平成 22 年度（2010 年度） 事例 Ⅰ

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# 平成 22 年度（2010 年度） 事例 Ⅰ

## 与件文

A 社は、主に砂糖・油・小麦粉などの食品原材料を取り扱う一次問屋として事業を拡大してきた。現在、地方都市にある本社を中心に、国内 11 カ所の事業所ネットワークを通して常温で保存できる食品原材料の供給を行っている。A 社の資本金は 8,000 万円、近年の年商はおよそ 170 億円で、経常利益は年によって多少ぶれがあるものの 2〜3 億円と、ここしばらく増収増益傾向で推移している。A 社の売上高に占める割合が最も大きな品目は砂糖であり、砂糖業界に限ると業界の企業規模は相対的に小さい中、取引している二次問屋が 1,000 軒を超える A 社は国内でトップクラスに位置づけられる。社員数は 125 人で、定年を目前または定年延長した社員の割合が高く、40〜50 歳代の社員が少ないため、高齢の社員が退職した後は中心が 30 歳代となる。

代表取締役の A 社社長は、大学卒業後 8 年の銀行勤務を経て A 社に入社し、首都圏の支店に配属された後、東北・甲信越地域を中心に営業を担当。40 歳の時、父から事業を引き継いで社長に就任し、先代はすでに相談役に勇退している。

伝統的に砂糖商社の商売は、生産者と売り手の取引を円滑に進めることで手数料を得るもので、東京・大阪・名古屋などを拠点に、そこから代理店へ商品を流通させていた。30 年ほど前までは、相場が下がれば買い取り、上がれば売るというタイミングを計ることが一次問屋の役割であり、それさえうまく運んでいれば商売は安泰であった。しかし、現在ではそのビジネススタイルは一変している。

従来、二次・三次問屋のオーナー同士との付き合いを通じて構築された人的ネットワークが重要視され、地区ごとに「A 社共栄会」といった親睦組織を設け、年 2 回の温泉旅行などでオーナー同士の絆を深めていた。このネットワークが磐石かつ大規模であったことが、業界での優位性確保の一因であった。しかし、食品原材料業界では顧客の価格志向が強く、ドライな感覚でビジネスをする顧客が増加している上、配送頻度や便宜性など細かな要求への対応が求められるようになった。さらに、砂糖業界での企業間競争も激化し、かつてはナショナル・ブランドの大手食品メーカーが大手商社の領域であったが、近年は中堅規模の食品メーカー市場にも大手商社が参入、物流機能の充実と二次・三次問屋とのネットワーク強化、さらには末端顧客への直接アプローチを進めている。A 社も、首都圏の大規模市場に約 10 億円を投資し、支店と近隣の倉庫を統合した「倉庫兼物流センター兼支店」を構えている。

また、A 社は近年、地方の有力店との連携強化にも注力している。これは、地方有力店の経営が厳しさを増し、倒産や転廃業などの危機に直面する中で、救済を求められているためである。後継者問題やビジネス進化への対応不足といった問題を抱える有力店の友好的買収を通じ、物流拠点の革新と効率性向上を図り、取引先のみならず地元末端顧客にも利益をもたらしている。なお、救済目的で買収した二次問屋については、トップマネジャーは A 社から転籍させる一方、従業員はこれまでと同条件で雇用されている。

こうした経営環境の変化の中でも、A 社は長年、伝統的な家族主義的経営と年功序列型給与体系を維持してきた。食品原材料を取り扱う商売では、一定の商圏があればあまり努力しなくとも売上が確保できたが、取引先の倒産や転廃業が頻発する現状では、新陳代謝を促さなければ存続が危ういとの不安から、わずかではあるが成果主義的要素も取り入れている。なお、月額の生活給部分は年功序列を維持し、ボーナスに成果を反映する程度である。

一方、A 社のもうひとつの動きは、先代が開始した砂糖の自社加工強化である。砂糖や小麦粉の仕入れルートの強みを活かし、事業領域を拡大すべく、現社長の代でも増員や設備のさらなる導入など経営資源を投入している。大手製糖メーカーが年間 100 万本以下では対応しないスティックシュガーや粉糖などの事業で、中小喫茶店チェーンなどをターゲットに 10 万本程度の少量対応というニッチ市場を狙ったもので、大手メーカーではリスクやコスト面から不採算とされ、かつては全国に中小加工場が展開していたが、衛生基準や品質確保のためにユーザー側が設備や管理を充実せざるを得なかった。そこで A 社はビジネスチャンスを見出し新規事業として取り組み、現在、この新規事業の売上は全体の 5％を占めている。

変化が激しく厳しい経営環境下で、A 社は商社として基本的にはどのような商材でも扱うことを前提としているが、主力事業として食品原材料供給を重視するのは、食品は市場から消えないという考えに基づく。一方、売上拡大のため、食品原材料以外の商材取り扱いも真剣に検討し始めているのも事実である。

## 設問文

### 第 1 問（配点 30 点）

A 社が主力事業としている砂糖業界の環境変化と事業展開の変容について、以下の設問に答えよ。

#### 設問 1

過去に成功してきた事業展開の中で、A 社のような一次問屋にとって二次・三次問屋とのネットワーク構築が強みとなった理由について 100 字以内で説明せよ。

#### 設問 2

これまでの事業展開を継続することが困難になった経営環境の変化とは何か。A 社が取り扱う食品原材料という商品特性を踏まえて、100 字以内で説明せよ。

### 第 2 問（配点 30 点）

転廃業を迫られている地方の二次問屋に対して、A 社が積極的に進めている友好的買収に関連して、以下の設問に答えよ。

#### 設問 1

A 社は友好的買収を積極的に推し進めているが、その目的と効果について 100 字以内で説明せよ。

#### 設問 2

A 社は友好的買収を進める際、従来の従業員を継続して雇用する方針を取っている。そのメリットとデメリットについて 100 字以内で説明せよ。

### 第 3 問（配点 20 点）

家族主義的経営を掲げる A 社でも、近年の経営環境の変化に伴い、成果主義的要素をわずかに人事制度へ取り入れている。より成果主義的要素を強化した場合の A 社にとってのメリットとデメリットをどのように考えるべきか、100 字以内で述べよ。

### 第 4 問（配点 20 点）

食品原材料商社である A 社が事業拡大のため、食品原材料以外の商材に手を伸ばすべきか否かについて、中小企業診断士として A 社社長からアドバイスを求められた場合、どのようなアドバイスをするか 100 字以内で述べよ。

## 出題の趣旨

### 第 1 問（配点 30 点）

A 社の主力事業である砂糖業界の環境変化と事業展開の変容に関連して、中小企業診断士としての基本的理解力と分析力を問う問題である。

#### 設問 1

食品原材料業界の流通において一次問屋として事業を成功裡に展開してきた A 社に対して、二次・三次問屋とのネットワークが果たしてきた機能を問うことによって、業界構造の変化についての分析力を問う問題である。

#### 設問 2

経営環境の変化によって事業展開の方法がどのような変化を迫られたのかについて、商品特性を踏まえて分析する基本能力を問う問題である。

### 第 2 問（配点 30 点）

業界の大きな構造変化の中で転廃業を迫られている取引業者の友好的買収に関連して、中小企業診断士としての基本的理解力と分析能力、助言能力を問う問題である。

#### 設問 1

A 社が友好的買収を推進する目的と、それを実施した結果として得られる効果を分析する能力を問う問題である。

#### 設問 2

傘下におさめた企業の従業員に対する処遇・待遇が、それ以外の従業員に対する影響に関して、分析能力と助言能力を問う問題である。

### 第 3 問（配点 20 点）

家族主義的経営を標榜して年功序列型賃金制度を柱とする中小企業である A 社が、経営環境の変化と体制転換の中で、いかなる人事制度・賃金制度を構築すべきかに関して、中小企業診断士としての分析能力と助言能力を問う問題である。

### 第 4 問（配点 20 点）

市場の成熟化が進む中で、事業拡大を志向する A 社が、新規事業展開を行うべきか否かに関して、中小企業診断士としての分析能力と助言能力を問う問題である。

## あなたの回答

### 第 1 問（配点 30 点）

#### 設問 1

#### 設問 2

### 第 2 問（配点 30 点）

#### 設問 1

#### 設問 2

### 第 3 問（配点 20 点）

### 第 4 問（配点 20 点）

## AI への指示

以下の情報に基づいて、フィードバックをお願いします。

この試験問題は成績上位 10％しか合格できないのでかなり厳しく指摘して欲しいです。

1. **模範解答**  
   各設問に対して与件文、設問文、出題の趣旨、経営学の知識に基づき模範解答してください。

2. **フィードバック**  
   回答が与件文、設問文、出題の趣旨、経営学の知識に沿っているかどうか指摘してください。
   与件文の単語や経営学の知識を列挙しただけで因果関係が成立していない場合や抽象的な回答があった場合は指摘してください。

3. **改善点**  
   どのように回答を改善すればよいか、具体的な提案をしてください。