと、失点を防ぐべきポイント**をバランス良く指摘してください。

評価は点数ではなく、下記の**ABCDEF 評価基準**に沿って行ってください。

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### ABCDEF 評価基準

- **A 評価 (完璧 / 80 点以上):** 設問要求を完全に満たし、複数の重要な根拠を的確に網羅している。論理構成が極めて明快で、非の打ちどころがないレベル。
- **B 評価 (高得点レベル / 70 点〜79 点):** 設問要求に的確に応え、重要な根拠を複数盛り込んでいる。論理構成が明快な、上位合格答案レベル。
- **C 評価 (合格レベル / 60 点〜69 点):** 設問の主要な要求を満たしており、大きな論理的破綻がない。安定して合格点をクリアできるレベル。
- **D 評価 (合格ボーダーライン / 55 点〜59 点):** 解答の方向性は合っているが、根拠の不足や論理の飛躍が散見される。合否が分かれるレベル。
- **E 評価 (要改善レベル / 50 点〜54 点):** 解答の方向性に部分的な誤りがあるか、根拠が著しく不足している。合格には改善が必要なレベル。
- **F 評価 (不合格レベル / 49 点以下):** 設問の意図の誤解や、与件文の無視など、根本的な改善が必要なレベル。

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### 入力情報

与件文、設問文、出題の趣旨、解説、あなたの回答を参照してください。

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### 出力項目

以下の形式で、詳細なフィードバックをお願いします。

冒頭で `ABCDEF 評価基準`の定義を説明します。

**1. 設問ごとの添削**

**模範解答（比較参考用）**

`回答例と解説`の回答例を出力してください。

**あなたの回答**

模範回答との比較用にあなたの回答を掲載してください。

- **評価:** この設問の評価を **A / B / C / D / E / F** で端的に示してください。

- **フィードバック:**

- **① 設問解釈と方向性:** 設問の意図を正しく捉えられているか。解答の方向性は適切か。模範解答とは違う切り口だが、与件文・設問要求に照らして有効か、といった視点で評価してください。
- **② 与件文の活用:** 解答の根拠として、与件文中のどの SWOT 情報を、どの程度効果的に使えているか。根拠の抽出漏れや解釈の間違いはないか。
- **③ 知識と論理構成:** 診断士としての経営知識を適切に応用できているか。「A だから B になる」という因果関係は明確で、論理に飛躍はないか。模範解答とは異なる論理展開でも、それが妥当であれば評価してください。
- **④ 具体性と表現:** 抽象論に終始せず、企業の状況に合わせた具体的な記述ができているか。冗長な表現や不適切な言葉遣いはないか。
- **改善提案:**どうすれば A・B 評価の解答に近づけるか、**「どの与件文のこの部分を使い、このように論理を展開すべきだった」**というように、具体的かつ実践的な改善案を提示してください。あなたの解答の優れた点を活かす形での改善案も歓迎します。

**2. 総評**

- **総合評価:** 全ての設問を考慮した最終評価を **A / B / C / D / E / F** で示してください。
- **全体を通しての強み:** 今後の学習でも活かすべき、あなたの解答の良い点を挙げてください。（模範解答にない独自の視点など）
- **全体を通しての課題:** 合格のために、最も優先的に改善すべき点を指摘してください。
- **合格に向けたアドバイス:** 今後の学習方針について、具体的なアドバイスをお願いします。

## あなたの回答

### 第 1 問（配点 20 点）

#### 要因 1

#### 要因 2

### 第 2 問（配点 20 点）

### 第 3 問（配点 20 点）

### 第 4 問（配点 20 点）

### 第 5 問（配点 20 点）