Gemini 2.5 Pro による回答と解説( 令和 4 年度（2022 年度）事例 Ⅰ)

第 1 問（配点 20 点）

設問文

A 社が株式会社化（法人化）する以前において、同社の強みと弱みを 100 字以内で分析せよ。

回答例（93 字）

強みは、高品質な農産物を生産する技術力と経営者兄弟による生産・販売の連携体制である。弱みは、① 役割分担が不明確な組織、② 繁閑差による非効率な人員配置、③ 従業員の定着率の低さである。

解説

• 問題文の該当箇所

  • 強み: 「糖度が高いことに加え、大粒で形状や色合いが良く人気を博した」「上品な甘さとホクホクとした食感があり人気商品であった」「有機 JAS と JGAP（農業生産工程管理）の認証を受けた」「現経営者が生産を担い、弟は常務取締役として販売やその他の経営管理を担い、二人三脚で経営を行う」
  • 弱み: 「従業員間で明確な役割分担がなされていなかった」「繁忙期は…人手が足りず…閑散期は逆に人手が余るような状況であった」「従業員の定着が悪く、新規就農者を確保することが難しかった」

• 答案作成の根拠 本問は、A 社が株式会社化（2000 年代半ば）する以前の内部環境（強み・弱み）を分析する問題である。

  • 強み:
    1. 生産技術力: 創業期からの苺栽培や、その後のサツマイモなど野菜栽培において、品質の高さが評価されている。これは現経営者の経験と技術力に裏打ちされている。
    2. 高付加価値化: 有機 JAS・JGAP 認証の取得により、「人にやさしく、環境にやさしい」というコンセプトを具現化し、付加価値を高めている。
    3. 経営体制: 職人気質の現経営者（生産）と、大手流通業出身の常務（販売・管理）がそれぞれの専門性を活かす「二人三脚」の経営体制を構築し、事業を推進してきた。
  • 弱み: 1. 組織管理: 業容拡大に伴い経営が複雑化しているにもかかわらず、従業員の役割分担が不明確なままで、非効率な組織運営となっている。 2. 労務管理: 農業特有の季節的な繁閑差に対し、人員配置が硬直的で、繁忙期の人手不足と閑散期の人手余りという問題が生じている。 3. 人材管理: 労働環境の厳しさや地域への溶け込みにくさから従業員の定着率が悪く、人材確保が困難になっている。 これらの要素を 100 字以内に要約する。

• 使用した経営学の知識

  • SWOT 分析: 企業の内部環境である強み（Strengths）と弱み（Weaknesses）を分析するフレームワーク。本問では、法人化前という特定の時点での内部環境分析が求められている。

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第 2 問（配点 20 点）

設問文

A 社が新規就農者を獲得し定着させるために必要な施策について、中小企業診断士として 100 字以内で助言せよ。

回答例（99 字）

① 明確な役割分担と評価制度を整備しキャリアパスを示す。②OJT に加えマニュアル化等で教育体制を構築する。③ 変形労働時間制の導入や福利厚生を充実させ、働きやすい労働環境を整備し帰属意識を高める。

解説

• 問題文の該当箇所

  • 「従業員間で明確な役割分担がなされていなかった」
  • 「現経営者は職人気質で、仕事は見て盗めというタイプであった」
  • 「なかなか定時出社・定時退社で完結できる仕事ではない。台風などの際には、休日であっても突発的な対応が求められる」
  • 「帰属意識の高い従業員を確保することが難しかった」

• 答案作成の根拠 本問は、新規就農者の「獲得」と「定着」を促進するための施策を助言する問題である。与件文から読み取れる定着阻害要因に対応する施策を具体的に示す必要がある。

  1. キャリアの明確化: 「役割分担が不明確」という課題に対し、職務や責任を明確にし、昇進・昇給の基準となる評価制度を整備することで、将来のキャリアパスを描きやすくし、就農への動機付けと定着意欲を高める。
  2. 教育体制の整備: 「仕事は見て盗め」という属人的な指導法は、未経験者にとって大きな壁となる。作業手順のマニュアル化や計画的な OJT を導入することで、誰もが効率的にスキルを習得できる体制を整え、早期離職を防ぐ。
  3. 労働環境の改善: 農業特有の不規則な労働時間に対しては、「変形労働時間制」などを導入して労働時間を柔軟に管理し、総労働時間を削減する。また、福利厚生を充実させることで従業員満足度を向上させ、「帰属意識」を醸成する。 これら 3 点を盛り込み、100 字以内で回答を構成する。

• 使用した経営学の知識

  • 人事・労務管理:
    • 職務分掌: 各従業員の役割と責任範囲を明確にすること。
    • キャリアパス: 企業内での従業員のキャリアアップの道筋。
    • OJT (On-the-Job Training) と Off-JT (Off-the-Job Training): 職場内訓練と職場外訓練。マニュアル化は OJT の質を高める。
    • 労働時間制度: 変形労働時間制など、業務の繁閑に合わせて労働時間を調整する制度。
    • モチベーション理論: 従業員の意欲を高める要因（金銭的報酬、キャリア、働きがいなど）に関する理論。

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第 3 問（配点 20 点）

設問文

A 社は大手中食業者とどのような取引関係を築いていくべきか、中小企業診断士として 100 字以内で助言せよ。

回答例（94 字）

過度な依存を避けつつ、安定取引で得たノウハウを活かし、共同商品開発等を提案し戦略的パートナー関係を築く。一方、直営店や食品加工事業を強化し、他の販路を開拓することで、収益構造を多角化する。

解説

• 問題文の該当箇所

  • 「この取引は、A 社に安定的な収益をもたらすことになった」
  • 「A 社は同社との取引を通じて対応能力を蓄積することができた」
  • 「売上高の依存割合が年々増加していった」
  • 「大手中食業者への対応に忙殺されるあまり、新たな品種の生産が思うようにできていない状況であった」
  • 「直営店や食品加工の分野に展開を行っている」

• 答案作成の根拠 本問は、大手中食業者との今後の関係性について助言する問題である。「出題の趣旨」にある通り、「関係の強化」と「新しい分野の探索（依存低減）」の両面から助言する必要がある。

  • 関係の強化（取引の深化）: 現在の関係は安定的だが、依存度が高いというリスクを内包している。単なる下請け的なサプライヤーではなく、厳しい要求に応えてきた「対応能力」を活かし、新商品の共同開発などを提案する「戦略的パートナー」へと関係性を深化させるべきである。これにより、取引の主導権を確保しやすくなる。
  • 依存からの脱却（収益構造の多角化）: 一社への依存は経営リスクとなる。また、対応に忙殺され自社の成長機会を逃している。したがって、大手中食業者との取引で得た品質管理や安定供給のノウハウを、自社の食品加工事業や直営店販売、その他の新規販路開拓に活かし、収益の柱を複数持つことで経営の安定化を図るべきである。 この二つの方向性をバランスよく記述する。

• 使用した経営学の知識

  • チャネル・リレーションシップ・マネジメント: 取引先との関係を管理し、協力関係を構築・維持・発展させること。単なる取引関係から戦略的パートナーシップへの進化が望ましい。
  • 事業ポートフォリオ・マネジメント (PPM): 複数の事業を持つ企業が、経営資源を最適に配分するための考え方。本問では、特定取引先への依存リスクを分散させるため、事業（販路）の多角化が求められる。
  • アンゾフの成長マトリクス: 「市場浸透」「新製品開発」「新市場開拓」「多角化」の 4 象限で企業の成長戦略を分析するフレームワーク。本問の助言は、既存顧客への「新製品開発（共同開発）」と、「新市場開拓」「多角化（直営店・加工事業）」の両面を含んでいる。

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第 4 問（配点 40 点） ※機能別組織を採用した場合

（設問 1）

A 社は今後の事業展開にあたり、どのような組織構造を構築すべきか、中小企業診断士として 50 字以内で助言せよ。

回答例（設問 1）（50 字）

機能別組織により、役割と責任を明確にする。各部門の専門性と部門間連携を強化し、経営効率の向上を図る。

解説

• 問題文の該当箇所

  • 「業容の拡大に伴い、経営が複雑化してきた」
  • 「従業員間で明確な役割分担がなされていなかった」
  • 「生産を兼務する従業員だけでは対応できなくなりつつあった」

• 答案作成の根拠 本問は、今後の事業展開に適した組織構造を助言する問題です。事業部制の他に、機能別組織も選択肢として考えられます。 A 社は「生産」「加工」「販売」という異なる機能を持つようになりましたが、役割分担が曖昧で、兼務により業務効率が低下しています。 そこで、これらの機能を基に「生産部」「加工・開発部」「販売部」といった部門を設置する機能別組織を構築します。この組織形態の目的は以下の通りです。

  1. 役割の明確化: 各従業員がどの機能（部門）に所属するかが明確になり、責任の所在がはっきりする。
  2. 専門性の深化: 各部門内で専門的な知識やスキルを集中的に高めることができ、生産性の向上に繋がる（スペシャリストの育成）。
  3. 経営効率の向上: トップマネジメント（現経営者・常務）が全社の機能を直接コントロールしやすくなり、統一的な経営判断が可能になる。 これらの目的を 50 字で要約し、回答とします。

• 使用した経営学の知識

  • 組織構造論:
    • 機能別組織（職能別組織）: 生産、販売、開発、経理といった企業の基本的な機能（職能）ごとに部門を編成する組織構造。各機能の専門性を追求しやすく、トップによる集権的な管理がしやすいというメリットがあります。一方で、部門間の壁（セクショナリズム）が生じやすい、事業環境の変化への対応が遅れがちになる、といったデメリットもあります。

（設問 2）

現経営者は、今後 5 年程度の期間で、後継者を中心とした組織体制にすることを検討している。その際、どのように権限委譲や人員配置を行っていくべきか、中小企業診断士として 100 字以内で助言せよ。

回答例（99 字）

後継者をまず得意な販売・加工部門の責任者とし、次に生産部門も経験させ多能化を図る。現経営者と常務は全社を統括し指導する。従業員は各部門に専任配置し、部門横断会議で連携を促し、専門人材として育成する。

解説

• 問題文の該当箇所

  • 「後継者は、一貫して飲食サービス業で店舗マネジメントや商品開発の業務に従事してきた。農業については門外漢」
  • 「現経営者と常務ともに 60 歳代後半を迎え、本格的に後継者への世代交代を検討」
  • 「生産を兼務する従業員だけでは対応できなくなりつつあった」

• 答案作成の根拠 本問は、機能別組織という前提の下で、後継者中心体制への円滑な移行プロセス（権限委譲と人員配置）を助言する問題です。

  1. 後継者への権限委譲と育成: 機能別組織では、部門の責任者を経験しても特定の機能に知見が偏り、全社的な経営視点を持つゼネラリストが育ちにくいという課題があります。そのため、計画的な育成が不可欠です。
     • まず、後継者の強みを活かせる「販売部門」や「加工・開発部門」の責任者に任命します。
     • 次に、将来のトップとして必須となる生産現場を理解するため、ジョブローテーションにより「生産部門」も経験させ、多能化を図ります。
     • その間、現経営者と常務は、特定部門の上長としてではなく、全社を統括するトップマネジメントの立場で後継者を指導・補佐します。
  2. 人員配置:
     • 専任配置: 兼務状態を解消し、従業員を適性に応じて各機能部門へ専任で配置します。これにより、専門性を高め、業務負担を軽減します。
     • 連携強化: 機能別組織の弱点である部門間の壁を防ぐため、新商品開発など「部門横断的な会議やプロジェクトチーム」を設け、情報共有と連携を制度的に促します。これにより、組織の一体感を醸成しつつ、各部門の専門人材を育成します。

• 使用した経営学の知識

  • 事業承継マネジメント: 後継者育成において、意図的な経験を積ませることの重要性。
  • ジョブローテーション: 従業員の能力開発のために、計画的に異なる職務や職場を経験させる人事制度。後継者に全社的な視点を身につけさせるために有効です。
  • 機能別組織のデメリット克服: 機能別組織の弊害であるセクショナリズム（部門間の対立や非協力）を防ぐため、連絡調整委員会や部門横断プロジェクトチームといった水平的な連携メカニズムを導入することが有効とされています。

第 4 問（配点 40 点）※事業部制組織を採用した場合

（設問 1）

A 社は今後の事業展開にあたり、どのような組織構造を構築すべきか、中小企業診断士として 50 字以内で助言せよ。

回答例（50 字）

生産、食品加工、直営販売の各事業の責任と権限を明確化するため、事業部制組織を導入し、専門性を高める。

解説

• 問題文の該当箇所

  • 「業容の拡大に伴い、経営が複雑化してきた」
  • 「従業員間で明確な役割分担がなされていなかった」
  • 「直営店や食品加工の分野に展開を行っている」
  • 「生産を兼務する従業員だけでは対応できなくなりつつあった」

• 答案作成の根拠 本問は、今後の事業展開に適した組織構造を助言する問題である。 A 社は「生産（農業）」「食品加工」「直営販売」という性質の異なる複数の事業を展開している。しかし、組織的には役割分担が不明確で、従業員は兼務により疲弊している。このような状況では、各事業の専門性が高まらず、効率的な運営も難しい。 そこで、各事業を独立した単位として管理する事業部制組織が最適である。これにより、

  1. 責任と権限の明確化: 各事業部長に大幅な権限を委譲し、事業ごとの意思決定を迅速化する。
  2. 専門性の向上: 各事業部に専任の従業員を配置することで、専門知識やスキルを蓄積しやすくなる。
  3. 業績評価の容易化: 事業部ごとに損益を管理することで、成果が明確になり、評価や資源配分がしやすくなる。 以上の理由から、事業部制組織への移行を提案する。

• 使用した経営学の知識

  • 組織構造論:
    • 職能別組織: 生産、販売、経理といった機能（職能）ごとに部門を編成する組織。小規模で製品・サービスの種類が少ない企業に適している。
    • 事業部制組織: 製品別、地域別、顧客別など、事業単位で部門を編成する組織。多角化を進める企業に適しており、権限委譲による迅速な意思決定や、次世代経営者の育成に繋がる利点がある。

（設問 2）

現経営者は、今後 5 年程度の期間で、後継者を中心とした組織体制にすることを検討している。その際、どのように権限委譲や人員配置を行っていくべきか、中小企業診断士として 100 字以内で助言せよ。

回答例（98 字）

後継者を得意な直営・加工事業の責任者に任命し、現経営者と常務が補佐しつつ経営全般を指導する。若手従業員を各事業部に専任で配置し、兼務を解消して専門性を高めるとともに、将来の幹部候補として育成する。

解説

• 問題文の該当箇所

  • 「現経営者と常務ともに 60 歳代後半を迎え、本格的に後継者への世代交代を検討」
  • 「後継者は、一貫して飲食サービス業で店舗マネジメントや商品開発の業務に従事してきた。農業については門外漢」
  • 「後継者が若手従業員からの提案を上手に取り入れ…商品を開発し、販売にこぎ着けている」
  • 「生産を兼務する従業員だけでは対応できなくなりつつあった」

• 答案作成の根拠 本問は、5 年間での後継者を中心とした体制への移行プロセス（権限委譲と人員配置）について助言する問題である。円滑な事業承継がテーマとなる。

  1. 後継者への権限委譲: 後継者は「農業は門外漢」だが、「飲食サービス業での店舗マネジメントや商品開発」に長けている。まずは、その専門性を最大限に活かせる直営店・食品加工事業の責任者に任命し、実績を積ませることが現実的である。その上で、現経営者（生産）と常務（経営管理）が OJT を通じてサポートし、農業や会社全体の経営知識を段階的に移転していく。これにより、後継者は自信を持って経営を引き継ぐことができる。
  2. 人員配置: 設問 1 で提案した事業部制組織と連動させ、人員配置を最適化する。
     • 兼務の解消: まず、生産と他の業務の兼務を解消し、各事業部に専任の従業員を配置する。これにより人手不足感を緩和し、専門性を高める。
     • 若手の育成: 後継者が「若手従業員の提案を上手に取り入れ」ていることから、若手を各事業部に配置し、後継者やベテラン社員の下で経験を積ませる。これにより、次世代の各部門を担うリーダー（幹部候補）を計画的に育成する。

• 使用した経営学の知識

  • 事業承継マネジメント: 後継者の選定・育成、経営権や資産の移転など、円滑な世代交代を実現するためのプロセス管理。後継者の強みを活かした段階的な権限委譲がセオリーの一つである。
  • タレントマネジメント: 従業員の能力やスキルを把握し、戦略的な配置・育成・評価を行うことで、組織全体のパフォーマンスを最大化しようとする考え方。若手を将来の幹部候補として計画的に育成することが含まれる。
  • 権限委譲 (Empowerment): 上位者が下位者に権限を委ねること。部下のモチベーション向上や成長促進、意思決定の迅速化に繋がる。