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平成 22 年度（2010 年度） 事例 Ⅰ
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# 平成 22 年度（2010 年度） 事例 Ⅰ
## 与件文
A 社は、主に砂糖・油・小麦粉などの食品原材料を取り扱う一次問屋として事業を拡大してきた。現在、地方都市にある本社を中心に、国内 11 カ所の事業所ネットワークを通して常温で保存できる食品原材料の供給を行っている。A 社の資本金は 8,000 万円、近年の年商はおよそ 170 億円で、経常利益は年によって多少ぶれがあるものの 2〜3 億円と、ここしばらく増収増益傾向で推移している。A 社の売上高に占める割合が最も大きな品目は砂糖であり、砂糖業界に限ると業界の企業規模は相対的に小さい中、取引している二次問屋が 1,000 軒を超える A 社は国内でトップクラスに位置づけられる。社員数は 125 人で、定年を目前または定年延長した社員の割合が高く、40〜50 歳代の社員が少ないため、高齢の社員が退職した後は中心が 30 歳代となる。
代表取締役の A 社社長は、大学卒業後 8 年の銀行勤務を経て A 社に入社し、首都圏の支店に配属された後、東北・甲信越地域を中心に営業を担当。40 歳の時、父から事業を引き継いで社長に就任し、先代はすでに相談役に勇退している。
伝統的に砂糖商社の商売は、生産者と売り手の取引を円滑に進めることで手数料を得るもので、東京・大阪・名古屋などを拠点に、そこから代理店へ商品を流通させていた。30 年ほど前までは、相場が下がれば買い取り、上がれば売るというタイミングを計ることが一次問屋の役割であり、それさえうまく運んでいれば商売は安泰であった。しかし、現在ではそのビジネススタイルは一変している。
従来、二次・三次問屋のオーナー同士との付き合いを通じて構築された人的ネットワークが重要視され、地区ごとに「A 社共栄会」といった親睦組織を設け、年 2 回の温泉旅行などでオーナー同士の絆を深めていた。このネットワークが磐石かつ大規模であったことが、業界での優位性確保の一因であった。しかし、食品原材料業界では顧客の価格志向が強く、ドライな感覚でビジネスをする顧客が増加している上、配送頻度や便宜性など細かな要求への対応が求められるようになった。さらに、砂糖業界での企業間競争も激化し、かつてはナショナル・ブランドの大手食品メーカーが大手商社の領域であったが、近年は中堅規模の食品メーカー市場にも大手商社が参入、物流機能の充実と二次・三次問屋とのネットワーク強化、さらには末端顧客への直接アプローチを進めている。A 社も、首都圏の大規模市場に約 10 億円を投資し、支店と近隣の倉庫を統合した「倉庫兼物流センター兼支店」を構えている。
また、A 社は近年、地方の有力店との連携強化にも注力している。これは、地方有力店の経営が厳しさを増し、倒産や転廃業などの危機に直面する中で、救済を求められているためである。後継者問題やビジネス進化への対応不足といった問題を抱える有力店の友好的買収を通じ、物流拠点の革新と効率性向上を図り、取引先のみならず地元末端顧客にも利益をもたらしている。なお、救済目的で買収した二次問屋については、トップマネジャーは A 社から転籍させる一方、従業員はこれまでと同条件で雇用されている。
こうした経営環境の変化の中でも、A 社は長年、伝統的な家族主義的経営と年功序列型給与体系を維持してきた。食品原材料を取り扱う商売では、一定の商圏があればあまり努力しなくとも売上が確保できたが、取引先の倒産や転廃業が頻発する現状では、新陳代謝を促さなければ存続が危ういとの不安から、わずかではあるが成果主義的要素も取り入れている。なお、月額の生活給部分は年功序列を維持し、ボーナスに成果を反映する程度である。
一方、A 社のもうひとつの動きは、先代が開始した砂糖の自社加工強化である。砂糖や小麦粉の仕入れルートの強みを活かし、事業領域を拡大すべく、現社長の代でも増員や設備のさらなる導入など経営資源を投入している。大手製糖メーカーが年間 100 万本以下では対応しないスティックシュガーや粉糖などの事業で、中小喫茶店チェーンなどをターゲットに 10 万本程度の少量対応というニッチ市場を狙ったもので、大手メーカーではリスクやコスト面から不採算とされ、かつては全国に中小加工場が展開していたが、衛生基準や品質確保のためにユーザー側が設備や管理を充実せざるを得なかった。そこで A 社はビジネスチャンスを見出し新規事業として取り組み、現在、この新規事業の売上は全体の 5％を占めている。
変化が激しく厳しい経営環境下で、A 社は商社として基本的にはどのような商材でも扱うことを前提としているが、主力事業として食品原材料供給を重視するのは、食品は市場から消えないという考えに基づく。一方、売上拡大のため、食品原材料以外の商材取り扱いも真剣に検討し始めているのも事実である。
## 設問文
### 第 1 問（配点 30 点）
A 社が主力事業としている砂糖業界の環境変化と事業展開の変容について、以下の設問に答えよ。
#### 設問 1
過去に成功してきた事業展開の中で、A 社のような一次問屋にとって二次・三次問屋とのネットワーク構築が強みとなった理由について 100 字以内で説明せよ。
#### 設問 2
これまでの事業展開を継続することが困難になった経営環境の変化とは何か。A 社が取り扱う食品原材料という商品特性を踏まえて、100 字以内で説明せよ。
### 第 2 問（配点 30 点）
転廃業を迫られている地方の二次問屋に対して、A 社が積極的に進めている友好的買収に関連して、以下の設問に答えよ。
#### 設問 1
A 社は友好的買収を積極的に推し進めているが、その目的と効果について 100 字以内で説明せよ。
#### 設問 2
A 社は友好的買収を進める際、従来の従業員を継続して雇用する方針を取っている。そのメリットとデメリットについて 100 字以内で説明せよ。
### 第 3 問（配点 20 点）
家族主義的経営を掲げる A 社でも、近年の経営環境の変化に伴い、成果主義的要素をわずかに人事制度へ取り入れている。より成果主義的要素を強化した場合の A 社にとってのメリットとデメリットをどのように考えるべきか、100 字以内で述べよ。
### 第 4 問（配点 20 点）
食品原材料商社である A 社が事業拡大のため、食品原材料以外の商材に手を伸ばすべきか否かについて、中小企業診断士として A 社社長からアドバイスを求められた場合、どのようなアドバイスをするか 100 字以内で述べよ。
## 出題の趣旨
### 第 1 問（配点 30 点）
A 社の主力事業である砂糖業界の環境変化と事業展開の変容に関連して、中小企業診断士としての基本的理解力と分析力を問う問題である。
#### 設問 1
食品原材料業界の流通において一次問屋として事業を成功裡に展開してきた A 社に対して、二次・三次問屋とのネットワークが果たしてきた機能を問うことによって、業界構造の変化についての分析力を問う問題である。
#### 設問 2
経営環境の変化によって事業展開の方法がどのような変化を迫られたのかについて、商品特性を踏まえて分析する基本能力を問う問題である。
### 第 2 問（配点 30 点）
業界の大きな構造変化の中で転廃業を迫られている取引業者の友好的買収に関連して、中小企業診断士としての基本的理解力と分析能力、助言能力を問う問題である。
#### 設問 1
A 社が友好的買収を推進する目的と、それを実施した結果として得られる効果を分析する能力を問う問題である。
#### 設問 2
傘下におさめた企業の従業員に対する処遇・待遇が、それ以外の従業員に対する影響に関して、分析能力と助言能力を問う問題である。
### 第 3 問（配点 20 点）
家族主義的経営を標榜して年功序列型賃金制度を柱とする中小企業である A 社が、経営環境の変化と体制転換の中で、いかなる人事制度・賃金制度を構築すべきかに関して、中小企業診断士としての分析能力と助言能力を問う問題である。
### 第 4 問（配点 20 点）
市場の成熟化が進む中で、事業拡大を志向する A 社が、新規事業展開を行うべきか否かに関して、中小企業診断士としての分析能力と助言能力を問う問題である。
# 平成 22 年度（2010 年度）事例 Ⅰ 回答と解説
## 第 1 問（配点 30 点）
### 設問文
A 社が主力事業としている砂糖業界の環境変化と事業展開の変容について、以下の設問に答えよ。
### 設問 1
過去に成功してきた事業展開の中で、A 社のような一次問屋にとって二次・三次問屋とのネットワーク構築が強みとなった理由について 100 字以内で説明せよ。
### 回答例（100 字）
**相場変動リスクのある砂糖の安定販売のため、親睦組織による人的ネットワークで二次・三次問屋を組織化し、強固な販売網を構築した。これにより競合の参入を阻み、安定取引の確保と業界優位性の確立に繋がったから。**
#### 解説
- **問題文の該当箇所**
- 「30 年ほど前までは、相場が下がれば買い取り、上がれば売るというタイミングを計ることが一次問屋の役割」
- 「従来、二次・三次問屋のオーナー同士との付き合いを通じて構築された人的ネットワークが重要視され、地区ごとに「A 社共栄会」といった親睦組織を設け、...オーナー同士の絆を深めていた。」
- 「このネットワークが磐石かつ大規模であったことが、業界での優位性確保の一因であった。」
- **答案作成の根拠**
与件文から、かつての砂糖業界が相場商品であったこと、そして A 社が二次・三次問屋とのウェットな「人的ネットワーク」を構築し、それが「優位性確保の一因」であったことが読み取れる。
したがって、強みとなった理由は、以下の 2 点に集約される。
1. **リスクヘッジ**: 相場変動のある商品を扱う上で、安定した販売先の確保は不可欠である。強固なネットワークは、仕入れた商品を確実に販売できるチャネルとして機能し、経営の安定に寄与した。
2. **参入障壁**: 競合他社が容易に模倣できないウェットな関係性で販売網を固めることは、他社の参入を防ぐ高い障壁となった。
これらを論理的に繋ぎ、100 字以内で構成する。
- **使用した経営学の知識**
- **関係性マーケティング**: 顧客との長期的で良好な関係を構築・維持することで、継続的な取引を促し、競争優位性を築く考え方。A 社の「共栄会」などの取り組みは、この典型例である。
- **チャネル戦略**: 流通チャネルのメンバーをいかに組織化し、協力関係を築くかという戦略。A 社は人的な繋がりを重視することで、チャネルを強固にコントロールしていた。
### 設問 2
これまでの事業展開を継続することが困難になった経営環境の変化とは何か。A 社が取り扱う食品原材料という商品特性を踏まえて、100 字以内で説明せよ。
### 回答例（99 字）
**食品原材料は差別化が難しく価格競争に陥りやすい上に、顧客の価格志向と物流サービス要求が高まり、物流機能を武器とする大手商社も参入し競争が激化したため、従来の人間関係に頼った事業展開では困難となった。**
#### 解説
- **問題文の該当箇所**
- 「砂糖・油・小麦粉などの食品原材料を取り扱う」
- 「顧客の価格志向が強く、ドライな感覚でビジネスをする顧客が増加」
- 「配送頻度や便宜性など細かな要求への対応が求められるようになった」
- 「中堅規模の食品メーカー市場にも大手商社が参入、物流機能の充実と...」
- **答案作成の根拠**
設問は「商品特性」と「経営環境の変化」の 2 点を踏まえることを要求している。
1. **商品特性**: 砂糖などの食品原材料は、品質での差別化が難しいコモディティ商品であり、本質的に価格競争になりやすい。
2. **経営環境の変化**:
- **顧客の変化**: 従来の義理人情（ウェットな関係）よりも、価格や物流利便性といった合理的・経済的な判断基準（ドライな感覚）を重視するようになった。
- **競争の変化**: 大手商社が、A 社がこれまで強みとしてこなかった「物流機能」を武器に市場へ参入し、競争環境が激化した。
これらの要因により、A 社の強みであった「人的ネットワーク」が通用しにくくなったと結論付ける。
- **使用した経営学の知識**
- **コモディティ化**: 製品間の差別化が失われ、顧客が価格や入手のしやすさで購買を決定するようになる現象。食品原材料はこの典型である。
- **ファイブフォース分析**: 業界の競争環境を分析するフレームワーク。「買い手の交渉力」の増大（価格・サービス要求）と、「業界内の競争の激化」（大手商社の参入）が起こっている状況と分析できる。
## 第 2 問（配点 30 点）
### 設問文
転廃業を迫られている地方の二次問屋に対して、A 社が積極的に進めている友好的買収に関連して、以下の設問に答えよ。
### （設問 1）
A 社は友好的買収を積極的に推し進めているが、その目的と効果について 100 字以内で説明せよ。
### 回答例（100 字）
**目的は、経営が厳しい地方有力店を救済し、その拠点を活用して手薄な地方の物流網を革新・効率化すること。効果は、地方の物流拠点と販売チャネルを確保し、顧客ニーズの対応力を高め、大手との競争優位を築くこと。**
#### 解説
- **問題文の該当箇所**
- 「地方有力店の経営が厳しさを増し、...救済を求められているため」
- 「後継者問題やビジネス進化への対応不足といった問題を抱える有力店の友好的買収を通じ、物流拠点の革新と効率性向上を図り」
- 「取引先のみならず地元末端顧客にも利益をもたらしている」
- **答案作成の根拠**
設問の要求は「目的」と「効果」を明確に分けて説明することである。
- **目的**: 与件文の「救済を求められている」ことと、「物流拠点の革新と効率性向上を図」ることが直接的な目的である。これを A 社の視点で整理する。
- **効果**: 目的を達成した結果、A 社が得られるメリットを記述する。買収により、自社で一から構築するには時間とコストがかかる「地方の物流拠点」と、そこに紐づく「販売チャネル（取引先・末端顧客）」を一挙に獲得できる。これは顧客の物流ニーズへの対応力強化に繋がり、大手商社との競争において重要な武器となる。
- **使用した経営学の知識**
- **M&A（合併・買収）**: 企業の成長戦略の一つ。本件は、既存事業の強化（物流・販路）を目的とした水平統合に近い。友好的買収により、相手企業の協力を得ながらスムーズな事業承継を目指すことができる。
- **シナジー効果**: 複数の事業が統合することで生まれる相乗効果。A 社の持つ資本力・経営ノウハウと、被買収企業の持つ物流拠点・地域ネットワークが組み合わさることで、物流シナジーや販売シナジーが期待される。
### （設問 2）
A 社は友好的買収を進める際、従来の従業員を継続して雇用する方針を取っている。そのメリットとデメリットについて 100 字以内で説明せよ。
### 回答例（99 字）
**利点は、顧客情報や業務ノウハウを持つ従業員の雇用を維持し、円滑な事業承継と顧客関係の維持が図れること。欠点は、業務慣行が温存され改革が進まないことや、A 社との処遇の差が不公平感を生む恐れがあること。**
#### 解説
- **問題文の該当箇所**
- 「トップマネジャーは A 社から転籍させる一方、従業員はこれまでと同条件で雇用されている。」
- 「A 社は長年、伝統的な家族主義的経営と年功序列型給与体系を維持してきた。」
- **答案作成の根拠**
従業員の継続雇用がもたらす「メリット」と「デメリット」を対比させて記述する。
- **メリット**: 従業員は「生きた経営資源」である。彼らが持つ顧客との関係性、地域の商習慣に関する知識、業務ノウハウなどを失わずに引き継げることは、M&A 後の事業運営を円滑にする上で最大のメリットである。
- **デメリット**: 被買収企業が経営難に陥った背景には、非効率な業務慣行や従業員の生産性の問題があった可能性が考えられる。これらを温存してしまうと、A 社が目指す「物流拠点の革新と効率性向上」の足かせになりかねない。また、「同条件での雇用」が A 社の給与体系と異なる場合、既存社員との間で不公平感や軋轢を生むリスクがある。
- **使用した経営学の知識**
- **PMI (Post Merger Integration)**: M&A 後の統合プロセスのこと。特に人事制度や組織文化の統合は PMI の成否を分ける重要な要素であり、多くの困難を伴うことが知られている。継続雇用はスムーズな統合に寄与する一方、制度や文化の衝突という課題も内包する。
- **組織文化**: 買収先には独自の組織文化や働き方が根付いている。これを尊重しすぎると改革が進まず、無視すれば従業員の反発を招くというジレンマがある。
## 第 3 問（配点 20 点）
### 設問文
家族主義的経営を掲げる A 社でも、近年の経営環境の変化に伴い、成果主義的要素をわずかに人事制度へ取り入れている。より成果主義的要素を強化した場合の A 社にとってのメリットとデメリットをどのように考えるべきか、100 字以内で述べよ。
### 回答例（100 字）
**利点は、若手社員の業績向上意欲を高め、新規開拓等を通じて組織の新陳代謝を促し競争力を強化できること。欠点は、個人主義が横行しチームワークが阻害され、家族主義的な組織の一体感が損なわれる恐れがあること。**
### 解説
- **問題文の該当箇所**
- 「伝統的な家族主義的経営と年功序列型給与体系を維持」
- 「新陳代謝を促さなければ存続が危ういとの不安から、わずかではあるが成果主義的要素も取り入れている」
- 「高齢の社員が退職した後は中心が 30 歳代となる」
- **答案作成の根拠**
成果主義強化の「メリット」「デメリット」を、A 社の状況に即して分析する。
- **メリット**: A 社は今後「30 歳代が中心」の組織に移行していく。年功序列は、こうした若手社員のモチベーションを削ぎかねない。成果を正当に評価・処遇する制度は、彼らの業績向上への意欲を引き出し、競争が激化する市場環境で求められる「新陳代謝」や組織の活性化、ひいては企業全体の競争力強化に繋がる。
- **デメリット**: A 社の強みの一つは「家族主義的経営」による組織の一体感であった。成果主義は個人間の競争を煽る側面があり、過度に強化すると、情報共有の停滞や協力体制の崩壊など、チームワークを損なうリスクがある。また、目先の成果を追い求める短期的な視点が蔓延し、A 社の良き伝統であった従業員の一体感や忠誠心を失わせる危険性も考慮すべきである。
- **使用した経営学の知識**
- **成果主義**: 従業員の成果や業績に基づいて評価や報酬を決定する人事制度。一般的に、メリットとして「モチベーション向上」「人件費の効率化」、デメリットとして「個人主義の蔓延」「評価基準設定の難しさ」「短期的な成果の重視」などが挙げられる。これらの一般論を、A 社の文脈に合わせて記述する必要がある。
- **モチベーション理論**: マズローの欲求段階説やハーズバーグの二要因理論など。金銭的報酬（衛生要因）だけでなく、承認や達成感（動機付け要因）をいかに満たすかが重要。成果主義の導入は、これらのバランスを崩す可能性がある。
## 第 4 問（配点 20 点）
### 設問文
食品原材料商社である A 社が事業拡大のため、食品原材料以外の商材に手を伸ばすべきか否かについて、中小企業診断士として A 社社長からアドバイスを求められた場合、どのようなアドバイスをするか 100 字以内で述べよ。
### 回答例（100 字）
**手を伸ばすべきではない。A 社の強みは食品の知見、千軒超の既存販路、強化した物流網にある。この強みを活かし、自社加工事業の横展開や、既存顧客が必要とする包装材など関連商材の拡充で事業基盤を固めるべき。**
### 解説
- **問題文の該当箇所**
- 「A 社は商社として基本的にはどのような商材でも扱うことを前提」
- 「売上拡大のため、食品原材料以外の商材取り扱いも真剣に検討し始めている」
- **A 社の強み**: 「砂糖業界...国内でトップクラス」「取引している二次問屋が 1,000 軒を超える」「首都圏の...倉庫兼物流センター兼支店」「砂糖の自社加工強化」
- **答案作成の根拠**
中小企業診断士として、リスクを抑えつつ成長を促す現実的な助言が求められる。
1. **現状分析**: A 社のコア・コンピタンス（中核的な強み）は、長年培ってきた「食品原材料」に関する専門知識（知見）、1,000 軒を超える二次問屋との「販売チャネル」、そして近年強化している「物流機能」と「加工機能」である。
2. **戦略の方向性**: 全くの異業種（非関連多角化）に進出するのは、これらの強みが活かせず、失敗のリスクが非常に高い。したがって、まずは既存の強みを最大限に活用できる方向性を提案するのが定石である。
3. **具体的助言**:
- **慎重な姿勢**: まず「性急に進めるべきではない」と結論を述べる。
- **強みの再確認**: A 社の強みを具体的に指摘し、助言の根拠を明確にする。
- **代替案の提示**: 非食品ではなく、「強みを活かせる」具体的な代替案を提示する。「自社加工事業の横展開（砂糖以外への応用）」や「食品関連商材（包装材、厨房備品など）」は、既存の販売チャネルや物流網をそのまま活用でき、シナジー効果が期待できるため、説得力が高い。
- **使用した経営学の知識**
- **アンゾフの成長マトリクス**: 企業の成長戦略を「市場」と「製品」の 2 軸で分類するフレームワーク。「製品開発」（既存市場に新製品）や「市場浸透」（既存市場・既存製品でシェア拡大）の方が、「多角化」（新規市場に新製品）、特に非関連多角化よりもリスクが低い。助言は、この考え方に基づいている。
- **コア・コンピタンス経営**: 企業が持つ、他社には真似のできない中核的な強みを定義し、それを軸に事業を展開していく経営手法。診断士として、企業のコア・コンピタンスを見極め、それを活かす戦略を助言することが重要である。
## AI への指示
あなたは、中小企業診断士二次試験の採点官です。二次試験は上位 18%しか合格できない難関試験です。そのため、上位 10％に入れるように厳しく添削してください。
**評価の基本方針**
- **模範解答は絶対的な正解ではなく、あくまで高得点答案の一例として扱います。**
- あなたの解答の評価は、第一に**与件文の記述と設問要求に忠実であるか**、第二に**中小企業診断士としての一貫した論理が展開できているか**を最優先の基準とします。
- 模範解答とは異なる切り口や着眼点であっても、それが与件文に根拠を持ち、論理的に妥当であれば、その**独自の価値を積極的に評価**してください。
- 模範解答は、比較対象として「こういう切り口・要素もある」という**視点を提供するもの**として活用し、あなたの解答との優劣を単純に比較するのではなく、多角的な分析のために使用してください。
上記の基本方針に基づき、以下の入力情報と評価基準に従って、**60 点の合格ラインを安定して超えることを目的とした現実的な視点**で私の解答を添削してください。**加点できそうなポイントと、失点を防ぐべきポイント**をバランス良く指摘してください。
評価は点数ではなく、下記の**ABCDEF 評価基準**に沿って行ってください。
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### ABCDEF 評価基準
- **A 評価 (完璧 / 80 点以上):** 設問要求を完全に満たし、複数の重要な根拠を的確に網羅している。論理構成が極めて明快で、非の打ちどころがないレベル。
- **B 評価 (高得点レベル / 70 点〜79 点):** 設問要求に的確に応え、重要な根拠を複数盛り込んでいる。論理構成が明快な、上位合格答案レベル。
- **C 評価 (合格レベル / 60 点〜69 点):** 設問の主要な要求を満たしており、大きな論理的破綻がない。安定して合格点をクリアできるレベル。
- **D 評価 (合格ボーダーライン / 55 点〜59 点):** 解答の方向性は合っているが、根拠の不足や論理の飛躍が散見される。合否が分かれるレベル。
- **E 評価 (要改善レベル / 50 点〜54 点):** 解答の方向性に部分的な誤りがあるか、根拠が著しく不足している。合格には改善が必要なレベル。
- **F 評価 (不合格レベル / 49 点以下):** 設問の意図の誤解や、与件文の無視など、根本的な改善が必要なレベル。
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### 入力情報
与件文、設問文、出題の趣旨、解説、あなたの回答を参照してください。
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### 出力項目
以下の形式で、詳細なフィードバックをお願いします。
冒頭で `ABCDEF 評価基準`の定義を説明します。
**1. 設問ごとの添削**
**模範解答（比較参考用）**
`回答例と解説`の回答例を出力してください。
**あなたの回答**
模範回答との比較用にあなたの回答を掲載してください。
- **評価:** この設問の評価を **A / B / C / D / E / F** で端的に示してください。
- **フィードバック:**
- **① 設問解釈と方向性:** 設問の意図を正しく捉えられているか。解答の方向性は適切か。模範解答とは違う切り口だが、与件文・設問要求に照らして有効か、といった視点で評価してください。
- **② 与件文の活用:** 解答の根拠として、与件文中のどの SWOT 情報を、どの程度効果的に使えているか。根拠の抽出漏れや解釈の間違いはないか。
- **③ 知識と論理構成:** 診断士としての経営知識を適切に応用できているか。「A だから B になる」という因果関係は明確で、論理に飛躍はないか。模範解答とは異なる論理展開でも、それが妥当であれば評価してください。
- **④ 具体性と表現:** 抽象論に終始せず、企業の状況に合わせた具体的な記述ができているか。冗長な表現や不適切な言葉遣いはないか。
- **改善提案:**どうすれば A・B 評価の解答に近づけるか、**「どの与件文のこの部分を使い、このように論理を展開すべきだった」**というように、具体的かつ実践的な改善案を提示してください。あなたの解答の優れた点を活かす形での改善案も歓迎します。
**2. 総評**
- **総合評価:** 全ての設問を考慮した最終評価を **A / B / C / D / E / F** で示してください。
- **全体を通しての強み:** 今後の学習でも活かすべき、あなたの解答の良い点を挙げてください。（模範解答にない独自の視点など）
- **全体を通しての課題:** 合格のために、最も優先的に改善すべき点を指摘してください。
- **合格に向けたアドバイス:** 今後の学習方針について、具体的なアドバイスをお願いします。
## あなたの回答
### 第 1 問（配点 30 点）
#### 設問 1
#### 設問 2
### 第 2 問（配点 30 点）
#### 設問 1
#### 設問 2
### 第 3 問（配点 20 点）
### 第 4 問（配点 20 点）