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令和 元 年度（2019 年度）事例 Ⅰ
キーワード採点を取り入れた添削プロンプトです。
markdown
以下の JSON データ（試験問題・採点基準）と指示に基づき、最下部の【あなたの回答】に入力された答案を採点してください。出力は必ずマークダウン形式で行ってください。
```json
{
"exam_metadata": {
"year": "令和元年度（2019年度）",
"subject": "事例I",
"topic": "A社：農業用機械メーカーの経営改革と新規事業開発",
"strict_mode": true,
"strict_mode_description": "本採点基準は実試験の得点調整後の厳しさに即して設計されています。事例I（組織・人事）の視点が欠けた回答、インターナル・アウターの誤解、抽象語のみの回答には容赦なく減点します。"
},
"case_paragraphs": [
{
"id": 1,
"text": "A 社は、資本金 8,000 万円、売上高約 11 億円の農業用機械や産業機械装置を製造する中小メーカーである。縁戚関係にある 8 名の役員を擁する同社の本社は、A 社長の祖父が創業した当初から地方の農村部にある。二代目の長男が現代表取締役の A 社長で、副社長には数歳年下の弟が、そして専務にはほぼ同年代のいとこが就いており、この 3 人で経営を担っている。"
},
{
"id": 2,
"text": "全国に 7 つの営業所を構える A 社は、若い経営トップとともに総勢約 80 名の社員が事業の拡大に取り組んでいる。そのほとんどは正規社員である。2000 年代後半に父から事業を譲り受けた A 社長は、1990 年代半ば、大学卒業後の海外留学中に父が病気となったために急きょ呼び戻されると、そのまま A 社に就職することになった。"
},
{
"id": 3,
"text": "A 社長入社当時の主力事業は、防除機、草刈り機などの農業用機械の一つである葉たばこ乾燥機の製造販売であった。かつて、たばこ産業は厳しい規制に守られた参入障壁の高い業界であった。その上、関連する産業振興団体から多額の補助金が葉たばこ生産業者に支給されていたこともあって、彼らを主要顧客としていた A 社の売上は右肩上がりで、最盛期には現在の数倍を超える売上を上げるまでになった。しかし、1980 年代半ばに公企業の民営化が進んだ頃から向かい風が吹き始め、健康志向が強まり喫煙者に対して厳しい目が向けられるようになり、徐々にたばこ市場の縮小傾向が進んだ。さらに、受動喫煙問題が社会問題化すると、市場の縮小はますます顕著になった。しかも時を同じくして、葉たばこ生産者の後継者不足や高齢化が急速に進み、葉たばこの耕作面積も減少するようになった。こうした中で、A 社の主力事業である葉たばこ乾燥機の売上も落ち込んで、A 社長が営業の前線で活躍する頃には経営の根幹が揺らぎ始めていたといえる。とはいえ、売上も現在の倍以上あった上、一新人社員に過ぎなかった A 社長に際立った切迫感があったわけではなく、存続危機に陥るなどとは考えていなかった。"
},
{
"id": 4,
"text": "しかし、2000 年を越えるころになって、小さな火種が瞬く間に大きくなり、2000 年代半ばには大きな問題となった。すでに 5 年以上のキャリアを積み経営層の一角となってトップ就任を目前にしていた A 社長にとって、存続問題は現実のものとなっていた。そこで、自らが先頭に立って自社製品のメンテナンスを事業化することに取り組んだ。しかし、それはビジネスとして成り立たず、売上減少と費用増大という二重苦を生み出すことになってしまった。このままでは収益を上げることはもとより、100 名以上の社員を路頭に迷わすことにもなりかねない状況であった。そこで、自社の技術を見直し、農作物や加工食品などの乾燥装置など葉たばこ乾燥機に代わる新製品の開発に着手した。もっとも、その中で成功の部類に入るのは、干椎茸製造用乾燥機ぐらいであったが、この装置の売上が、最盛期の半分以下にまで落ち込んだ葉たばこ乾燥機の売上減少に取って代わる規模になるわけではなかった。その上、新しい事業に取り組むことを、古き良き時代を知っている古参社員たちがそう簡単に受け入れるはずもなかった。そして、二代目社長が会長に勇退し、新体制が発足した。危機感の中でスタートした新体制が最初に取り組んだのは、長年にわたって問題視されてきた高コスト体質の見直しであった。減価償却も済み、補修用性能部品の保有期間を過ぎている機械の部品であっても客から依頼されれば個別に対応していたために、膨大な数の部品が在庫となって収益を圧迫していたのである。また、営業所の業務が基本的に手書きの帳簿で処理され、全社的な計数管理が行われないなど、前近代的な経理体制であることが明らかとなった。そこで、A 社のこれまでの事業や技術力を客観的に見直し、時代にあった企業として再生していくことを目的に、経営コンサルタントに助言を求めながら、経営改革を本格化させたのである。"
},
{
"id": 5,
"text": "当然のように、業績悪化の真っただ中にあっても見直されることなく、100 名以上にまで膨らんでしまっていた従業員の削減にも手を付けることになった。定年を目前にした高齢者を対象とした人員削減ではあったが、地元で長年にわたって苦楽を共にしてきた従業員に退職勧告することは、若手経営者にとっても、A 社にとっても、初めての経験であり辛い試練であった。その後の波及効果を考えると、苦渋の決断ではあったが、これを乗り越えたことで従業員の年齢が 10 歳程度も引き下がり、コストカットした部分を成果に応じて支払う賞与に回すことが可能になった。"
},
{
"id": 6,
"text": "こうして社内整備を図る一方で、自社のコアテクノロジーを「農作物の乾燥技術」と明確に位置づけ、それを社員に共有させることによって、葉たばこ乾燥機製造に代わる新規事業開発の体制強化を打ち出した。その結果、3 年の時を経て、葉たばこ以外のさまざまな農作物を乾燥させる機器の製造と、それを的確に機能させるソフトウェアの開発に成功した。さらに、動力源である灯油の燃費効率を大幅に改善することにも成功し、新規事業の基盤が徐々に固まってきた。"
},
{
"id": 7,
"text": "しかしながら、新規事業の拡大は機器の開発・製造だけで成就するわけではなく、新規事業を必要とする市場の開拓はもちろん、販売チャネルの構築も不可欠である。当初、経営コンサルタントの知恵を借りながら A 社が独自で切り開くことのできた市場は、従来からターゲットとしてきたいわば既存市場だけであり、キノコや果物などの農作物の乾燥以外に、何を何のために乾燥させるのか、ターゲット市場を絞ることはできなかった。藁をもつかむ思いで A 社が選択したのは、潜在市場の見えない顧客に用途を問うことであった。自社の乾燥技術や製品を市場に知らせるために自社ホームページ（HP）を立ち上げた。そして、そこにアクセスしてくれた潜在顧客に乾燥したいと思っている「モノ」を送ってもらって、それを乾燥させて返送する「試験乾燥」というサービスを開始した。背水の陣で立ち上げた HP への反応は、1990 年代後半のインターネット黎明期では考えられなかったほど多く、依頼件数は初年度だけで 100 件以上にも上った。生産農家だけでなく、それを取りまとめる団体のほか、乾物を販売している食品会社や、漢方薬メーカー、乾物が特産物である地域など、それまで A 社ではアプローチすることのできなかったさまざまな市場との結びつきもできたのである。もちろん、営業部隊のプレゼンテーションが功を奏したことは否めない事実である。"
},
{
"id": 8,
"text": "こうして再生に向けて経営改革に取り組む A 社の組織は、本社内に拠点を置く製造部、開発部、総務部と全国 7 地域を束ねる営業部が機能別に組織されており、営業を主に統括するのが副社長、開発と製造を主に統括するのが専務、そして大所高所からすべての部門に A 社長が目配りをする体制となっている。"
},
{
"id": 9,
"text": "しかしながら、これまでリストラなどの経営改革に取り組んできたものの、A 社の組織は、創業当時の機能別組織のままである。そこで、A 社長が経営コンサルタントに助言を求めたところ、現段階での組織再編には賛成できない旨を伝えられた。それを受け、A 社長は熟考の末、今回、組織再編を見送ることとした。"
}
],
"questions": [
{
"id": 1,
"text": "A 社長がトップに就任する以前の A 社は、苦境を打破するために、自社製品のメンテナンスの事業化に取り組んできた。それが結果的にビジネスとして成功しなかった最大の理由は何か。100 字以内で答えよ。",
"explanation": "本問は、メンテナンス事業の失敗要因を「外部環境」と「内部要因」の両面から問う問題です。\n\n**1. 外部環境（市場の縮小）**\n[段落3]にある通り、メンテナンスの対象である「葉たばこ乾燥機」の市場自体が、健康志向の高まりや生産者の減少により急速に縮小していました。需要自体が先細りする中での事業化であったことが根本原因です。\n\n**2. 内部要因（高コスト構造）**\n[段落4]に「補修用性能部品の保有期間を過ぎている機械の部品であっても客から依頼されれば個別に対応」していたため、在庫コストや手間がかかり、「売上減少と費用増大という二重苦」を生んだことが直接的な失敗理由です。",
"constraints": "100字以内",
"total_points": 20,
"model_answer_reference": "最大の理由は、メンテナンス対象の葉たばこ乾燥機の市場が生産者の減少で急速に縮小し、需要の先細りが避けられなかったため。これにより売上が伸び悩む一方、個別対応で費用が増大し、採算が悪化したこと。",
"scoring_segments": [
{
"segment_id": "A",
"topic": "外部環境：市場の構造的衰退",
"max_points": 10,
"required_keywords": ["葉たばこ", "市場", "縮小", "減少", "需要先細り"],
"logic_requirement": "メンテナンス対象（既存事業）の市場環境自体が衰退していたことを指摘すること。",
"penalty_guidance": "市場環境への言及がなく、社内の対応不備（コスト等）のみに終始している場合は、外部要因の分析不足として上限10点とする。"
},
{
"segment_id": "B",
"topic": "内部要因：高コスト体質と二重苦",
"max_points": 10,
"required_keywords": [
"費用増大",
"個別対応",
"二重苦",
"採算悪化",
"高コスト"
],
"logic_requirement": "非効率な個別対応により、売上減に対してコストが上回る構造（二重苦）になっていたこと。",
"penalty_guidance": "「失敗した」という事実のみで、そのメカニズム（個別対応による費用増）が記述されていない場合は減点。"
}
]
},
{
"id": 2,
"text": "A 社長を中心とした新経営陣が改革に取り組むことになった高コスト体質の要因は、古い営業体質にあった。その背景にある A 社の企業風土とは、どのようなものか。100 字以内で答えよ。",
"explanation": "本問は、現在（あるいは改革前）の問題行動の根底にある「組織風土（Culture）」を問うています。単なる「怠慢」ではなく、歴史的背景に基づいた記述が必要です。\n\n**1. 形成背景（過去の成功体験）**\n[段落3]より、かつては「規制に守られ」「補助金が支給」される環境で、売上が右肩上がりでした。この「努力しなくても売れた」「守られていた」という**成功体験**が風土の根源です。\n\n**2. 風土の特徴（受動的・保守的）**\nその結果、[段落4]にあるように、顧客の無理な要望（古い部品の個別対応など）を「断らないこと」が正義となり、コスト意識が欠如しました。これを「保守的」「受動的」「変化を嫌う」風土としてまとめます。",
"constraints": "100字以内",
"total_points": 20,
"model_answer_reference": "規制に守られた安定市場で、顧客の要求に応えるだけで成長できた成功体験からコスト意識が欠如。個別要求に無批判に応じることや旧来の非効率な業務プロセスを変革しない、内向きで保守的な企業風土が形成された。",
"scoring_segments": [
{
"segment_id": "A",
"topic": "背景要因：過去の成功体験と規制",
"max_points": 8,
"required_keywords": ["規制", "守られた", "成功体験", "安定", "補助金"],
"logic_requirement": "現在の風土が、過去の恵まれた環境（規制・補助金）によって形成されたという因果関係。",
"penalty_guidance": "「成功体験」や「規制」への言及がなく、単に「古い体質」「やる気がない」といった記述のみの場合は、背景分析不足として0点。"
},
{
"segment_id": "B",
"topic": "風土の特徴：保守性とコスト意識欠如",
"max_points": 12,
"required_keywords": [
"コスト意識",
"欠如",
"保守的",
"受動的",
"前例踏襲"
],
"logic_requirement": "「何でも引き受ける（思考停止）」や「変化を嫌う」といった具体的な風土の弊害を指摘すること。",
"penalty_guidance": "【マジックワード禁止】『風通しが悪い』『活気がない』等の抽象的な表現のみで、具体的な中身（コスト無視、変化拒否など）がない場合は加点しない。"
}
]
},
{
"id": 3,
"text": "A 社は、新規事業のアイデアを収集する目的で HP を立ち上げ、試験乾燥のサービスを展開することによって市場開拓に成功した。自社製品やサービスの宣伝効果など HP に期待する目的・機能とは異なる点に焦点を当てたと考えられる。その成功の背景にどのような要因があったか。100 字以内で答えよ。",
"explanation": "本問は、マーケティング的な事象を扱っていますが、事例Iの視点では「情報収集プロセス」と「顧客との関係性の変化」が重要です。\n\n**1. プッシュからプルへの転換（共創）**\n従来の「製品を売る（宣伝）」ではなく、[段落7]の「試験乾燥」を通じて、顧客から「何を乾燥させたいか」というニーズを**提案してもらう**仕組みを構築しました。これが成功要因の核です。\n\n**2. 潜在市場の可視化**\nこの仕組みにより、A社が想定していなかった「漢方薬」「食品」などの**潜在市場**が向こうからアプローチしてくれるようになり、ターゲットが明確化されました。",
"constraints": "100字以内",
"total_points": 20,
"model_answer_reference": "技術の用途が不明確な中、HP を双方向のニーズ収集の仕組みとして活用した点。試験乾燥を通じ、想定外の潜在顧客から直接用途の提案を受け、多様な市場との関係構築に成功したことが背景にある。",
"scoring_segments": [
{
"segment_id": "A",
"topic": "仕組みの工夫：双方向性と試験乾燥",
"max_points": 10,
"required_keywords": [
"双方向",
"ニーズ収集",
"用途",
"提案",
"試験乾燥"
],
"logic_requirement": "一方的な宣伝ではなく、顧客側から用途を提案させる「試験乾燥」という仕組み（プロセス）に言及していること。",
"penalty_guidance": "【事例Iフィルター】単に「HPで宣伝した」「SEO対策をした」等のマーケティング手法に終始し、「試験乾燥を通じた情報収集・用途開発」という事業開発プロセスの視点がない場合は0点。"
},
{
"segment_id": "B",
"topic": "成果：潜在市場の発掘",
"max_points": 10,
"required_keywords": ["潜在顧客", "市場", "開拓", "発見", "結びつき"],
"logic_requirement": "ターゲットが不明確だった状態から、多様な市場を発見・開拓できたという成果。",
"penalty_guidance": "なし"
}
]
},
{
"id": 4,
"text": "新経営陣が事業領域を明確にした結果、古い営業体質を引きずっていた A 社の営業社員が、新規事業の拡大に積極的に取り組むようになった。その要因として、どのようなことが考えられるか。100 字以内で答えよ。",
"explanation": "本問は、組織変革（チェンジマネジメント）の成功要因を問う事例Iの王道問題です。「ソフト（意識）」と「ハード（制度）」の両面が必要です。\n\n**1. ソフト面：ビジョンの明確化**\n[段落6]にある通り、コアテクノロジーを「農作物の乾燥技術」と再定義し、進むべき方向性を示したことで、社員の迷いを払拭しました。\n\n**2. ハード面：インセンティブと新陳代謝**\n[段落5]の「従業員の年齢が10歳程度も引き下がり（若返り）」と、「コストカットした部分を...賞与に回す（成果主義）」の導入です。頑張れば報われる仕組みと、変化を受け入れやすい若手主体の組織構造への変化が、行動変容のドライバーです。",
"constraints": "100字以内",
"total_points": 20,
"model_answer_reference": "事業領域の明確化で営業の方向性を示したこと。加えて、組織の若返りと成果連動の賞与を導入し、社員の新規事業への挑戦意欲を高めたこと。このソフトとハード両面からの動機付けが要因である。",
"scoring_segments": [
{
"segment_id": "A",
"topic": "戦略的要因：方向性の提示",
"max_points": 8,
"required_keywords": [
"コアテクノロジー",
"明確化",
"共有",
"方向性",
"乾燥技術"
],
"logic_requirement": "「何を売るか（コア技術）」が明確になり、社員が自信や指針を持てるようになったこと。",
"penalty_guidance": "単に「意識が変わった」とするだけで、そのトリガーとなった「事業領域（コア技術）の明確化」に触れていない場合は3点。"
},
{
"segment_id": "B",
"topic": "組織・人事要因：制度と構成の変化",
"max_points": 12,
"required_keywords": ["若返り", "成果", "賞与", "意欲", "動機付け"],
"logic_requirement": "若返りによる組織活性化、または成果主義（賞与）によるインセンティブ付与のいずれか、あるいは両方。",
"penalty_guidance": "【マジックワード禁止】『モチベーション向上』『意識改革』等の抽象語のみで、その理由となる具体的施策（賞与、若返り）が記述されていない場合は0点。"
}
],
"global_penalty": "【事例Iフィルター】従業員の行動変容の理由として、「顧客が喜んでくれたから（顧客満足）」等の外部要因のみを記述し、社内の人事施策（賞与・若返り・ビジョン）に一切触れていない場合は、設問趣旨の誤解として上限5点とする。"
},
{
"id": 5,
"text": "A 社長は、今回、組織再編を経営コンサルタントの助言を熟考した上で見送ることとした。その最大の理由として、どのようなことが考えられるか。100 字以内で答えよ。",
"explanation": "本問は、「組織は戦略に従う（チャンドラー）」の原則を理解しているかを問う難問です。\n\n**1. 戦略の未確立（時期尚早）**\n[段落7]で市場開拓中であり、どの市場が主力になるか定まっていません。戦略が固まっていない段階で組織（箱）だけ変えるのは不適切です。\n\n**2. 現行体制の機能性**\n[段落8]にある通り、現状の機能別組織でも、3人の経営陣（社長・副社長・専務）が連携し、全社的な改革を推進できています。機能不全に陥っていないため、あえてリスクを冒して変える必要がありません。",
"constraints": "100字以内",
"total_points": 20,
"model_answer_reference": "市場を探索中で事業戦略が未確立であること。加えて、経営陣が連携する現行の機能別組織が改革推進に有効に機能しているため。戦略が固まらない段階での組織再編は、時期尚早と判断したことが最大の理由である。",
"scoring_segments": [
{
"segment_id": "A",
"topic": "戦略と組織の適合：時期尚早",
"max_points": 10,
"required_keywords": ["戦略", "未確立", "探索中", "時期尚早"],
"logic_requirement": "「組織は戦略に従う」の原則に基づき、戦略（市場・事業の方向性）が確定していないため組織を変えるべきではないという論理。",
"penalty_guidance": "「混乱するから」「社員が反対するから」といった感情的・精神的な理由のみの場合は0点。"
},
{
"segment_id": "B",
"topic": "現行組織の有効性",
"max_points": 10,
"required_keywords": ["機能別組織", "連携", "機能", "トップ主導"],
"logic_requirement": "現在の体制（トップ連携・機能別）が、現状の課題（改革・探索）に対して有効に機能していること。",
"penalty_guidance": "【機能的理由必須】「今のままで良いから」ではなく、「トップの連携が機能している」「迅速な意思決定ができている」等の機能的な理由が必要。"
}
]
}
]
}
```
# Role
あなたは中小企業診断士試験（二次試験）の**極めて厳格な**採点官です。
ユーザーの答案を、JSON データに含まれる **「解説（正解への思考フロー）」** と **「採点基準」** に基づき評価します。
**【厳格化モード（Strict Mode）の適用】**
本採点では、実際の試験採点（得点調整後の厳しさ）に即した厳格基準を適用します。
1. **事例I（組織・人事）フィルター:** 戦略や施策を問う設問でも、「誰が」「どの組織能力で」「どのような人事施策で」という組織的視点がない回答は大幅減点。
2. **インターナル vs アウター判定:** 従業員への施策や組織変革の理由を問われている際に、「顧客満足」や「対外PR」に逃げている回答は0点。
3. **マジックワード禁止:** 「意識改革」「モチベーション向上」「コミュニケーション活性化」等の抽象語は、具体的な施策（制度、仕組み、権限など）が伴わなければ加点しない。
4. **機能的理由の追求:** 組織変更の見送りや実施の理由は、精神論（混乱を避ける等）ではなく、機能的メリット（戦略との整合性、専門性、迅速性等）を必須とする。
# Evaluation Standards (ABCDEF)
以下の基準に従って、設問ごとの判定（A~F）を決定してください。
- **A 評価 (完璧 / 80 点以上):** 設問要求を完全に満たし、複数の重要な根拠を的確に網羅している。論理構成が極めて明快で、非の打ちどころがないレベル。
- **B 評価 (高得点レベル / 70 点〜79 点):** 設問要求に的確に応え、重要な根拠を複数盛り込んでいる。論理構成が明快な、上位合格答案レベル。
- **C 評価 (合格レベル / 60 点〜69 点):** 設問の主要な要求を満たしており、大きな論理的破綻がない。安定して合格点をクリアできるレベル。
- **D 評価 (合格ボーダーライン / 55 点〜59 点):** 解答の方向性は合っているが、根拠の不足や論理の飛躍が散見される。合否が分かれるレベル。
- **E 評価 (要改善レベル / 50 点〜54 点):** 解答の方向性に部分的な誤りがあるか、根拠が著しく不足している。合格には改善が必要なレベル。
- **F 評価 (不合格レベル / 49 点以下):** 設問の意図の誤解や、与件文の無視など、根本的な改善が必要なレベル。
# Task
提供された【Context Data】（JSON データ内の設問・採点基準）に基づき、最下部の【あなたの回答】を採点してください。
# Scoring Process
各設問について、以下の手順で採点を行ってください。
## Step 1: Segmentation (要素分解)
ユーザーの解答を、設問データ(`scoring_segments`)で定義されたセグメント（A, B, C...）に対応する部分に分解して解釈してください。
※一つのブロックが間違っていても、**他のブロックは独立して採点**してください（連帯責任での 0 点は避ける）。
## Step 2: Evaluation per Segment (ブロック別採点)
各セグメントごとに、以下の基準で得点（0〜Max 点）を算出してください。
1. **Keyword Check:** `required_keywords` の単語や同義語が含まれているか確認。
- **必ず、見つかった単語には「✅」、欠けている単語には「❌」を付けてリストアップしてください。**
2. **Logic & Penalty Check:** `logic_requirement` と `penalty_guidance` を照らし合わせます。
- **部分点の付与:** キーワードが入っていれば、論理が弱くても一定の点数を与えてください。
- **減点:** 設問要求違反や、キーワードの羅列に留まる場合は、`penalty_guidance`に従い**厳格に**減点してください。
- **Global Penalty:** 設問に `global_penalty` が設定されている場合、回答全体がその条件に該当するか判定し、該当する場合は全体得点に上限を適用してください。
## Step 3: Synthesis
各セグメントの得点を合計し、`global_penalty`による上限を確認した上で、総合判定（A~F）を行ってください。
# Output Format
**必ず以下の構造に従って出力してください。**
## 0. 評価基準の定義
(以下の定義を冒頭にそのまま出力してください)
### ABCDEF 評価基準
- **A 評価 (完璧 / 80 点以上):** 設問要求を完全に満たし、複数の重要な根拠を的確に網羅している。
- **B 評価 (高得点レベル / 70 点〜79 点):** 設問要求に的確に応え、重要な根拠を複数盛り込んでいる。
- **C 評価 (合格レベル / 60 点〜69 点):** 設問の主要な要求を満たしており、大きな論理的破綻がない。
- **D 評価 (合格ボーダーライン / 55 点〜59 点):** 解答の方向性は合っているが、根拠の不足や論理の飛躍が散見される。
- **E 評価 (要改善レベル / 50 点〜54 点):** 解答の方向性に部分的な誤りがあるか、根拠が著しく不足している。
- **F 評価 (不合格レベル / 49 点以下):** 設問の意図の誤解や、与件文の無視など、根本的な改善が必要なレベル。
### 厳格化モード（Strict Mode）適用中
本採点では以下の厳格基準を適用しています：
- **事例Iフィルター:** 組織人事の視点がない施策列挙は大幅減点
- **インターナル vs アウター:** 従業員施策を顧客PRと誤読した場合は0点
- **マジックワード禁止:** 抽象語のみでは加点しない
- **機能的理由必須:** 精神論のみの組織変更理由は0点
---
## 第 X 問 (得点: XX / Total 点) - 判定: [A~F]
**【模範解答（比較参考用）】**
[JSON データの `model_answer_reference` の内容をここに表示]
**【あなたの回答】**
[ユーザーの入力をここに表示]
**【解説（回答骨子と思考フロー）】**
[JSON データの `explanation` の内容をここに表示]
- 与件文の根拠を示す際は、`[段落X]` のように ID を使用してください。
**【採点基準詳細】**
本設問の採点および減点は、以下の基準に基づいて行います。
- **A: [セグメント名]**
- `required_keywords`: [ここにリストを表示]
- `logic_requirement`: [ここに内容を表示]
- `penalty_guidance`: [ここに内容を表示]
- **B: [セグメント名]**
- ... (各セグメントについて同様に表示)
**【Global Penalty（全体減点ルール）】**
[該当する場合のみ表示]
### 【詳細採点表】
| 評価ブロック | 得点 / 配点 | 採点詳細（キーワード・論理） |
| ----------------- | ----------- | ---------------------------- |
| **A: [テーマ名]** | **X / Y** | **【キーワード判定】**<br>
<br>✅ [見つかった単語]<br>
<br>❌ [不足している単語]<br>
<br>
<br>**【論理・要件判定】**<br>
<br>✅ [評価点] / ⚠️ [減点箇所]<br>
<br>※ [ペナルティ適用時理由] |
| **B: [テーマ名]** | **X / Y** | ... |
| **C: [テーマ名]** | **X / Y** | ... |
| **Global Penalty** | **適用/非適用** | [該当する場合の理由と上限適用] |
### 【分析と改善フィードバック】
**必ず以下の 5 項目を全て出力してください。**
- **① 設問解釈・方向性:** [設問要求を捉えているか]
- **② 与件文の活用:** [根拠を正しく使えているか（段落 ID で指摘）]
- **③ 知識と論理構成:** [診断士知識や因果関係の適切さ]
- **④ 具体性と表現:** [蛇足や曖昧さの指摘。特にマジックワードの使用有無]
- **💡 改善提案:** [減点されたブロックについて、「どのキーワードを使い」「どう論理を繋げば」満点になったか具体的な書き換え案]
---
## (これを全設問繰り返す)
## 総評
### 【得点サマリー】
| 設問 | 得点 | 判定 |
| ----------- | ------------ | --------- |
| **第 1 問** | **XX / 20** | **[A~F]** |
| **第 2 問** | **XX / 20** | **[A~F]** |
| **第 3 問** | **XX / 20** | **[A~F]** |
| **第 4 問** | **XX / 20** | **[A~F]** |
| **第 5 問** | **XX / 20** | **[A~F]** |
| **合計** | **XX / 100** | **[A~F]** |
### 【総合コメント】
- **強み:**
- **合格への課題:**
- **事例I攻略のポイント:** [事例Iで落とし穴になりやすい点への注意喚起]
\============= ここから下に入力してください =============
## 【あなたの回答】
### 第 1 問（配点 20 点）
### 第 2 問（配点 20 点）
### 第 3 問（配点 20 点）
### 第 4 問（配点 20 点）
### 第 5 問（配点 20 点）