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平成 26 年度（2014 年度）事例 Ⅲ
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# 平成 26 年度（2014 年度）事例 Ⅲ
## 与件文
【C 社の概要】
C 社は、世界市場で著名かつ高額な精密機器の構成部品となる超精密小型部品を生産、販売している。C 社で生産される超精密小型部品の約 90％は、主要取引先である大手精密機器メーカー X 社の精密部品事業部を経由して国内外の精密機器メーカーに納品されて組み込まれている。C 社は、自動旋盤による精密部品加工業として 1993 年に先代の経営者が創業した。そして経営を継承した現社長が超精密加工と超小型加工技術に特化して X 社との取引に成功し、新たに熱処理設備およびメッキ設備を加えて精密部品の一貫生産体制をつくることで X 社からの受注を拡大してきた。
現在の従業員数は 48 名、近年の年商は 7 億円前後で推移している。組織は、製造部、総務部で構成されている。製造部は、顧客からの受注、生産計画、材料調達、精密部品生産、検査、出荷など受注・生産・出荷に関するすべての業務を担当し、管理スタッフ、設備オペレーター、製品検査担当で構成されている。新規受注などの営業業務については社長と専務の役員 2 名で対応している。主要取引先である X 社には、売上面ばかりでなく製品設計や工程設計などの生産技術や管理技術についても指導を受けるなど、経営のかなりの面で依存している。
【C 社の生産概要】
C 社の生産工程は、切削工程、熱処理工程、メッキ工程、検査工程の 4 工程から構成される。自動旋盤による切削工程では、材料供給を行う設備オペレーターの監視下で 24 時間稼働による連続生産が行われ、その他の工程では、前日までに切削工程で加工された精密部品を昼間 8 時間稼働でロット処理している。生産計画は、X 社から受注する精密部品約 100 品種の受注数量を基に、設備稼働状況や材料保有状況など C 社社内の都合に合わせて 1 カ月ごとに前月末に作成される。
X 社からの確定受注数量は、X 社顧客からの翌月 1 カ月の受注予想数量であり、C 社へは毎月前月の中旬に FAX で送られてくる。C 社では、X 社からの確定受注数量を基に、精密部品の各品種 1 カ月確定受注分を切削工程の各自動旋盤に割り付け負荷調整し、生産計画がつくられている。その他の熱処理工程、メッキ工程、検査工程については、切削工程の加工終了後に各工程担当者の判断で加工順を決めている。X 社への納品は月内であればよいことになっているため、生産完了後順次全品納入している。
生産計画数は、最近増加傾向にある切削工程での加工不良率を加味して決めている。切削工程の加工精度は、自動旋盤の精度に左右される。現在の経営計画には自動旋盤の更新計画はないため、設備オペレーターが故障対応に主眼を置いて、それぞれの経験で行っている自動旋盤のメンテナンスについての対策が必要となっている。
C 社で生産される精密部品に使われている原材料は、特殊仕様品であり高額な材料が指定されている。納期は材料商社に発注後約 2 週間であるが、月末の在庫数、翌月の生産計画数と翌々月前半の生産予測数を勘案してほぼ 2 カ月分の必要量が確保できるよう毎月月末に定期発注していて、在庫量の増加傾向がみられる。C 社のコストに占める原材料費の割合は高く、上述した切削工程での加工不良率の増加による歩留りの低下傾向とともに問題視されている。
【C 社の主要取引先 X 社の動向】
主要取引先 X 社は、精密機器メーカーに精密部品を供給する精密部品加工専門企業として発展してきた。現在は精密部品事業と精密機器事業の 2 つの事業部を有し、創業時の得意分野であった精密部品の生産は外部に依存し、X 社の工場では精密機器の組立、検査、出荷業務が中心となっている。X 社の精密部品事業部では、国内外顧客約 50 社から受注される約 200 品種の精密部品を取り扱っている。
X 社の主要な顧客からは、大日程生産計画に基づいた 3 カ月および中日程生産計画に基づいた 1 カ月の発注情報の内示が毎月あり、確定発注は 1 週間ごとにある。X 社では、納品リードタイム 1 週間に対応するために品種ごとに在庫を管理している。X 社の精密部品事業部は、売上高の約半数を海外に依存しており、近年生産拠点を海外にシフトし、部品も現地調達化を進めている。そのため、精密部品事業部では国内発注量の減少が続いている。
そこで X 社では、精密部品事業部の国内部品調達および物流の合理化計画を進めている。これまで国内調達部品は品種別に分けて C 社を含めた国内協力企業数社から調達していたが、この計画では超精密加工と超小型加工技術の評価が高く、必要な生産能力を有する C 社 1 社に集約し、同時に X 社の業務コストの削減を狙って、これまで X 社が行ってきた精密部品の在庫管理および受注・発送業務も C 社に業務移管することが検討されている。
具体的には、X 社が入手する顧客の 3 カ月、1 カ月発注情報および 1 週間ごとの確定発注情報を C 社とオンライン化し、C 社から直接顧客に納品させるものである。また、この業務の移管に伴って C 社に支払う業務委託費についても検討されている。この計画が実施されると、受注情報は X 社の顧客からの受注情報となり、C 社の納品リードタイムは 1.5 カ月から 1 週間に短縮され、各品種の 1 回の受注ロットは X 社の各顧客からの 1 週間分の確定受注数量となり大幅に縮小される。このため、生産システムの大幅な見直しが急務になる。
## 設問文
### 第 1 問（配点 10 点）
C 社の創業からの事業変遷を理解した上で、精密小型部品加工業界における C 社の強みと弱みを 60 字以内で述べよ。
#### 強み
#### 弱み
### 第 2 問（配点 20 点）
C 社の切削工程で問題視されている加工不良率の増加について、その改善を図るために必要な具体的対応策を 100 字以内で述べよ。
### 第 3 問（配点 40 点）
C 社では、主要取引先 X 社精密部品事業部の国内部品調達および物流の合理化計画に対応するための対策が検討されている。この課題について、以下の設問に答えよ。
#### 設問 1
C 社が X 社の唯一の国内調達先となり、部品在庫管理および受注・発送業務の移管が行われると、C 社にはどのようなメリットがあるのか、100 字以内で述べよ。
#### 設問 2
X 社からの業務の移管に対応するためには、C 社の生産計画や資材調達計画を今後どのように改革していくことが必要となるのか、160 字以内で述べよ。
### 第 4 問（配点 30 点）
C 社社長は、主要取引先 X 社で進められている国内部品調達先の集約化の動きに対応して、X 社との取引を高める一方で、X 社以外の販路開拓を行う方針である。この方針を実現するためには、中小企業診断士としてどのような提案を行うか、C 社の経営資源に注目して 160 字以内で述べよ。
## 出題の趣旨
### 第 1 問（配点 10 点）
X 社からの受注を拡大してきた C 社の事業の変遷を把握し、C 社の強みと弱みを分析する能力を問う問題である。
### 第 2 問（配点 20 点）
C 社の切削工程の作業方法や設備メンテナンス方法の課題を把握し、問題視されている加工不良率を解決する能力を問う問題である。
### 第 3 問（配点 40 点）
#### 設問 1
X 社の国内調達先の集約と在庫管理業務および発送業務の移管が行われることによって得られる C 社のメリットを分析する能力を問う問題である。
#### 設問 2
X 社からの在庫管理業務および発送業務の移管に対応するために必要となる C 社の生産計画や資材調達計画の課題を把握し、解決する能力を問う問題である。
### 第 4 問（配点 30 点）
X 社 1 社への依存状態にある C 社の現状を把握し、今後 C 社が X 社依存状態から脱却を図るために必要な戦略を提案する能力を問う問題である。
# 平成 26 年度（2014 年度）事例 Ⅲ 回答と解説
## 第 1 問（配点 10 点）
### 設問文
C 社の創業からの事業変遷を理解した上で、精密小型部品加工業界における C 社の強みと弱みを 60 字以内で述べよ。
### 回答例（55 字）
**強みは超精密小型部品の加工技術と、熱処理・メッキまでの一貫生産体制。弱みは X 社への高い依存度と脆弱な営業体制。**
### 解説
- **問題文の該当箇所**
- 【C 社の概要】「超精密加工と超小型加工技術に特化して X 社との取引に成功し、新たに熱処理設備およびメッキ設備を加えて精密部品の一貫生産体制をつくることで X 社からの受注を拡大してきた。」
- 【C 社の概要】「生産される超精密小型部品の約 90％は、主要取引先である大手精密機器メーカー X 社...を経由」「生産技術や管理技術についても指導を受けるなど、経営のかなりの面で依存している。」
- 【C 社の概要】「新規受注などの営業業務については社長と専務の役員 2 名で対応している。」
- 【C 社の主要取引先 X 社の動向】「超精密加工と超小型加工技術の評価が高く、必要な生産能力を有する C 社」
- **答案作成の根拠**
- **強み**: C 社は、創業後に「超精密加工と超小型加工技術」に特化し、さらに「熱処理・メッキ設備」を導入して「一貫生産体制」を構築したことで、主要取引先 X 社からの評価を得て受注を拡大してきた。これが C 社の中核的な競争力である。
- **弱み**: 売上の 90%を X 社に依存している点、生産・管理技術も X 社の指導に頼っている点から、経営全般における X 社への依存度が極めて高いことが最大の弱みである。また、営業担当が役員 2 名のみという体制は、今後の販路開拓において脆弱な点と言える。
- **使用した経営学の知識**
- **SWOT 分析**: 企業の内部環境である強み（Strengths）と弱み（Weaknesses）、外部環境である機会（Opportunities）と脅威（Threats）を分析するフレームワーク。本問では内部環境の強み・弱みを分析する。C 社のコア・コンピタンス（中核的能力）は「超精密・超小型加工技術」と「一貫生産体制」であり、弱みは「特定企業への過度な依存」と「脆弱な経営資源（営業力）」である。
## 第 2 問（配点 20 点）
### 設問文
C 社の切削工程で問題視されている加工不良率の増加について、その改善を図るために必要な具体的対応策を 100 字以内で述べよ。
### 回答例（95 字）
**属人化した事後保全を改め、予防保全体制を構築する。具体的には、設備メンテナンス作業を標準化しマニュアルを作成する。そして全オペレーターで共有し、計画的な保全活動を実施して設備精度を維持する。**
### 解説
- **問題文の該当箇所**
- 【C 社の生産概要】「最近増加傾向にある切削工程での加工不良率」「歩留りの低下傾向とともに問題視されている。」
- 【C 社の生産概要】「切削工程の加工精度は、自動旋盤の精度に左右される。」
- 【C 社の生産概要】「現在の経営計画には自動旋盤の更新計画はない」
- 【C 社の生産概要】「設備オペレーターが故障対応に主眼を置いて、それぞれの経験で行っている自動旋盤のメンテナンスについての対策が必要となっている。」
- **答案作成の根拠**
加工不良率増加の原因は、与件文から「自動旋盤の精度」の低下にあると特定できる。その背景には、メンテナンスが「故障対応に主眼」（事後保全）であり、かつ「それぞれの経験で行っている」（属人化）という問題がある。また、設備の即時更新は計画にないため、現有設備の精度をいかに維持するかが焦点となる。
したがって、改善策は以下の方向性でまとめる。
1. **保全方法の転換**: 故障してから直す「事後保全」から、故障を未然に防ぐ「予防保全」へ移行する。
2. **標準化と共有**: 熟練オペレーターの経験や勘に頼ったメンテナンス作業を、手順書やマニュアルとして「形式知化（標準化）」し、全オペレーターで共有・実践できる体制を整える。
これにより、計画的なメンテナンスが可能となり、設備の精度を安定させ、加工不良率の低減につながる。
- **使用した経営学の知識**
- **生産管理（設備管理）**: 設備の生産性を最大限に高めるための管理活動。設備保全は、故障してから修理する**事後保全（BM: Breakdown Maintenance）**と、故障を未然に防ぐ**予防保全（PM: Preventive Maintenance）**に大別される。C 社の現状は事後保全であり、不良率増加という問題を引き起こしているため、計画的な点検・修理を行う予防保全への転換が求められる。
- **ナレッジマネジメント**: 従業員個人の持つ暗黙知（経験や勘）を、組織全体で共有・活用できる形式知（マニュアルなど）に変換し、組織能力を高める手法。
## 第 3 問（配点 40 点）
### 設問文
C 社では、主要取引先 X 社精密部品事業部の国内部品調達および物流の合理化計画に対応するための対策が検討されている。この課題について、以下の設問に答えよ。
### 設問 1
C 社が X 社の唯一の国内調達先となり、部品在庫管理および受注・発送業務の移管が行われると、C 社にはどのようなメリットがあるのか、100 字以内で述べよ。
### 回答例（94 字）
**X 社の国内調達先として取引が集約されることによる売上の増加と安定化、業務委託費という新たな収益が得られる。また、顧客の需要情報を直接入手でき、X 社との関係強化や今後の事業展開に繋げられる。**
#### 解説
- **問題文の該当箇所**
- 【C 社の主要取引先 X 社の動向】「C 社 1 社に集約し、同時に X 社が行ってきた精密部品の在庫管理および受注・発送業務も C 社に業務移管することが検討されている。」
- 【C 社の主要取引先 X 社の動向】「この業務の移管に伴って C 社に支払う業務委託費についても検討されている。」
- 【C 社の主要取引先 X 社の動向】「X 社が入手する顧客の 3 カ月、1 カ月発注情報および 1 週間ごとの確定発注情報を C 社とオンライン化し、C 社から直接顧客に納品させる」
- **答案作成の根拠**
X 社の合理化計画によって C 社にもたらされるメリットは、以下の 3 点に集約される。
1. **経済的メリット**: これまで複数社に分散していた X 社の国内調達が C 社 1 社に集約されるため、取引量が拡大し、売上が増加・安定する。加えて、在庫管理や発送業務の移管により「業務委託費」という新たな収益源が生まれる。
2. **情報的メリット**: X 社を介さず、最終顧客の需要情報（3 ヶ月内示、週次確定発注）をオンラインで直接入手できるようになる。これにより、より精度の高い生産計画立案が可能になる。
3. **戦略的メリット**: X 社とのパートナーシップがより強固なものになる。また、最終顧客への直接納品を通じて顧客との関係を構築し、将来的な新規取引（X 社を介さない取引）に繋げる足がかりとすることができる。
- **使用した経営学の知識**
- **サプライチェーン・マネジメント（SCM）**: 複数の企業間で情報を共有し、原材料調達から生産、販売に至る一連の流れを統合的に管理することで、全体の効率化と最適化を図る経営手法。C 社が X 社のサプライチェーンにおいて、より上流の情報を得て重要な役割を担うことになる。
- **取引関係の深化**: 単なるサプライヤーから、より重要なパートナーへと関係性が変化する。これにより、安定的で長期的な取引が期待できる。
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### 設問 2
X 社からの業務の移管に対応するためには、C 社の生産計画や資材調達計画を今後どのように改革していくことが必要となるのか、160 字以内で述べよ。
### 回答例（156 字）
**生産計画は、オンライン化される顧客の需要情報を基に月次から週次へ短縮する。リードタイム短縮のため、切削から検査まで後工程も含めた一貫生産計画を立案し、生産の平準化で小ロット生産に対応する。資材調達は、週次計画に連動した高頻度・小ロット発注へ移行し、原材料の過剰在庫を圧縮、コスト削減とキャッシュフロー改善を図る。**
#### 解説
- **問題文の該当箇所**
- 【C 社の生産概要】（現状）「生産計画は...1 カ月ごとに前月末に作成される。」「熱処理工程、メッキ工程、検査工程については、...各工程担当者の判断で加工順を決めている。」
- 【C 社の生産概要】（現状）「ほぼ 2 カ月分の必要量が確保できるよう毎月月末に定期発注していて、在庫量の増加傾向がみられる。」
- 【C 社の主要取引先 X 社の動向】（変化後）「C 社の納品リードタイムは 1.5 カ月から 1 週間に短縮」「各品種の 1 回の受注ロットは...1 週間分の確定受注数量となり大幅に縮小される。」
- **答案作成の根拠**
X 社からの業務移管により、C 社は「リードタイム短縮（1.5 ヶ月 →1 週間）」と「受注の小ロット化」という劇的な環境変化に直面する。現状の月次ロット単位の生産・調達体制では対応が不可能であり、生産システム全体の改革が必須である。
1. **生産計画の改革**: 納品リードタイムが 1 週間となるため、計画サイクルも**月次から週次へ短縮**する必要がある。また、これまでは担当者任せだった後工程（熱処理、メッキ、検査）も統制下に置き、全工程を同期させた**一貫生産計画**を立案することで、工程間の停滞をなくしリードタイム短縮を実現する。さらに、小ロット化に対応するためには、生産量を日々に均す**生産の平準化**が不可欠である。
2. **資材調達計画の改革**: 2 ヶ月分もの過剰在庫は、キャッシュフローを圧迫し、高額な材料費の負担を増大させている。週次生産計画と連動させた**高頻度・小ロット発注**に切り替えることで、必要な分だけをタイムリーに調達し、**原材料在庫を大幅に圧縮**することが求められる。これはコスト削減に直結し、キャッシュフローの改善に繋がる。
- **使用した経営学の知識**
- **JIT（ジャストインタイム）生産システム**: 「必要なものを、必要なときに、必要なだけ」生産・供給するという考え方である。今回の改革で求められるリードタイム短縮、小ロット化、在庫削減は、まさに JIT の思想そのものである。
- **MRP（資材所要量計画）**: 生産計画に基づいて、必要な資材の量と時期を算出し、調達計画を立てる手法である。週次の生産計画に資材調達を連動させることは、この考え方の適用に他ならない。
- **生産の平準化**: 生産量や品種の変動を極力小さくし、生産負荷を安定させる手法である。小ロット多品種生産を効率的に行うための前提となる。
## 第 4 問（配点 30 点）
### 設問文
C 社社長は、主要取引先 X 社で進められている国内部品調達先の集約化の動きに対応して、X 社との取引を高める一方で、X 社以外の販路開拓を行う方針である。この方針を実現するためには、中小企業診断士としてどのような提案を行うか、C 社の経営資源に注目して 160 字以内で述べよ。
### 回答例（160 字）
**強みである超精密・超小型加工技術と一貫生産体制を活かし、営業部門を新設して販路開拓を推進する。製造部の優秀な技術者をセールスエンジニアとして育成し、専門の技術営業部門を新設する。ウェブサイトや展示会で技術力を訴求しつつ、当面は X 社業務移管で接点を持つ顧客へ技術提案を行い、直接取引の獲得と X 社依存体質からの脱却を目指す。**
### 解説
- **問題文の該当箇所**
- 【C 社の概要】「超精密加工と超小型加工技術」「精密部品の一貫生産体制」
- 【C 社の概要】「新規受注などの営業業務については社長と専務の役員 2 名で対応している。」
- 【C 社の主要取引先 X 社の動向】「C 社から直接顧客に納品させるものである。」
- 【設問文】「X 社以外の販路開拓を行う方針」「C 社の経営資源に注目して」
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- **答案作成の根拠**
本回答は、X 社への依存体質から脱却するという経営課題に対し、C 社の経営資源を最大限に活用した具体的戦略を提案するものである。
1. **強みの活用**: 新規販路開拓の成功には、競争優位の源泉を明確に打ち出す必要がある。C 社の源泉は、X 社からも高く評価される **「超精密・超小型加工技術」** と、顧客の要求に柔軟に対応できる **「一貫生産体制」** である。これを営業活動の中核に据えるべきである。
2. **弱みの克服と人材育成**: 販路開拓の最大の障壁は、役員 2 名に依存する**脆弱な営業体制**である。この経営資源の不足を補うため、単に部門を新設するだけでなく、C 社の内部資源を有効活用する。すなわち、製品と技術を最も深く理解する**製造部の優秀な技術者をセールスエンジニアとして育成**し、彼らを中心とした**専門の技術営業部門を設立**することが、最も現実的かつ効果的な解決策である。これにより、技術的優位性を顧客に直接伝えられる体制が構築される。
3. **具体的な戦略（プッシュ戦略とプル戦略の併用）**:
- **プル（Pull）戦略**: まず、自社の技術力を広く市場に認知させ、潜在顧客側から「引き合い」が来るように仕掛ける必要がある。具体的には、**公式ウェブサイトの技術情報コンテンツを充実**させたり、**専門技術系の展示会へ出展**したりすることで、C 社の存在と技術力をアピールする。これは、顧客を「引き寄せる」プル戦略に該当する。
- **プッシュ（Push）戦略**: プル戦略と並行して、こちらから積極的に顧客へアプローチする活動も不可欠である。当面の最優先ターゲットとして、X 社の業務移管によって新たに直接的な接点が生まれる**X 社の既存顧客**に焦点を当てる。育成したセールスエンジニアが、これらの特定の顧客に対して能動的に**技術提案を行う**。これは、製品や技術を顧客に「押し出していく」プッシュ戦略に該当する。この両戦略を組み合わせることで、効率的かつ効果的な販路開拓が可能となる。
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- **使用した経営学の知識**
- **リソース・ベースト・ビュー（RBV）**: 企業の競争優位は、その企業が持つ独自の経営資源によって決定されるという考え方である。本提案は、C 社の独自資源（技術力、一貫生産体制、技術者）を競争優位の源泉として、事業戦略を構築するアプローチに基づいている。
- **マーケティング戦略（プッシュ戦略／プル戦略）**: **プッシュ戦略**は、メーカーが営業担当者などを通じて製品を積極的に顧客に売り込んでいくアプローチである。一方、**プル戦略**は、広告宣伝活動などを通じて最終顧客の購買意欲を喚起し、顧客側から製品を指名買いさせるように仕向けるアプローチである。C 社のような BtoB 企業では、特定のターゲットに直接アプローチするプッシュ戦略（技術提案）と、広く技術力を認知させるプル戦略（ウェブサイト、展示会）を併用することが極めて有効である。
- **人的資源管理（HRM）**: 外部からの人材採用だけでなく、内部の優秀な人材（技術者）を育成し、新たな役割（セールスエンジニア）を与えることで組織能力を向上させるという、戦略的な人的資源活用の考え方である。
## AI への指示
あなたは、中小企業診断士二次試験の採点官です。二次試験は上位 18%しか合格できない難関試験です。そのため、上位 10％に入れるように厳しく添削してください。
**評価の基本方針**
- **模範解答は絶対的な正解ではなく、あくまで高得点答案の一例として扱います。**
- あなたの解答の評価は、第一に**与件文の記述と設問要求に忠実であるか**、第二に**中小企業診断士としての一貫した論理が展開できているか**を最優先の基準とします。
- 模範解答とは異なる切り口や着眼点であっても、それが与件文に根拠を持ち、論理的に妥当であれば、その**独自の価値を積極的に評価**してください。
- 模範解答は、比較対象として「こういう切り口・要素もある」という**視点を提供するもの**として活用し、あなたの解答との優劣を単純に比較するのではなく、多角的な分析のために使用してください。
上記の基本方針に基づき、以下の入力情報と評価基準に従って、**60 点の合格ラインを安定して超えることを目的とした現実的な視点**で私の解答を添削してください。**加点できそうなポイントと、失点を防ぐべきポイント**をバランス良く指摘してください。
評価は点数ではなく、下記の**ABCDEF 評価基準**に沿って行ってください。
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### ABCDEF 評価基準
- **A 評価 (完璧 / 80 点以上):** 設問要求を完全に満たし、複数の重要な根拠を的確に網羅している。論理構成が極めて明快で、非の打ちどころがないレベル。
- **B 評価 (高得点レベル / 70 点〜79 点):** 設問要求に的確に応え、重要な根拠を複数盛り込んでいる。論理構成が明快な、上位合格答案レベル。
- **C 評価 (合格レベル / 60 点〜69 点):** 設問の主要な要求を満たしており、大きな論理的破綻がない。安定して合格点をクリアできるレベル。
- **D 評価 (合格ボーダーライン / 55 点〜59 点):** 解答の方向性は合っているが、根拠の不足や論理の飛躍が散見される。合否が分かれるレベル。
- **E 評価 (要改善レベル / 50 点〜54 点):** 解答の方向性に部分的な誤りがあるか、根拠が著しく不足している。合格には改善が必要なレベル。
- **F 評価 (不合格レベル / 49 点以下):** 設問の意図の誤解や、与件文の無視など、根本的な改善が必要なレベル。
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### 入力情報
与件文、設問文、出題の趣旨、解説、あなたの回答を参照してください。
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### 出力項目
以下の形式で、詳細なフィードバックをお願いします。
冒頭で `ABCDEF 評価基準`の定義を説明します。
**1. 設問ごとの添削**
**模範解答（比較参考用）**
`回答例と解説`の回答例を出力してください。
**あなたの回答**
模範回答との比較用にあなたの回答を掲載してください。
- **評価:** この設問の評価を **A / B / C / D / E / F** で端的に示してください。
- **フィードバック:**
- **① 設問解釈と方向性:** 設問の意図を正しく捉えられているか。解答の方向性は適切か。模範解答とは違う切り口だが、与件文・設問要求に照らして有効か、といった視点で評価してください。
- **② 与件文の活用:** 解答の根拠として、与件文中のどの SWOT 情報を、どの程度効果的に使えているか。根拠の抽出漏れや解釈の間違いはないか。
- **③ 知識と論理構成:** 診断士としての経営知識を適切に応用できているか。「A だから B になる」という因果関係は明確で、論理に飛躍はないか。模範解答とは異なる論理展開でも、それが妥当であれば評価してください。
- **④ 具体性と表現:** 抽象論に終始せず、企業の状況に合わせた具体的な記述ができているか。冗長な表現や不適切な言葉遣いはないか。
- **改善提案:**どうすれば A・B 評価の解答に近づけるか、**「どの与件文のこの部分を使い、このように論理を展開すべきだった」**というように、具体的かつ実践的な改善案を提示してください。あなたの解答の優れた点を活かす形での改善案も歓迎します。
**2. 総評**
- **総合評価:** 全ての設問を考慮した最終評価を **A / B / C / D / E / F** で示してください。
- **全体を通しての強み:** 今後の学習でも活かすべき、あなたの解答の良い点を挙げてください。（模範解答にない独自の視点など）
- **全体を通しての課題:** 合格のために、最も優先的に改善すべき点を指摘してください。
- **合格に向けたアドバイス:** 今後の学習方針について、具体的なアドバイスをお願いします。
## あなたの回答
### 第 1 問（配点 10 点）
#### 強み
#### 弱み
### 第 2 問（配点 20 点）
### 第 3 問（配点 40 点）
#### 設問 1
#### 設問 2
### 第 4 問（配点 30 点）