Gemini 2.5 Pro による回答と解説( 令和 5 年度（2023 年度）事例 Ⅲ)
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第 1 問（配点 10 点）
設問文
C 社の生産面の強みを 2 つ 40 字以内で述べよ。
回答例（40 字）
多品種少量の注文に対応する柔軟な生産体制と、料理長の高度な要求に応える調理技術。
解説
問題文の該当箇所
- 「和食や洋食の総菜、菓子、パン類などの多品種で少量の食品を受託製造している。」
- 「高級ホテルの料理人を経験し、ホテル調理場の作業内容などのマネジメントに熟知した現経営者」
- 「工場管理者（...）は、ホテルや旅館での料理人の経験がある。」
- 「販売先料理長が C 社に来社し、口頭で直接指示を受けて試作し決定する。」
- 「食品衛生管理上交差汚染を防ぐようゾーニングされている」
答案作成の根拠 C 社は、高級ホテル・旅館の料理長からの多品種・少量という個別性の高い注文に、柔軟に対応できる生産体制を構築している。これは、ホテル厨房と同様の設備レイアウトや、汎用調理器具を用いた手作業中心の工程によって実現されている。また、経営者や工場管理者が料理人経験者であることから、料理長の高度な要求を的確に理解し、製品に反映させる高い調理技術を有している。これら 2 点が、C 社の競争力の源泉たる生産面の強みであると判断できる。衛生管理体制も強みの一つだが、より本質的な強みは生産の柔軟性と技術力にある。
使用した経営学の知識
- コア・コンピタンス: 顧客に特定の利益をもたらす、競合他社に模倣されにくい企業独自の中核的な強み。C 社における「顧客の個別要求に応える柔軟な生産体制と高度な調理技術」がこれに該当する。
- オーダーメイド生産（受注生産）: 顧客からの注文を受けてから製品を生産する方式。C 社の多品種少量受託製造はこれに分類される。
第 2 問（配点 20 点）
設問文
C 社の製造部では、コロナ禍で受注量が減少した 2020 年以降の工場稼働の低下による出勤日数調整の影響で、高齢のパート従業員も退職し、最近の増加する受注量の対応に苦慮している。生産面でどのような対応策が必要なのか、100 字以内で述べよ。
回答例（91 字）
作業の属人化を解消するため、口頭指示やメモのレシピを標準化・文書化する。これにより、パート従業員の多能工化と計画的な OJT を推進し、受注量の変動に柔軟に対応できる生産体制を構築する。
解説
問題文の該当箇所
- 「高齢のパート従業員も退職し、最近の増加する受注量の対応に苦慮している。」
- 「工場管理者 3 名と各製造班のパートリーダーがパート従業員に直接作業方法を指導、監督して行われている。」
- 「販売先料理長が C 社に来社し、口頭で直接指示」
- 「メモ程度のレシピを作成し活用していたが、整理されていない。」
答案作成の根拠 受注増に対応できない根本原因は、作業が特定のベテラン従業員の経験と勘に依存し、標準化されていないことにある。高齢パート従業員の退職で、そのノウハウが失われつつある。この問題を解決するには、まず口頭指示やメモ書きのレシピを誰でも理解できる形に標準化・文書化することが不可欠である。これにより、新人でも早期に戦力化できる計画的な OJT が可能となる。さらに、標準化された作業手順に基づき、従業員が複数の工程や製品を担当できる多能工化を進めることで、受注量の変動に応じて人員を柔軟に配置できるようになり、生産能力の向上が期待できる。
使用した経営学の知識
- 作業標準化: 最も効率的で安全な作業方法を定め、誰が作業しても同じ品質・時間・コストで生産できるようにすること。生産性向上と品質安定の基本である。
- OJT (On-the-Job Training): 実際の業務を通じて、必要な知識やスキルを習得させる教育訓練手法。作業標準化により、OJT の効果と効率が高まる。
- 多能工化: 従業員一人が複数の異なる業務や工程を担当できるスキルを身につけること。生産ラインの柔軟性を高め、人員配置の最適化を可能にする。
第 3 問（配点 20 点）
設問文
C 社では、最近の材料価格高騰の影響が大きく、付加価値が高い製品を販売しているものの、収益性の低下が生じている。どのような対応策が必要なのか、120 字以内で述べよ。
回答例（96 字）
レシピを標準化し、生産計画に連動した資材所要量計算を行う体制を構築する。資材管理課が発注業務を集約し、入出庫管理と先入れ先出しを徹底することで在庫を可視化・適正化し、食材の廃棄ロスを削減する。
解説
問題文の該当箇所
- 「最近の材料価格高騰の影響が大きく、(...)収益性の低下が生じている。」
- 「パートリーダーは、月度生産計画に必要な食材や調味料の必要量を経験値で見積り、(...)定期発注する。」
- 「入出庫記録がなく、食材や調味料の在庫量は増加傾向にあり、廃棄も生じている。」
- 「納品遅れが判明し、販売先に迷惑をかけたこともある。」
答案作成の根拠 収益性低下の直接的な原因は材料価格高騰だが、C 社内部にはそれを助長する問題が存在する。具体的には、① 経験則に基づく不正確な発注、② 入出庫記録がなく在庫量が不明瞭な杜撰な在庫管理、である。これらが過剰在庫と廃棄ロス（＝コスト増）を招いている。 対策として、まず第 2 問でも触れたレシピの標準化が前提となる。標準化されたレシピに基づき、生産計画から必要な資材量を正確に計算（資材所要量計算）する仕組みを導入する。そして、パートリーダー任せだった発注業務を資材管理課に集約し、入出庫記録の徹底と在庫の可視化を行う。これにより、勘に頼った発注から脱却し、廃棄ロスと欠品を同時に削減することで、コストを抑制し収益性改善を図る。
使用した経営学の知識
- MRP (Material Requirements Planning): 資材所要量計画。生産計画に基づき、部品や原材料が「何を、いつ、いくつ」必要かを算出し、発注や在庫管理を効率化する手法。C 社の課題解決にこの考え方が有効である。
- 在庫管理: 在庫を最適な量・状態で維持するための活動。在庫の可視化、先入れ先出し（FIFO: First-In, First-Out）の徹底は、品質維持と廃棄ロス削減の基本である。
第 4 問（配点 20 点）
設問文
C 社社長は受注量が低迷した数年前から、既存の販売先との関係を一層密接にするともに、他のホテルや旅館への販路拡大を図るため、自社企画製品の製造販売を実現したいと思っていた。また、食品スーパー X 社との新規事業でも総菜の商品企画が必要となっている。創業から受託品の製造に特化してきた C 社は、どのように製品の企画開発を進めるべきなのか、120 字以内で述べよ。
回答例（120 字）
製品開発部が中心となり、工場管理者や営業部と連携する。口頭指示やメモのレシピ、調理ノウハウを標準化し、DB 化する。顧客ニーズや地元食材の情報を活かし、試作と評価の繰り返しにより組織的な製品企画開発プロセスを確立し、高付加価値製品を開発する。
解説
問題文の該当箇所
- 「自社企画製品の製造販売を実現したい」
- 「食品スーパー X 社との新規事業でも総菜の商品企画が必要」
- 「創業から受託品の製造に特化してきた」
- 「製品仕様は販売先料理長が C 社に来社し、口頭で直接指示」
- 「製品開発部 (...) 新設された。この採用された外部人材は、(...)製品開発の実務や管理の経験がある。」
答案作成の根拠 受託製造に特化してきた C 社には、自ら製品を企画・開発するノウハウや仕組みが欠けている。成功の鍵は、社内に散在する暗黙知（経験、勘、口頭指示の内容）を形式知（文書、データベース）に変換し、組織的に活用することである。 その推進役として、新設された製品開発部と経験豊富な外部人材が中心となるべきである。彼らが、工場管理者の調理ノウハウや過去のレシピ、営業部が持つ顧客（料理長）のニーズや市場トレンド情報を収集・整理し、データベース化する。このデータベースを基盤とし、製品開発部・営業部・製造部が連携する組織的な開発プロセスを構築する。これにより、属人的な対応から脱却し、継続的に自社企画製品を生み出すことが可能となる。
使用した経営学の知識
- SECI モデル: 野中郁次郎氏が提唱した知識経営のフレームワーク。暗黙知を形式知に変換し、組織内で共有・発展させていくプロセスを示す。C 社が企画開発力を獲得するためには、このプロセスが不可欠である。
- 部門間連携（クロスファンクショナルチーム）: 異なる職能を持つ部門（開発、営業、製造など）が連携して業務を進めること。顧客ニーズと技術的実現可能性を両立させた製品開発に有効である。
第 5 問（配点 30 点）
設問文
食品スーパー X 社と共同で行っている総菜製品の新規事業について、C 社社長は現在の生産能力では対応が難しいと考えており、工場敷地内に工場を増築し、専用生産設備を導入し、新規採用者を中心とした生産体制の構築を目指そうとしている。この C 社社長の構想について、その妥当性とその理由、またその際の留意点をどのように助言するか、140 字以内で述べよ。
回答例（135 字）
構想は生産形態が異なる新規事業の効率化に繋がり妥当。理由は既存事業の混乱を避けられる点。留意点は、① まず既存事業のレシピ標準化や在庫管理改善で生産性を向上させること、②X 社の展開に合わせ段階的に投資すること、③ 品質維持のためベテラン人材を新規採用者の指導に活用すること。
解説
問題文の該当箇所
- 「現在の生産能力では対応が難しく、工場増築などによって生産能力を確保する必要がある」
- 「専用生産設備を導入し、新規採用者を中心とした生産体制の構築を目指そうとしている。」
- （既存事業）「多品種で少量の食品を受託製造」
- （新規事業）「当初は客単価の高い数店舗から始め、10 数店舗まで徐々に拡大したい」
答案作成の根拠 社長の構想は、既存事業と新規事業を分離する点で妥当である。なぜなら、両者は生産形態（既存：多品種少量受注生産、新規：中品種中量計画生産）が大きく異なり、同一ラインで生産すると非効率や混乱を招くからだ。専用工場・設備は新規事業の効率化に寄与する。
しかし、その実行には以下の留意点を助言する必要がある。
- 既存事業の改善先⾏: まず、第 2 問・第 3 問で指摘した生産管理上の課題（レシピ未標準化、杜撰な在庫管理）を解決し、既存事業の生産性を向上させることが先決である。これにより、現状の正確な生産能力を把握でき、投資規模の判断精度も高まる。
- 段階的投資: 新規事業は「当初は数店舗から」と不確実性が高い。一気に大規模な投資を行うのではなく、X 社の店舗拡大に合わせて設備を増強するなど、リスクを抑えた段階的な投資を行うべきである。
- 技術・ノウハウの継承: 「新規採用者中心」の体制では、C 社の強みである調理技術や品質が損なわれる危険がある。既存の工場管理者やベテランパート従業員を、新規採用者への技術指導や品質管理の役割で活用し、品質レベルを維持・継承する仕組みを構築することが不可欠である。
使用した経営学の知識
- PPM (Product Portfolio Management): 製品や事業を市場成長率と市場シェアで分類し、経営資源の最適な配分を考えるフレームワーク。既存事業と新規事業を分けて戦略を立てる考え方に応用できる。
- プロダクト・プロセス・マトリクス: 生産する製品の種類・量（プロダクト）と、生産プロセスの形態の関係を示したフレームワーク。C 社の既存事業（個別受注）と新規事業（ロット生産）では最適なプロセスが異なるため、分離が合理的であることを説明する根拠となる。
- リアル・オプション: 不確実性の高い事業への投資を、一度に行うのではなく段階的に行い、状況変化に応じて次の投資を判断する権利（オプション）を持つという考え方。リスク管理の手法として有効である。