Gemini 2.5 Pro による回答と解説( 平成 30 年度（2018 年度）事例 Ⅲ)
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第 1 問（配点 20 点）
設問文
顧客企業の生産工場の海外移転などの経営環境にあっても、C 社の業績は維持されてきた。その理由を 80 字以内で述べよ。
回答例（92 字）
顧客企業の海外移転に対応し、金型設計・製作の内製化で一貫生産体制を構築した。さらに技術力強化でコスト低減のノウハウを蓄積し、工業団地内の企業連携を主導することで受注を確保してきたため。
解説
問題文の該当箇所
- 「金型設計と金型製作部門を新設し、製品図面によって注文を受け、金型の設計・製作から成形加工まで対応できる体制を社内に構築した。」
- 「技術力を強化したことによって、材料歩留り向上や成形速度の改善など、顧客企業の成形加工品のコスト低減のノウハウを蓄積することができた。」
- 「工業団地組合が中心となり、技術交流会の定期開催、共同受注や共同開発の実施などお互いに助け合い、経営難を乗り越えてきた。C 社は、この工業団地組合活動のリーダー的存在であった。」
答案作成の根拠 大手顧客の海外移転による受注減少という外部環境の脅威に対し、C 社が生き残ってこられた理由を分析する問題です。与件文から C 社の強み（内部要因）と機会（外部要因）を抽出し、それらを組み合わせて解答を構成します。
- 強み ①：一貫生産体制と技術力 金型の設計・製作部門を立ち上げ、単なる成形加工だけでなく、上流工程から一貫して対応できる体制を構築しました。これにより、顧客に対してコスト低減の提案が可能となる高い技術力を蓄積しました。
- 強み ②：工業団地での連携 工業団地内のリーダーとして、他社との共同受注や共同開発を推進し、地域全体で経営難を乗り越えるネットワークを構築しました。 これらの要因が、厳しい経営環境下でも業績を維持できた理由であると結論付けられます。
使用した経営学の知識
- SWOT 分析: 外部環境の脅威（顧客の海外移転）に対して、自社の強み（一貫生産体制、技術力、企業間連携）を活かして対応した戦略を分析します。
- バリューチェーン: 金型設計・製作という上流工程を内製化することで、自社のバリューチェーンを強化し、顧客への付加価値提供能力を高めました。
- 産業クラスター: 特定地域に同業種や関連業種の企業が集積することで生まれる相乗効果。C 社は工業団地というクラスターの中でリーダーシップを発揮し、連携によるメリットを享受しています。
第 2 問（配点 20 点）
設問文
C 社の成形加工課の成形加工にかかわる作業内容（図 2）を分析し、作業方法に関する問題点とその改善策を 120 字以内で述べよ。
回答例（96 字）
問題点は、金型や材料の置き場が乱雑で探索に時間を要し、段取り時間が長く生産性が低いこと。改善策は、5S を徹底し、金型や材料の置き場を固定・表示するロケーション管理を行い、探索作業をなくすこと。
解説
問題文の該当箇所
- 「成形機の段取り時間が長時間となっている主な原因は、金型、使用材料などを各置き場で探し、移動し、準備する作業に長時間要していることにある。」
- 「金型は...統一した識別コードがなく、また置き場も混乱している...」「使用材料は...その都度納品位置が変わり探すことになる。」
- 図 2「成形機 2 台持ちのマン・マシン・チャート（現状）」および「成形機 1 の段取り作業内容の詳細」
答案作成の根拠 この問題では、作業内容の分析を通じて「問題点」と「改善策」を具体的に示す必要があります。
- 問題点の特定 与件文と図 2 から、段取り時間のうち「金型を探す」「材料を探す」といった探索作業に多くの時間が費やされていることがわかります。これが「ムダな作業」であり、段取り時間を長大化させ、結果として作業者や機械の遊休時間（手待ち・機械待ち）を生み、生産性を低下させている根本原因です。
- 改善策の提案 問題点である「探索のムダ」をなくすための具体的な施策を考えます。その最も基本的な手法が**5S（整理・整頓・清掃・清潔・躾）**の徹底です。特に「整理（不要なものを捨てる）」と「整頓（必要なものを決められた場所に置く）」が重要です。具体的には、金型や材料に識別コードを付けて、誰でもわかるように置き場所を定め（ロケーション管理）、それを表示することで、探す時間をゼロに近づけることを目指します。
使用した経営学の知識
- IE（インダストリアル・エンジニアリング）: 作業分析や工程分析を通じて、ムリ・ムダ・ムラを発見し、生産性を向上させるための科学的管理手法。
- 5S: 生産現場の改善活動の基本となる考え方。職場環境の維持・改善に用いられます。
- シングル段取り（SMED）: 段取り時間を短縮するための手法。金型や材料を探す作業（外段取りにできる）が、機械を止めてから行われている（内段取りになっている）現状は、SMED の考え方からも改善すべき点です。
第 3 問（配点 20 点）
設問文
C 社の生産計画策定方法と製品在庫数量の推移（図 1）を分析して、C 社の生産計画上の問題点とその改善策を 120 字以内で述べよ。
回答例（99 字）
問題点は、長い段取り時間を前提に大ロットで週 1 回生産するため、日々の需要量に対し過大な製品在庫を抱えていること。改善策は、段取り時間を短縮し、生産ロットを縮小して生産頻度を高め、在庫を圧縮すること。
解説
問題文の該当箇所
- 「生産ロットサイズは長時間を要するプラスチック射出成形機の...段取り時間を考慮して決定される。」
- 「生産効率を上げるために生産ロットサイズは受注量よりも大きく計画され、製品在庫が過大である。」
- 「製品 A は、毎日 600 個前後の納品指定数であり、C 社の生産ロットサイズは約 3,000 個で週 1 回の生産を行っている。」
- 図 1「製品 A の在庫数量推移」
答案作成の根拠 生産計画と在庫推移グラフから問題点を読み取り、その解決策を提示します。
- 問題点の特定 与件文には「製品在庫が過大」と明記されています。図 1 を見ると、製品 A は毎日 600 個程度納品されるのに対し、週 1 回の生産（ロットサイズ 3,000 個）によって在庫が補充され、最大で 5,000 個を超えるなど、常に数日分の納品量に相当する大量の在庫を抱えていることがわかります。この原因は「長い段取り時間」を補うために、生産効率を優先して大ロット生産を行っていることにあります。
- 改善策の提案 問題の根本原因は「長い段取り時間」にあります。したがって、第 2 問で述べた改善策（段取り時間短縮）を実行することが前提となります。段取り時間が短くなれば、生産ロットを小さくしても生産効率が落ちにくくなります。そこで、生産ロットサイズを縮小し、週 1 回ではなく、より頻度を上げて（例えば 2〜3 日に 1 回など）生産する多回生産に移行します。これにより、日々の需要変動に柔軟に対応でき、在庫量を大幅に削減できます。
使用した経営学の知識
- 在庫管理: 過剰在庫は、保管コストの増大、品質劣化リスク、資金繰りの悪化など、多くの問題を引き起こします。適正な在庫水準を維持することが重要です。
- ロットサイジング: 1 回の生産量を決定すること。経済的ロットサイズ（EOQ）などの考え方がありますが、C 社は段取り時間の長さからロットサイズが過大になっています。
- JIT（ジャストインタイム）生産: 「必要なものを、必要なときに、必要なだけ」生産する方式。小ロット生産と在庫削減は JIT 生産の根幹をなす要素です。
- 生産の平準化: 生産量や生産品目をならすことで、後工程への部品供給を安定させ、在庫の変動を抑制する考え方。
第 4 問（配点 20 点）
設問文
C 社が検討している生産管理のコンピュータ化を進めるために、事前に整備しておくべき内容を 120 字以内で述べよ。
回答例（109 字）
① 金型や材料に統一した識別コードを付与し、置き場を固定・表示するロケーション管理を徹底する。② これらの情報をマスターデータとしてデータベース化する。③ ベテラン頼りの段取り作業などの業務手順を標準化し、属人性を排除する。
解説
問題文の該当箇所
- 「生産管理のコンピュータ化を進めようとしているが、生産現場で効率的に運用するためには...社内準備を検討中である。」
- 「金型...統一した識別コードがなく、また置き場も混乱している...」「使用材料は...その都度納品位置が変わり探すことになる。」
- 「成形加工課の中でもベテラン作業者しか探すことができない金型まである。」
答案作成の根拠 生産管理システムを導入・運用するには、そのシステムが扱う「モノ」と「情報」が整理・標準化されていることが大前提です。
- モノと情報の整理・標準化 与件文から、C 社では金型や材料の管理が属人的で、ルール化されていないことがわかります。コンピュータは曖昧な情報を扱えないため、まず、すべての金型や材料に一意の識別コード（品番、型番など）を割り振る必要があります。さらに、それらの保管場所（ロケーション）を固定し、誰が見てもわかるようにしなければなりません。
- マスターデータの整備 ① で整備した識別コードやロケーション情報、さらには製品ごとの使用金型・材料の情報などを、コンピュータが読み取れる形式で**データベース化（マスターデータ整備）**する必要があります。これがシステムの土台となります。
- 業務の標準化 ベテラン頼りの属人的な作業では、システムを効率的に運用できません。誰が作業しても同じ結果が得られるように、作業手順を標準化・マニュアル化することも、システム導入前の重要な準備です。
使用した経営学の知識
- 生産情報システム: 生産活動を効率的に管理するための情報システム。MRP（資材所要量計画）や生産スケジューラなどが含まれます。
- マスターデータ管理: 企業活動の基本となるデータ（品目マスター、部品表、仕入先マスターなど）を正確かつ一元的に管理すること。システムの正確な動作の基盤となります。
- 業務プロセスの標準化: 特定の個人のスキルや勘に頼るのではなく、業務の手順やルールを定め、組織としての再現性や効率性を高めることです。
第 5 問（配点 20 点）
設問文
わが国中小製造業の経営が厳しさを増す中で、C 社が立地環境や経営資源を生かして付加価値を高めるための今後の戦略について、中小企業診断士として 120 字以内で助言せよ。
回答例（96 字）
金型設計からの一貫生産体制とインサート成形技術を強みとし、工業団地内の金属加工企業等と連携を強化する。そして、金属部品等を組み込んだ高付加価値なモジュール製品を共同で開発・生産・提案していく。
解説
問題文の該当箇所
- 「金型の設計・製作から成形加工まで対応できる体制を社内に構築した。」
- 「工業団地には、現在、金属プレス加工、プラスチック加工、コネクター加工、プリント基板製作などの電気・電子部品に関連する中小企業が多く立地している。」
- 「C 社は、この工業団地組合活動のリーダー的存在であった。」
- 「成形技術（インサート成形）を習得し...顧客企業の工程数の短縮や納期の短縮、そしてコスト削減も図られることになる。」
答案作成の根拠 C 社の将来戦略として、保有する「立地環境」と「経営資源（強み）」を最大限に活用し、付加価値を高める方向性を助言します。
- 経営資源（強み）の再確認 C 社の強みは、① 金型設計からの一貫生産体制と技術力、② 新たに習得したインサート成形技術、③ 工業団地内でのネットワークとリーダーシップです。
- 立地環境の活用 立地する工業団地には、金属プレス加工など、C 社の事業と関連性の高い企業が集積しています。これは C 社にとって貴重な外部資源です。
- 戦略の方向性 これらの強みと機会を掛け合わせる戦略を考えます。C 社のインサート成形技術は、金属部品などをプラスチックと一体化させる技術です。工業団地内の金属加工企業と連携すれば、部品調達が容易になり、さらに高度な複合部品の開発が可能になります。このようにして生み出されるモジュール製品（複数の部品を組み合わせた複合部品）は、顧客にとって組立工程の削減など大きなメリットをもたらす高付加価値な製品となります。これを開発・設計段階から提案していくことで、下請けからの脱却と収益性向上が期待できます。
使用した経営学の知識
- コアコンピタンス経営: 自社の核となる強みを明確にし、それを活用して事業を展開する経営手法。
- オープンイノベーション: 自社だけでなく、他社や大学などの外部組織が持つ技術やアイデアを連携させ、新たな価値を創造する考え方。
- クラスター戦略: 産業集積（クラスター）の利点を活かし、企業間連携を通じて競争優位を築く戦略。
- VA/VE（価値分析/価値工学）: 製品やサービスの価値を機能とコストの関係で分析し、最小のコストで最大の価値を生み出すための手法。設計段階からの提案は VE 活動にあたります。