平成 19 年度（2007 年度） 事例 Ⅰ

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# 平成 19 年度（2007 年度） 事例 Ⅰ

## 与件文

能を変更した。その 3 年後には Y ブランドの輸入販売も手がけるようになり、主要都市でインストアショップを次々に開店した。

現在、平均単価 10 万円を超える高級アクセサリーである X ブランドだけを取り扱う店舗は 5 店舗、平均単価 3 万円程度で若者をターゲットとした Y ブランドだけを取り扱う店舗は 6 店舗、X ブランド、Y ブランドの両ブランドを取り扱っている店舗は、直営路面店を加えて 4 店舗である。各店舗の従業員は、インストアショップで 2 ～ 3 名、直営路面店で 6 名である。従業員の年齢、勤務経験は、X ブランドのみを取り扱っている店舗の従業員の平均年齢、業界経験年数でともに高く、Y ブランドのみを扱っている店舗の従業員は平均年齢、業界経験年数ともに低い。

A 社が事業展開しているジュエリー、アクセサリーを含めた宝飾品市場の近年の市場動向をみると、2000 年を前後して縮小傾向にあったが、2004 年を境にして好転しつつある。1990 年代初頭のバブル経済崩壊直前の市場規模にまで復活するような好業績を期待することはできないものの、わずかながら拡大傾向にある。近年の日本経済の景気回復の追い風の中で、今後、業界全体の業績も改善していくことが期待されている。とりわけ、インポート・ブランドの市場拡大は顕著であり、その傾向が A 社の業績改善にも好影響を及ぼしていると考えられる。

もっとも、A 社が取り扱っている 2 つのブランドの国内での知名度は、有名インポート・ブランドのように高くなく、限定的な市場で知られているニッチ・ブランドである。その点でいうと、今後、A 社がいかに 2 つのブランドの認知度を高めていくか、すなわち、いかにブランド力を高めていくことができるかが大きな経営課題である。とはいえ、企業規模の点からみても、ブランド認知度の向上と確立のため多額の販売促進費用を継続的に負担していくことは現実的ではないのも事実である。

こうした事業環境の下で、A 社の業績の回復をさらに促進していくための施策を模索する中で、社長は 2 名の管理者と相談をして、従業員の意識や満足度の調査を実施することにした。その結果、従業員の多くが A 社に対して相対的に高い満足度を示していることが判明した。全般的にみると、従業員は、「A 社のブランド・イメージが高級であり、「販売価格や品質に関しても適正である」と考えていた。また、給与や賞与などの労働条件、人事異動や昇進昇格などの制度に関する満足度も相対的に高く、社内の人間関係や職場の雰囲気に関しても自由闊達であるなど比較的良好であるとの回答が多く、全体的に従業員満足度には大きな問題がないと判断された。

A 社は、首都圏、名古屋、大阪で店舗展開しているインポート・ブランドのアクセサリー販売業者である。現在展開している 15 店舗のうち 1 店舗は、東京都心のファッション情報の中心地ともいえる地区の直営路面店であり、それ以外の 14 店舗は、立地条件に恵まれた有名百貨店や大手ショッピングセンター内のインストアショップである。

資本金は 2,000 万円、2006 年の売上高は約 6 億円、営業利益は約 1,600 万円である。従業員は 66 名であり、その内訳は、正社員 15 名、契約社員 47 名、アルバイト 4 名である。正社員のうち、2 名は男性管理職で、それぞれ営業管理・総務業務と、商品企画・輸入業務を担当している。2 つの部門には、正社員 2 名ずつが配置され、アルバイト 2 名ずつが業務補助者として配置されている。それ以外の従業員は、基本的に店舗で販売活動に従事している女性販売員であり、平均年齢は 28.8 歳で、ジュエリー業界やアクセサリー業界での販売員としての経験年数の平均はおよそ 7 年、社歴の平均は 4 年程度である。女性の正社員の多くは専門学校あるいは短大、4 年制大学出身者である。彼女達は、契約社員に比べて学歴は高いが、年齢は相対的に低く、業界での経験年数も少ない。各店舗の店長は、正社員、契約社員に関係なく任命している。

A 社が取り扱っているアクセサリーは、日本国内市場に関して独占販売契約を結んでいる 2 名の外国人デザイナーがデザインしたもので、A 社はそれらを輸入し、X ブランド、Y ブランドとして販売している。商品の仕入価格は、販売価格のおよそ 40%を目標としている。2 名のデザイナーのアクセサリーは、海外有名百貨店でも取り扱われており、デザイナーの知名度やブランドの認知度は日本市場よりも海外市場での方が高い。世界市場で売られている定番品以外の、シーズンごとに展開される商品の企画・デザインに関する打ち合わせは、基本的に創業者でオーナーの社長が担当している。

A 社を創業する以前、社長は有名アパレルメーカーに勤務しており、バブル経済最中の 1990 年に退職して、インポート・ブランドの女性用服飾、ジュエリーやアクセサリー、雑貨品などを扱うセレクトショップを開業した。その後、インストアショップでの展開によって数店舗を開店するまでに事業を拡大した。1997 年、取扱商品の中でも人気のあった X ブランドだけを扱うジュエリー、アクセサリーの専門店に業態を変更した。

しかし、さらに分析を進めると、いくつかの問題点が抽出された。ブランド別(X ブランド:Y ブランド:両ブランド)、チャネル別(インストアショップ:直営店)に分類して分析すると、それぞれの間に統計的に有意な差を示す項目が存在していることが分かった。

ブランド別分析では、X ブランドのみを取り扱う店舗に勤務する従業員の労働条件に対する満足度が、それ以外のブランドを扱っている店舗に比べて低いことが判明した。特に、給与水準、業績への給与の反映度などの項目で、その差は顕著であった。また、チャネル別分析では、責任権限の委譲や部門間連携の円滑さ、意思決定の迅速性に関する項目で、直営店に比べてインストアショップで勤務する従業員の満足度が相対的に低いことが判明した。さらに、社歴別に従業員を分類して分析した結果、相対的に社歴の長い従業員の満足度が低いことが明らかになった。とりわけ、自らの将来像や能力改善に関する項目で満足度が顕著に低く、上司に対する項目でも不満を示す社員のポイントが高くなっていたのである。

A 社では、ここで示された組織・人事に関わる問題を改善し、業績向上を実現するために中小企業診断士にアドバイスを求めることにした。

## 設問文

### 第 1 問（配点 10 点）

バブル経済崩壊後、10 年以上にわたって続いた長期景気低迷も、2003 年以降回復傾向にある。A 社も、そうした景気回復を追い風に業績を改善しつつある。しかし、活況を取り戻しつつあるとはいえ、今日の消費市場は、以前にも増して不透明さや複雑さが高まっている。A 社が事業を展開している宝飾品市場は、どのような不透明さや複雑性を抱えていると考えられるか。100 字以内で答えよ。

### 第 2 問（配点 15 点）

A 社は、主に百貨店やショッピングセンター内のインストアショップによる店舗展開を行ってきた。路面店と比較して、インストアショップによる店舗展開のメリットとデメリットについて 150 字以内で答えよ。

### 第 3 問（配点 15 点）

A 社の唯一の直営路面店は、2005 年に開店した。この店舗の A 社の事業展開における戦略的位置づけと、それを達成するために必要だと思われる施策について、100 字以内で述べよ。

### 第 4 問（配点 45 点）

A 社が行った従業員の意識や満足度の調査結果について、以下の設問に答えよ。

#### （設問 1）

一般的に、高級ブランドを取り扱っている店舗の従業員の満足度は、それよりも低い位置づけにあるブランドを扱っている店舗の従業員の満足度よりも高いと考えられる。しかし、A 社では、高級アクセサリーの X ブランドのみを取り扱っている店舗の従業員の満足度が相対的に低い傾向を示している。なぜ、そうした傾向がみられるのかについて、100 字以内で説明せよ。

#### （設問 2）

直営店に比べてインストアショップの従業員の満足度が、相対的に低い傾向を示している。なぜ、そうした傾向がみられるのかについて、100 字以内で説明せよ。

#### （設問 3）

社歴の長い従業員の満足度が社歴の短い従業員の満足度より低くなる大きな理由は、自分自身の将来像やキャリアに対する不満と、上司に対する不満である。中でも、上司に対する不満が、インストアショップで相対的に高いことが分かった。不満の原因とそれを解消するために取るべき施策について、中小企業診断士として、どのようなアドバイスをするか。100 字以内で答えよ。

### 第 5 問（配点 15 点）

A 社は、年間約 6 億円の売上げをあげているにもかかわらず、営業利益は 1，600 万円で、売上高営業利益率は 3％以下である。今後、A 社の収益構造を改善していくためには、どのような施策を講じていくべきか。中小企業診断士としてアドバイスする具体的施策について、100 字以内で答えよ。

## 出題の趣旨

### 第 1 問（配点 10 点）

景気の回復を追い風に業績を改善しつつある宝飾品業界の市場環境の変化とその背景を、中小企業診断士の立場から、客観的に分析する能力を問う問題である。

### 第 2 問（配点 15 点）

百貨店やショッピングセンター内のインストアショップによる店舗展開によって成長を遂げてきたＡ社の事例を通して、インストアショップによる店舗展開がＡ社の事業に及ぼしてきたメリットとデメリットを問う問題であり、中小企業の多店舗化戦略に関する基本的理解と助言能力を問う問題である。

### 第 3 問（配点 15 点）

インストアショップによる多店舗展開によって成長を実現してきたＡ社が唯一展開する直営路面店すなわち旗艦店舗の戦略的位置づけと、旗艦店としての機能を果たす上で必要な戦略的施策に関して、中小企業診断士としての助言能力を問う問題である。

### 第 4 問（配点 45 点）

業績改善および職場改善を目的としてＡ社が実施した従業員の意識や満足度調査の結果から、企業内の小集団に内在する課題について問う問題である。

#### 設問 1

Ａ社店舗の中で、高級ブランドであるＸブランドのみを扱っている店舗の従業員の満足度が低くなっている要因を、中小企業診断士の立場から、客観的に分析する能力を問う問題である。

#### 設問 2

Ａ社従業員の中で、インストアショップ店舗に勤務する従業員の満足度が直営店に勤務する従業員よりも低くなっている要因を、中小企業診断士の立場から、客観的に分析する能力を問う問題である。

#### 設問 3

Ａ社従業員の中で、上司に対する不満が、相対的に社歴の長い従業員の方が社歴の短い従業員よりも高くなっている点を分析する能力、および、それを解消するための施策に関して、中小企業診断士としての分析能力および助言能力を問う問題である。

### 第 5 問（配点 15 点）

相対的に売上高営業利益率の低いＡ社が収益力を改善していくための具体的施策に関して、Ａ社を取り巻く経営環境および経営資源の面での制約条件を勘案しながら、中小企業診断士としての助言能力を問う問題である。

# 平成 19 年度（2007 年度）事例 Ⅰ 回答と解説

## 第 1 問（配点 10 点）

### 設問文

バブル経済崩壊後、10 年以上にわたって続いた長期景気低迷も、2003 年以降回復傾向にある。A 社も、そうした景気回復を追い風に業績を改善しつつある。しかし、活況を取り戻しつつあるとはいえ、今日の消費市場は、以前にも増して不透明さや複雑さが高まっている。A 社が事業を展開している宝飾品市場は、どのような不透明さや複雑性を抱えていると考えられるか。100 字以内で答えよ。

### 回答例（92 字）

**消費者の価値観が多様化し、流行の移り変わりが早い。また、有名ブランドとの競争が激化する中で、A 社のようなニッチブランドは埋没する危険性を抱えているため、安定した顧客層の獲得が難しい点。**

### 解説

- **問題文の該当箇所**

  - 「今日の消費市場は、以前にも増して不透明さや複雑さが高まっている。」
  - 「A 社が取り扱っている 2 つのブランドの国内での知名度は、有名インポート・ブランドのように高くなく、限定的な市場で知られているニッチ・ブランドである。」
  - 「A 社がいかに 2 つのブランドの認知度を高めていくか、すなわち、いかにブランド力を高めていくことができるかが大きな経営課題である。」

- **答案作成の根拠**
  本問は、宝飾品市場が抱える「不透明さや複雑性」について問うものである。

  1.  **消費者側の変化**: 与件文には直接的な記述はないが、「不透明さや複雑さ」という表現から、消費者ニーズの多様化や個別化、ライフスタイルの変化により、画一的な商品では市場に受け入れられにくくなっている状況が推察される。流行のサイクルが短くなっていることも複雑性の一因である。
  2.  **競争環境の変化**: 与件文には、A 社が扱うブランドは「有名インポート・ブランドのように高くなく」「ニッチ・ブランド」であると明記されている。市場が回復基調にあるということは、新規参入や既存の有名ブランドによる攻勢も強まることを意味する。その中で、知名度の低い A 社が顧客に選ばれ続けるには困難が伴う。
      これらの要素を組み合わせ、消費者の価値観の多様化と、競争の激化という二つの側面から市場の複雑性を説明する。

- **使用した経営学の知識**
  - **競争戦略**: 有名ブランドとの競争環境において、ニッチ戦略をとる企業が直面する課題を分析する。
  - **消費者行動論**: 現代の消費者の価値観の多様化や購買行動の複雑化に関する知識を応用する。

## 第 2 問（配点 15 点）

### 設問文

A 社は、主に百貨店やショッピングセンター内のインストアショップによる店舗展開を行ってきた。路面店と比較して、インストアショップによる店舗展開のメリットとデメリットについて 150 字以内で答えよ。

### 回答例（101 字）

**メリットは百貨店等の高い集客力と信用力を活用でき、路面店に比べ初期投資を抑えられる点。デメリットは、営業時間や運営方針が制約され、売上に応じた手数料が発生し、独自のブランドイメージ構築が難しい点である。**

### 解説

- **問題文の該当箇所**

  - 「14 店舗は、立地条件に恵まれた有名百貨店や大手ショッピングセンター内のインストアショップである。」

- **答案作成の根拠**
  本問は、インストアショップによる店舗展開のメリットとデメリットを問うている。これはチャネル戦略に関する基本的な知識を問う問題である。

  - **メリット**:
    1.  **集客力**: 「有名百貨店や大手ショッピングセンター」は、それ自体が高い集客力を持つ。A 社は自力で集客せずとも、来店客にアプローチできる。
    2.  **信用力**: 有名百貨店に出店していることは、A 社やそのブランドの信用力を補完する効果がある。
    3.  **コスト**: 路面店を自前で構えるのに比べ、内装工事費などの初期投資や運営コストを低く抑えられる場合が多い。
  - **デメリット**: 1. **制約**: 百貨店等のルールに従う必要があり、営業時間、定休日、販売促進活動などで独自の判断がしにくい。 2. **コスト**: 家賃が固定的でなく、売上に応じた手数料（歩合）を支払う契約が一般的であり、収益性を圧迫する可能性がある。 3. **ブランド構築の困難さ**: 周囲に多くの競合店がひしめく環境であり、A 社独自のブランドの世界観を表現する店舗デザインや演出が難しく、ブランドイメージが埋没しやすい。
    これらのメリットとデメリットを、指定された 150 字以内でバランス良くまとめる。

- **使用した経営学の知識**
  - **チャネル戦略（立地戦略）**: 店舗形態ごとの特性（メリット・デメリット）を理解し、企業の成長戦略との関連性を分析する。

## 第 3 問（配点 15 点）

### 設問文

A 社の唯一の直営路面店は、2005 年に開店した。この店舗の A 社の事業展開における戦略的位置づけと、それを達成するために必要だと思われる施策について、100 字以内で述べよ。

### 回答例（100 字）

**戦略的位置づけはブランドの情報発信拠点となる旗艦店である。施策として、ブランドの世界観を体現した店舗空間で限定品やイベントを展開し、顧客との関係を強化し、ブランド認知度とロイヤルティを向上させること。**

### 解説

- **問題文の該当箇所**

  - 「唯一の直営路面店は、東京都心のファッション情報の中心地ともいえる地区の直営路面店」
  - 「今後、A 社がいかに 2 つのブランドの認知度を高めていくか、すなわち、いかにブランド力を高めていくことができるかが大きな経営課題である。」

- **答案作成の根拠**
  本問は、唯一の直営路面店の「戦略的位置づけ」と「達成のための施策」を問うている。

  1.  **戦略的位置づけ**: 立地が「ファッション情報の中心地」であること、A 社の課題が「ブランド認知度の向上」であることから、この店舗は単なる販売拠点ではなく、ブランドイメージを発信し、高めるための**旗艦店（フラッグシップストア）**としての役割を担っていると位置づけるのが妥当である。
  2.  **施策**: 旗艦店としての役割を果たすための具体的な施策を考える。 - **ブランドの世界観の体現**: 店舗の内外装、ディスプレイ、接客などを通じて、デザイナーやブランドが持つ独自のストーリーや世界観を顧客に体験させる。 - **情報発信**: 新商品や限定品の先行発売、デザイナーを招いたイベントなどを開催し、メディアや顧客への情報発信拠点とする。 - **顧客との関係強化**: 優良顧客との特別な関係を築くためのサロンとして機能させるなど、販売を超えた付加価値を提供する。
      これらの施策によって、インストアショップでは実現しにくい強力なブランド体験を創出し、A 社全体のブランド価値向上に貢献することを狙う。

- **使用した経営学の知識**
  - **ブランディング戦略**: ブランドイメージやブランド・エクイティを構築・維持するための戦略。
  - **旗艦店（フラッグシップストア）戦略**: ブランドの象徴として店舗を位置づけ、販売以外の多面的な機能を持たせる戦略。

## 第 4 問（配点 45 点）

### 設問文

A 社が行った従業員の意識や満足度の調査結果について、以下の設問に答えよ。

### （設問 1）

一般的に、高級ブランドを取り扱っている店舗の従業員の満足度は、それよりも低い位置づけにあるブランドを扱っている店舗の従業員の満足度よりも高いと考えられる。しかし、A 社では、高級アクセサリーの X ブランドのみを取り扱っている店舗の従業員の満足度が相対的に低い傾向を示している。なぜ、そうした傾向がみられるのかについて、100 字以内で説明せよ。

### 回答例（95 字）

**X ブランド店は高価格品を扱うため、従業員に高い販売スキルや経験が求められる。しかし、会社の給与制度がその貢献度や専門性を適切に評価・反映しておらず、期待と報酬の間にギャップが生じているため。**

#### 解説

- **問題文の該当箇所**

  - 「X ブランドのみを取り扱う店舗に勤務する従業員の労働条件に対する満足度が、それ以外のブランドを扱っている店舗に比べて低い」
  - 「特に、給与水準、業績への給与の反映度などの項目で、その差は顕著であった。」
  - 「X ブランドのみを取り扱っている店舗の従業員の平均年齢、業界経験年数でともに高く」

- **答案作成の根拠**
  本問は、X ブランド店の従業員満足度が低い理由を問うている。

  1.  **従業員の特性**: X ブランド店の従業員は「平均年齢、業界経験年数でともに高い」、つまりベテラン従業員が多い。
  2.  **業務の特性**: X ブランドは「平均単価 10 万円を超える高級アクセサリー」であり、販売には高い接客スキル、商品知識、顧客対応能力が求められる。
  3.  **不満の内容**: 不満は「給与水準」「業績への給与の反映度」に集中している。
      これらの事実を統合すると、「高いスキルと経験を持つ従業員が、高単価商品を販売するという困難な業務に従事しているにもかかわらず、その貢献が給与に十分に反映されていない」という仮説が成り立つ。ベテラン従業員は、自らのスキルや貢献に見合った処遇を期待するが、A 社の給与制度がその期待に応えられていないため、不満が生じていると考えられる。

- **使用した経営学の知識**
  - **モチベーション理論（公平理論）**: J.S.アダムスが提唱。個人は、自身の仕事への投入（努力、経験、スキル）と、そこから得られる成果（給与、昇進）の比率を、他者と比較する。この比率が不公平だと感じると、それを解消しようと動機づけられる（不満の表明など）。本件は、従業員が自身の貢献に見合った報酬を得られていないと感じている公平理論の典型例である。

### （設問 2）

直営店に比べてインストアショップの従業員の満足度が、相対的に低い傾向を示している。なぜ、そうした傾向がみられるのかについて、100 字以内で説明せよ。

### 回答例（95 字）

**インストアショップは百貨店等の制約を受け、本社からの統制も強いため、店舗運営における裁量権が小さい。これにより意思決定の遅延や、本社との連携不足が生じ、従業員の主体的な活動が阻害されるため。**

#### 解説

- **問題文の該当箇所**

  - 「責任権限の委譲や部門間連携の円滑さ、意思決定の迅速性に関する項目で、直営店に比べてインストアショップで勤務する従業員の満足度が相対的に低い」
  - 「各店舗の従業員は、インストアショップで 2 ～ 3 名、直営路面店で 6 名である。」

- **答案作成の根拠**
  本問は、インストアショップの従業員満足度が直営店に比べて低い理由を問うている。不満の項目が「責任権限の委譲」「部門間連携」「意思決定の迅速性」に特定されている点が最大のヒントである。

  1.  **権限委譲の欠如**: インストアショップは、百貨店等のルールに従う必要があり、運営の自由度が低い。加えて、本社からの管理・統制が強くなる傾向がある。そのため、現場の従業員や店長に与えられる裁量（責任権限）が小さく、顧客への対応や店舗改善などを自らの判断で迅速に行えない。
  2.  **意思決定の遅延**: 現場で何かを決定しようとしても、本社の承認が必要となるなど、プロセスが煩雑で時間がかかり、機会損失や従業員のフラストレーションにつながる。
  3.  **部門間連携**: 物理的に本社と離れており、少人数（2 ～ 3 名）で運営されているため、他店舗や本社部門とのコミュニケーションが希薄になりがちである。
      これらの要因が、従業員の「やらされ感」を強め、仕事への主体性や満足度を低下させていると結論づけることができる。

- **使用した経営学の知識**
  - **組織論（権限委譲）**: 従業員の自律性を高め、意思決定を迅速化するために、上位者が下位者に権限を委譲することの重要性。権限委譲が不十分な場合、組織の硬直化や従業員のモチベーション低下を招く。
  - **職務充実（Job Enrichment）**: 従業員に与える仕事の裁量権や責任範囲を拡大することで、内発的動機づけを高めるアプローチ。インストアショップでは職務充実が図られていない状況にある。

### （設問 3）

社歴の長い従業員の満足度が社歴の短い従業員の満足度より低くなる大きな理由は、自分自身の将来像やキャリアに対する不満と、上司に対する不満である。中でも、上司に対する不満が、インストアショップで相対的に高いことが分かった。不満の原因とそれを解消するために取るべき施策について、中小企業診断士として、どのようなアドバイスをするか。100 字以内で答えよ。

### 回答例（100 字）

**原因は経験豊富な部下に対し、上司である店長のマネジメント能力が不足し、キャリア展望を示せていないこと。対策として、店長へのマネジメント研修を実施し、キャリアパス制度や公正な評価制度を整備・明確化する。**

#### 解説

- **問題文の該当箇所**

  - 「社歴の長い従業員の満足度が低い」
  - 「とりわけ、自らの将来像や能力改善に関する項目で満足度が顕著に低く、上司に対する項目でも不満を示す社員のポイントが高くなっていた」
  - 「上司に対する不満が、インストアショップで相対的に高い」
  - 「店長は、正社員、契約社員に関係なく任命している。」
  - 正社員は「学歴は高いが、年齢は相対的に低く、業界での経験年数も少ない。」

- **答案作成の根拠**
  本問は、社歴の長い従業員の上司への不満の原因と対策を問うている。

  1.  **原因の分析**:
      - 社歴が長く経験豊富な従業員（特に契約社員）がいる一方で、店長には年下で経験の浅い正社員が就く可能性がある。
      - このような状況で、上司（店長）が部下の「将来像や能力改善」に関する相談に乗ったり、適切な指導や評価をしたりするマネジメント能力に欠けている可能性が高い。
      - 特に少人数で運営されるインストアショップでは、店長の力量が従業員の満足度に直接的に、かつ大きく影響する。これが「インストアショップで不満が相対的に高い」理由である。
  2.  **対策の立案**:
      - **店長の育成**: 原因が店長のマネジメント能力不足にあるため、まずは店長を対象としたコーチングや目標管理、キャリアカウンセリングなどのマネジメント研修を実施することが直接的な対策となる。
      - **制度の整備**: 個人の能力に依存するだけでなく、会社としての仕組みを整えることが重要。従業員が将来像を描けるよう、契約社員を含めたキャリアパス制度（例：シニア販売員、トレーナー職への登用など）を整備し、それを周知する。また、スキルや貢献が公正に評価される人事評価制度を構築・運用することも不可欠である。

- **使用した経営学の知識**
  - **リーダーシップ論**: 上司が部下の成長を支援し、キャリア形成に関与することの重要性（サーバント・リーダーシップ、コーチングなど）。
  - **キャリア開発**: 従業員が組織内で長期的なキャリアを展望できるようにするための仕組み（キャリアパス、研修制度など）の重要性。
  - **人事評価制度**: 従業員の貢献度を公正に評価し、処遇や育成に結びつける制度設計。

## 第 5 問（配点 15 点）

### 設問文

A 社は、年間約 6 億円の売上げをあげているにもかかわらず、営業利益は 1，600 万円で、売上高営業利益率は 3％以下である。今後、A 社の収益構造を改善していくためには、どのような施策を講じていくべきか。中小企業診断士としてアドバイスする具体的施策について、100 字以内で答えよ。

### 回答例（97 字）

**旗艦店を核とした広報活動や顧客関係管理で販促費を抑制しつつブランド価値を高める。また、在庫管理や人員配置を最適化して店舗運営を効率化し、収益性の高い商品の構成比を高めることで利益率の改善を図る。**

### 解説

- **問題文の該当箇所**

  - 「売上高は約 6 億円、営業利益は約 1,600 万円で、売上高営業利益率は 3％以下である。」
  - 「商品の仕入価格は、販売価格のおよそ 40%を目標としている。」
  - 「多額の販売促進費用を継続的に負担していくことは現実的ではないのも事実である。」

- **答案作成の根拠**
  本問は、低い営業利益率（約 2.7%）を改善するための具体的な施策を問うている。利益改善のアプローチは「売上向上」「コスト削減」「売上総利益率の改善」の 3 つである。

  1.  **コスト構造の分析**: 売上 6 億円に対し、原価が 40%（2.4 億円）とすると、売上総利益は 3.6 億円。営業利益が 1,600 万円なので、販管費は 3.44 億円（=3.6 億-0.16 億）と非常に大きい。販管費の主な内訳は人件費と地代家賃と考えられる。
  2.  **施策の方向性**: - **販管費の抑制**: 「多額の販売促進費用を継続的に負担していくことは現実的ではない」という制約がある。そこで、費用をかけずにブランド価値を高める施策が求められる。第 3 問で触れた**旗艦店を活用した PR 活動**や、既存顧客との関係を深める**CRM（顧客関係管理）**は、低コストで効果的な販促手法である。また、店舗運営の非効率（過剰在庫、不適切な人員配置など）があれば、それを見直すことでコストを削減できる。 - **売上総利益の向上**: - **店舗運営の効率化**: 在庫管理を徹底し、欠品や過剰在庫による機会損失・廃棄ロスを削減する。 - **商品構成の見直し（セールスミックス）**: 利益率の高い X ブランドや、定番品以外の企画商品など、より付加価値の高い商品の販売比率を高めることで、全体の利益率を向上させる。
      安易な値上げや人件費削減は、顧客離れや従業員満足度のさらなる低下を招くリスクがあるため、避けるべきである。上記施策を組み合わせ、持続可能な収益構造の構築を目指すことをアドバイスする。

- **使用した経営学の知識**
  - **財務分析（損益計算書分析）**: 売上、原価、販管費、利益の関係を理解し、収益性の問題点を特定する。
  - **マーケティング戦略**:
    - **CRM (Customer Relationship Management)**: 顧客情報を活用して長期的な関係を築き、LTV（顧客生涯価値）を最大化する。
    - **ブランディング**: ブランド価値を高めることで価格競争から脱却し、収益性を確保する。
  - **店舗オペレーション管理**: 在庫管理、人員配置など店舗運営の効率化によりコストを削減し、収益性を改善する。

## AI への指示

あなたは、中小企業診断士二次試験の採点官です。二次試験は上位 18%しか合格できない難関試験です。そのため、上位 10％に入れるように厳しく添削してください。

**評価の基本方針**

- **模範解答は絶対的な正解ではなく、あくまで高得点答案の一例として扱います。**
- あなたの解答の評価は、第一に**与件文の記述と設問要求に忠実であるか**、第二に**中小企業診断士としての一貫した論理が展開できているか**を最優先の基準とします。
- 模範解答とは異なる切り口や着眼点であっても、それが与件文に根拠を持ち、論理的に妥当であれば、その**独自の価値を積極的に評価**してください。
- 模範解答は、比較対象として「こういう切り口・要素もある」という**視点を提供するもの**として活用し、あなたの解答との優劣を単純に比較するのではなく、多角的な分析のために使用してください。

上記の基本方針に基づき、以下の入力情報と評価基準に従って、**60 点の合格ラインを安定して超えることを目的とした現実的な視点**で私の解答を添削してください。**加点できそうなポイントと、失点を防ぐべきポイント**をバランス良く指摘してください。

評価は点数ではなく、下記の**ABCDEF 評価基準**に沿って行ってください。

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### ABCDEF 評価基準

- **A 評価 (完璧 / 80 点以上):** 設問要求を完全に満たし、複数の重要な根拠を的確に網羅している。論理構成が極めて明快で、非の打ちどころがないレベル。
- **B 評価 (高得点レベル / 70 点〜79 点):** 設問要求に的確に応え、重要な根拠を複数盛り込んでいる。論理構成が明快な、上位合格答案レベル。
- **C 評価 (合格レベル / 60 点〜69 点):** 設問の主要な要求を満たしており、大きな論理的破綻がない。安定して合格点をクリアできるレベル。
- **D 評価 (合格ボーダーライン / 55 点〜59 点):** 解答の方向性は合っているが、根拠の不足や論理の飛躍が散見される。合否が分かれるレベル。
- **E 評価 (要改善レベル / 50 点〜54 点):** 解答の方向性に部分的な誤りがあるか、根拠が著しく不足している。合格には改善が必要なレベル。
- **F 評価 (不合格レベル / 49 点以下):** 設問の意図の誤解や、与件文の無視など、根本的な改善が必要なレベル。

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### 入力情報

与件文、設問文、出題の趣旨、解説、あなたの回答を参照してください。

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### 出力項目

以下の形式で、詳細なフィードバックをお願いします。

冒頭で `ABCDEF 評価基準`の定義を説明します。

**1. 設問ごとの添削**

**模範解答（比較参考用）**

`回答例と解説`の回答例を出力してください。

**あなたの回答**

模範回答との比較用にあなたの回答を掲載してください。

- **評価:** この設問の評価を **A / B / C / D / E / F** で端的に示してください。

- **フィードバック:**

- **① 設問解釈と方向性:** 設問の意図を正しく捉えられているか。解答の方向性は適切か。模範解答とは違う切り口だが、与件文・設問要求に照らして有効か、といった視点で評価してください。
- **② 与件文の活用:** 解答の根拠として、与件文中のどの SWOT 情報を、どの程度効果的に使えているか。根拠の抽出漏れや解釈の間違いはないか。
- **③ 知識と論理構成:** 診断士としての経営知識を適切に応用できているか。「A だから B になる」という因果関係は明確で、論理に飛躍はないか。模範解答とは異なる論理展開でも、それが妥当であれば評価してください。
- **④ 具体性と表現:** 抽象論に終始せず、企業の状況に合わせた具体的な記述ができているか。冗長な表現や不適切な言葉遣いはないか。
- **改善提案:**どうすれば A・B 評価の解答に近づけるか、**「どの与件文のこの部分を使い、このように論理を展開すべきだった」**というように、具体的かつ実践的な改善案を提示してください。あなたの解答の優れた点を活かす形での改善案も歓迎します。

**2. 総評**

- **総合評価:** 全ての設問を考慮した最終評価を **A / B / C / D / E / F** で示してください。
- **全体を通しての強み:** 今後の学習でも活かすべき、あなたの解答の良い点を挙げてください。（模範解答にない独自の視点など）
- **全体を通しての課題:** 合格のために、最も優先的に改善すべき点を指摘してください。
- **合格に向けたアドバイス:** 今後の学習方針について、具体的なアドバイスをお願いします。

## あなたの回答

### 第 1 問（配点 10 点）

### 第 2 問（配点 15 点）

### 第 3 問（配点 15 点）

### 第 4 問（配点 45 点）

#### 設問 1

#### 設問 2

#### 設問 3

### 第 5 問（配点 15 点）