平成 30 年度（2018 年度） 事例 Ⅰ

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# 平成 30 年度（2018 年度） 事例 Ⅰ

## 与件文

A 社は、資本金 2,500 万円、売上約 12 億円のエレクトロニクス・メーカーである。役員 5 名を除く従業員数は約 50 名で、そのほとんどが正規社員である。代表取締役は、1970 年代後半に同社を立ち上げた A 社長である。現在の A 社は電子機器開発に特化し、基本的に生産を他社に委託し、販売も信頼できる複数のパートナー企業に委託している、研究開発中心の企業である。この 10 年間は売上のおよそ 6 割を、複写機の再生品や複合機内部の部品、複写機用トナーなどの消耗品が占めている。そして、残りの 4 割を、同社が受託し独自で開発している食用肉のトレーサビリティー装置、業務用 LED 照明、追尾型太陽光発電システムなど、電子機器の部品から完成品に至る多様で幅広い製品が占めている。

大手コンデンサーメーカーの技術者として経験を積んだ後、農業を主産業とする故郷に戻った A 社長は、近隣に進出していた国内大手電子メーカー向けの特注電子機器メーカー A 社を創業した。その後、同社のコアテクノロジーであるセンサー技術が評価されるようになると、主力取引先以外の大手・中堅メーカーとの共同プロジェクトへの参画が増え、気象衛星画像データの受信機やカメラ一体型のイメージセンサー、コントローラーなど高精度の製品開発にも取り組むようになった。もっとも、当時は売上の 8 割近くを主力取引先向け電子機器製造に依存していた。

しかし、1990 年代初頭のバブル経済の崩壊によって、主力取引先の特注電子機器事業が急激に縮小したため、A 社の売上も大幅に減少し、経営危機に直面した。そこで A 社は、農産物や加工食品などの検品装置や、発電効率を高める太陽光発電システムなど、自社技術を応用した新製品開発に挑戦せざるを得ない状況となった。平成不況が長引く中、A 社は存続をかけてニッチ市場向け製品の開発に取り組み、事業を継続した。しかし、すべての開発製品が市場で成功したわけではなく、継続的に安定した収入源を生み出す製品を生み出すことには成功しなかった。

この危機的状況が A 社長の考え方を一変させ、売切り型の事業の限界を打破するために、新規事業の開発に取り組んだ。それが複写機関連製品事業である。大口顧客はフランチャイズ・チェーンであり、2000 年代後半の景気回復を追い風に、A 社の業績も向上した。しかし、リーマン・ショックによって市場が急速に縮小し、A 社の売上も頭打ちとなった。シェアこそ拡大したものの、売上の拡大は期待できなかった。

A 社は、技術者が 9 割近くを占める社員構成であるが、創業以来、社員数は倍増程度にとどまっている。以前は電子回路技術、精密機械技術、ソフトウェア技術の 3 部門体制であったが、複写機関連製品事業の縮小に伴い、製品開発部門、品質管理部門、生産技術部門に再編され、部門長は役員が兼務している。

人材を重要視する A 社の人事制度の特徴の一つは、新卒者を採用せず、地元出身の中途採用者に絞っていることである。また、賃金は年功給を少なくし、個人業績を賞与に反映させている。1990 年代半ばからは、技術者の発明による製品が売れた場合、売上の 1%を報奨金として支給する制度を導入している。

A 社は受け身の製品開発から、先進的な事業展開へとシフトし、家族主義的要素も取り入れながら成長を遂げている。

## 設問文

### 第 1 問（配点 20 点）

研究開発型企業である A 社が、相対的に規模の小さな市場をターゲットとしているのはなぜか。その理由を、競争戦略の視点から 100 字以内で答えよ。

### 第 2 問（配点 40 点）

A 社の事業展開について、以下の設問に答えよ。

#### 設問 1

A 社は創業以来、最終消費者に向けた製品開発にあまり力点を置いてこなかった。A 社の人員構成から考えて、その理由を 100 字以内で答えよ。

#### 設問 2

A 社長は経営危機に直面した時に、それまでとは異なる考え方に立って、複写機関連製品事業に着手した。それ以前に同社が開発してきた製品の事業特性と、複写機関連製品の事業特性には、どのような違いがあるか。100 字以内で答えよ。

### 第 3 問（配点 20 点）

A 社の組織改編にはどのような目的があったか。100 字以内で答えよ。

### 第 4 問（配点 20 点）

A 社が、社員のチャレンジ精神や独創性を維持していくために、金銭的・物理的インセンティブの提供以外に、どのようなことに取り組むべきか。中小企業診断士として、100 字以内で助言せよ。

## 出題の趣旨

### 第 1 問（配点 20 点）

研究開発型企業である A 社のターゲット市場が小規模市場である理由を、競争戦略の視点から分析する能力を問う問題である。

### 第 2 問（配点 40 点）

#### 設問 1

A 社が最終消費者市場向けの製品開発に積極的に取り組んでこなかった理由を、人員構成の視点から分析する能力を問う問題である。

#### 設問 2

A 社が経営危機に立ったとき展開した事業と、それ以前の事業の特性を分析し、その違いを明らかにする能力を問う問題である。

### 第 3 問（配点 20 点）

A 社の組織改編が、どのような目的をもって実施されたかについて明らかにする能力を問う問題である。

### 第 4 問（配点 20 点）

従業員の大半を占める技術者のチャレンジ精神や独創性を維持していくために、A 社は、どのような施策に取り組むべきか、助言する能力を問う問題である。

# 平成 30 年度（2018 年度）事例 Ⅰ 回答と解説

## 第 1 問（配点 20 点）

### 設問文

研究開発型企業である A 社が、相対的に規模の小さな市場をターゲットとしているのはなぜか。その理由を、競争戦略の視点から 100 字以内で答えよ。

### 回答例（96 字）

**経営資源が限られるため、大手企業との直接競争を回避する必要がある。自社の強みである高い技術力を活かし、大手が進出しない小規模なニッチ市場に特化することで、競争優位を確立し、安定した収益確保を図るため。**

### 解説

- **問題文の該当箇所**

  - 「資本金 2,500 万円、...従業員数は約 50 名」
  - 「主力取引先の特注電子機器事業が急激に縮小したため、A 社の売上も大幅に減少し、経営危機に直面した」
  - 「A 社は存続をかけてニッチ市場向け製品の開発に取り組み、事業を継続した」
  - 「同社のコアテクノロジーであるセンサー技術が評価される」

- **答案作成の根拠**
  与件文から、A 社は従業員約 50 名と経営資源が限られた中小企業であることがわかります。過去に主力取引先への依存度の高さから経営危機に陥った経験もあり、大手企業がひしめく大規模市場で正面から競争することは得策ではありません。そこで、自社の強みである高いセンサー技術などを活かせる専門性の高いニッチ市場にターゲットを絞ることが合理的です。大手企業が参入する魅力に乏しい小規模市場で独自の地位を築くことにより、価格競争を避け、技術優位性を利益に繋げることが可能になります。

- **使用した経営学の知識**
  - **競争戦略（M.ポーター）**: 中小企業が採用すべき競争戦略として、特定の市場セグメントに経営資源を集中投下する「集中戦略」が挙げられます。A 社は、技術力が活かせる「ニッチ市場」に集中することで、大手との競争を回避し、持続的な競争優位を築こうとしています。
  - **資源ベースのビュー（RBV）**: 企業の競争優位の源泉は、保有する経営資源にあるという考え方です。A 社にとって、模倣が困難な「高い技術力」が競争優位の源泉であり、これを最大限に活かせる市場を選択することが重要となります。

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## 第 2 問（配点 40 点）

### 設問文

A 社の事業展開について、以下の設問に答えよ。

### （設問 1）

A 社は創業以来、最終消費者に向けた製品開発にあまり力点を置いてこなかった。A 社の人員構成から考えて、その理由を 100 字以内で答えよ。

### 回答例（96 字）

**従業員の約 9 割が技術者という人員構成であり、BtoC 製品に不可欠な市場調査、広告宣伝、ブランド構築等を担うマーケティングや営業の専門人材が不足している。そのため、自社の技術力を活かせる法人向け開発に注力してきたため。**

#### 解説

- **問題文の該当箇所**

  - 「技術者が 9 割近くを占める社員構成」
  - 「販売も信頼できる複数のパートナー企業に委託している」
  - 「研究開発中心の企業である」

- **答案作成の根拠**
  A 社は従業員のほとんどが技術者であり、研究開発に特化した組織です。一方で、最終消費者（BtoC）向けの製品を成功させるには、技術力だけでなく、広範な市場調査、マス広告などのプロモーション、販売チャネルの構築、ブランドイメージの維持・向上といった高度なマーケティング・営業機能が不可欠です。A 社はこのような機能を持つ専門人材を内部に抱えておらず、販売も外部に委託していることから、BtoC 市場への進出は困難であったと考えられます。そのため、顧客ニーズが明確で、技術的な提案が重視される法人向け（BtoB）事業が中心となったと推察されます。

- **使用した経営学の知識**
  - **BtoB と BtoC マーケティングの違い**: BtoC マーケティングは、不特定多数の消費者を対象とし、感情的な購買決定も多いため、広範な広告宣伝やブランディングが重要となります。一方、BtoB マーケティングは、顧客が限定的で合理的な購買決定を行うため、製品の機能や費用対効果、技術的なサポートが重視される傾向にあります。A 社の人員構成は、BtoB に適しています。
  - **組織論**: 企業の戦略は、その組織構造や人材構成に大きく影響を受けます。A 社の場合、研究開発に特化した人員構成が、BtoB 中心の事業展開という戦略を選択させた一因となっています。

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### （設問 2）

A 社長は経営危機に直面した時に、それまでとは異なる考え方に立って、複写機関連製品事業に着手した。それ以前に同社が開発してきた製品の事業特性と、複写機関連製品の事業特性には、どのような違いがあるか。100 字以内で答えよ。

### 回答例（96 字）

**以前の事業は、特注品開発や装置販売など、収益が不安定になりがちな売り切り型の事業特性であった。一方、複写機関連事業は、トナー等の消耗品供給により、継続的かつ安定的な収益が見込めるストック型の事業特性を持つ点に違いがある。**

#### 解説

- **問題文の該当箇所**

  - 「継続的に安定した収入源を生み出す製品を生み出すことには成功しなかった」
  - 「売切り型の事業の限界を打破するために、新規事業の開発に取り組んだ。それが複写機関連製品事業である」
  - 「複写機用トナーなどの消耗品が占めている」

- **答案作成の根拠**
  与件文には、経営危機に陥った A 社が、それまでの「売切り型の事業の限界」を感じていたことが明確に記述されています。検品装置や太陽光発電システムなどの事業は、一度製品を販売すると取引が完了する「売り切り型（フロー型）」ビジネスであり、常に新規の顧客や案件を探し続ける必要があり、収益が不安定でした。これに対し、新たに着手した複写機関連製品事業には「トナーなどの消耗品」が含まれています。これは、一度本体が導入されれば、継続的に消耗品の需要が発生する「ストック型」ビジネスです。これにより、A 社は安定的・継続的な収益基盤を構築することが可能になりました。

- **使用した経営学の知識**
  - **ビジネスモデル**:
    - **フロー型（売り切り型）ビジネス**: 製品・サービスを販売するごとに収益を得るモデル。景気変動や個別案件の成否に収益が左右されやすい。
    - **ストック型（リカーリング）ビジネス**: 消耗品、保守・メンテナンス、ライセンス料など、継続的な取引によって安定した収益を積み上げていくモデル。顧客を固定化しやすく、収益予測が立てやすいメリットがあります。A 社長は、フロー型からストック型へのビジネスモデル転換を図ったと言えます。

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## 第 3 問（配点 20 点）

### 設問文

A 社の組織改編にはどのような目的があったか。100 字以内で答えよ。

### 回答例（96 字）

**複写機事業の縮小を受け、技術分野別の縦割り組織から事業プロセス別の組織に再編した。これにより、部門間の連携を促進して製品開発から生産までの効率とスピードを高め、多様化する製品開発へ迅速に対応できる体制を構築する目的があった。**

### 解説

- **問題文の該当箇所**

  - 「以前は電子回路技術、精密機械技術、ソフトウェア技術の 3 部門体制であった」
  - 「複写機関連製品事業の縮小に伴い、製品開発部門、品質管理部門、生産技術部門に再編され、部門長は役員が兼務している」
  - （A 社が開発する製品として）「食用肉のトレーサビリティー装置、業務用 LED 照明、追尾型太陽光発電システムなど、電子機器の部品から完成品に至る多様で幅広い製品」

- **答案作成の根拠**
  組織改編の背景には「複写機関連製品事業の縮小」という環境変化があります。これは、A 社が新たな収益源となる多様な製品を、より迅速に市場投入する必要性に迫られていたことを示唆します。改編前の技術分野別組織は、専門性は高いものの、部門間の壁が生じやすく（セクショナリズム）、製品開発という一連のプロセスにおいて連携が取りにくいという弱点があります。そこで、「製品開発」「品質管理」「生産技術」という事業プロセスに沿った組織に再編することで、部門間の連携を円滑にし、開発リードタイムの短縮と業務効率の向上を図ったと考えられます。これにより、多様な新製品開発に柔軟かつ迅速に対応する体制を整えることが目的でした。

- **使用した経営学の知識**
  - **組織構造論**:
    - **職能別組織**: 専門性に基づく組織形態。改編前の「技術分野別」も改編後の「プロセス別」も職能別組織の一種ですが、その編成基準が異なります。改編は、専門性の深化よりもプロセス全体の最適化を重視したことを示しています。
    - **組織変革**: 外部環境の変化（事業縮小）に対応して、内部の組織構造を適合させることは、企業の持続的成長に不可欠です（コンティンジェンシー理論）。

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## 第 4 問（配点 20 点）

### 設問文

A 社が、社員のチャレンジ精神や独創性を維持していくために、金銭的・物理的インセンティブの提供以外に、どのようなことに取り組むべきか。中小企業診断士として、100 字以内で助言せよ。

### 回答例（100 字）

**助言は、① 経営ビジョンを共有し、挑戦を奨励し失敗を許容する組織風土の醸成、② 技術者に業務の裁量権を与え、自律的な研究開発を促すこと、③ 専門職の明確なキャリアパスを示し、成長の機会を提供することである。**

### 解説

- **問題文の該当箇所**

  - 「金銭的・物理的インセンティブの提供以外に」
  - 「社員のチャレンジ精神や独創性を維持していくために」
  - 「技術者が 9 割近くを占める社員構成」
  - 「家族主義的要素も取り入れながら成長」
  - 「役員が部門長を兼務している」

- **答案作成の根拠**
  設問では、金銭的・物理的報酬以外の「非金銭的報酬」や「内発的動機づけ」に関する施策が求められています。技術者のような専門職は、金銭だけでなく、仕事そのもののやりがい、自己成長、自律性、貢献実感などによって強く動機づけられます。

  1.  **挑戦的な風土**: 独創的なアイデアは失敗を恐れない環境から生まれます。経営者がビジョンを示し、挑戦を称賛し、失敗を責めずに次への糧とする文化を醸成することが重要です。
  2.  **裁量権と自律性**: 技術者自身の興味や問題意識に基づく研究活動を認めるなど、業務上の裁量権を拡大することは、内発的な探求心を刺激し、独創性の源泉となります。
  3.  **キャリアと成長**: 自身の専門性を高め、組織内で成長していけるキャリアパスが明確であれば、安心して長期的に能力開発に取り組めます。これはチャレンジ精神の持続に繋がります。

- **使用した経営学の知識**
  - **モチベーション理論（動機づけ理論）**:
    - **ハーズバーグの二要因理論**: 給与や報酬（衛生要因）だけでは満足は得られても、高いモチベーション（動機づけ要因）には繋がりません。「達成感」「承認」「仕事そのもの」「責任」「成長」といった動機づけ要因を満たす施策が求められます。
    - **内発的動機づけ**: 外的な報酬によらず、活動そのものから得られる満足感や達成感に基づく動機づけです。自律性（自己決定感）や有能感（成長実感）を高めることが有効とされます。
  - **人的資源管理 (HRM)**: キャリア・マネジメント、組織文化の醸成、タレント・マネジメントといった、従業員の能力と意欲を引き出すための施策全般に関連します。

## AI への指示

あなたは、中小企業診断士二次試験の採点官です。二次試験は上位 18%しか合格できない難関試験です。そのため、上位 10％に入れるように厳しく添削してください。

**評価の基本方針**

- **模範解答は絶対的な正解ではなく、あくまで高得点答案の一例として扱います。**
- あなたの解答の評価は、第一に**与件文の記述と設問要求に忠実であるか**、第二に**中小企業診断士としての一貫した論理が展開できているか**を最優先の基準とします。
- 模範解答とは異なる切り口や着眼点であっても、それが与件文に根拠を持ち、論理的に妥当であれば、その**独自の価値を積極的に評価**してください。
- 模範解答は、比較対象として「こういう切り口・要素もある」という**視点を提供するもの**として活用し、あなたの解答との優劣を単純に比較するのではなく、多角的な分析のために使用してください。

上記の基本方針に基づき、以下の入力情報と評価基準に従って、**60 点の合格ラインを安定して超えることを目的とした現実的な視点**で私の解答を添削してください。**加点できそうなポイントと、失点を防ぐべきポイント**をバランス良く指摘してください。

評価は点数ではなく、下記の**ABCDEF 評価基準**に沿って行ってください。

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### ABCDEF 評価基準

- **A 評価 (完璧 / 80 点以上):** 設問要求を完全に満たし、複数の重要な根拠を的確に網羅している。論理構成が極めて明快で、非の打ちどころがないレベル。
- **B 評価 (高得点レベル / 70 点〜79 点):** 設問要求に的確に応え、重要な根拠を複数盛り込んでいる。論理構成が明快な、上位合格答案レベル。
- **C 評価 (合格レベル / 60 点〜69 点):** 設問の主要な要求を満たしており、大きな論理的破綻がない。安定して合格点をクリアできるレベル。
- **D 評価 (合格ボーダーライン / 55 点〜59 点):** 解答の方向性は合っているが、根拠の不足や論理の飛躍が散見される。合否が分かれるレベル。
- **E 評価 (要改善レベル / 50 点〜54 点):** 解答の方向性に部分的な誤りがあるか、根拠が著しく不足している。合格には改善が必要なレベル。
- **F 評価 (不合格レベル / 49 点以下):** 設問の意図の誤解や、与件文の無視など、根本的な改善が必要なレベル。

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### 入力情報

与件文、設問文、出題の趣旨、解説、あなたの回答を参照してください。

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### 出力項目

以下の形式で、詳細なフィードバックをお願いします。

冒頭で `ABCDEF 評価基準`の定義を説明します。

**1. 設問ごとの添削**

**模範解答（比較参考用）**

`回答例と解説`の回答例を出力してください。

**あなたの回答**

模範回答との比較用にあなたの回答を掲載してください。

- **評価:** この設問の評価を **A / B / C / D / E / F** で端的に示してください。

- **フィードバック:**

- **① 設問解釈と方向性:** 設問の意図を正しく捉えられているか。解答の方向性は適切か。模範解答とは違う切り口だが、与件文・設問要求に照らして有効か、といった視点で評価してください。
- **② 与件文の活用:** 解答の根拠として、与件文中のどの SWOT 情報を、どの程度効果的に使えているか。根拠の抽出漏れや解釈の間違いはないか。
- **③ 知識と論理構成:** 診断士としての経営知識を適切に応用できているか。「A だから B になる」という因果関係は明確で、論理に飛躍はないか。模範解答とは異なる論理展開でも、それが妥当であれば評価してください。
- **④ 具体性と表現:** 抽象論に終始せず、企業の状況に合わせた具体的な記述ができているか。冗長な表現や不適切な言葉遣いはないか。
- **改善提案:**どうすれば A・B 評価の解答に近づけるか、**「どの与件文のこの部分を使い、このように論理を展開すべきだった」**というように、具体的かつ実践的な改善案を提示してください。あなたの解答の優れた点を活かす形での改善案も歓迎します。

**2. 総評**

- **総合評価:** 全ての設問を考慮した最終評価を **A / B / C / D / E / F** で示してください。
- **全体を通しての強み:** 今後の学習でも活かすべき、あなたの解答の良い点を挙げてください。（模範解答にない独自の視点など）
- **全体を通しての課題:** 合格のために、最も優先的に改善すべき点を指摘してください。
- **合格に向けたアドバイス:** 今後の学習方針について、具体的なアドバイスをお願いします。

## あなたの回答

### 第 1 問（配点 20 点）

### 第 2 問（配点 40 点）

#### 設問 1

#### 設問 2

### 第 3 問（配点 20 点）

### 第 4 問（配点 20 点）