平成 23 年度（2011 年度）事例 Ⅱ

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# 平成 23 年度（2011 年度）事例 Ⅱ

## 与件文

B メガネは、現在の取締役社長が 1959 年（昭和 34 年）に設立した眼鏡専門店である。設立時に掲げた経営理念（お客様の満足、会社の永続、社員の幸福）に立脚したビジネスを今日まで継続し、着実な成長を遂げてきた。お客様の満足という経営理念のもとで、優れた品質と技術力によるお客様への最適な眼鏡の提供、徹底したアフターサービス（年に一度の定期点検など）、それに顧客データベースの構築を行ってきた。

会社の永続という経営理念では、適正な利益を確保するとともに地域社会で信頼される会社を目指してきた。そして、社員の幸福においては、社員の成長が会社の成長であるととらえ、社員に活躍の機会を積極的に与えてきた。現在、資本金 4，000 万円、従業員 80 名（パート含む）、そして首都圏に 5 店舗、地方都市に 5 店舗となっている.

眼鏡フレームと眼鏡レンズを合計した眼鏡小売市場は、ここ数年 5，000 億円前後の規模でほぼ横ばいの状況である。上場している上位 5 社の販売高を合計した市場シェアも 30％弱で推移している。そのような眼鏡小売市場において、眼鏡一式を低価格で販売するディスカウント・ストアが売上を伸ばしている。3 つの価格帯に絞り込むいわゆるスリープライス・ショップや、すべてを単一価格で販売するワンプライス・ショップという新業態で急成長している。一方、眼鏡をファッション・アイテムと定義し、ファッション志向の顧客にターゲットを絞り、セレクト・ショップといわれるような業態で成功を収めている新規参入者も存在する.

マクロ的に見ると、わが国の総人口は減少することが予測されている。国の研究機関の調査によると、2005 年と比較して、2025 年における人口の構成は、15 歳から 44 歳の人口の割合が減少し、45 歳から 64 歳の人口の割合はほぼ横ばい、65 歳以上の人口の割合は増加することが推計されている。このように、総人口は減少しても高齢化の進展とともに眼鏡を必要とする消費者はそれほど減少しないと考えられる。また、低価格のみを重視する消費者がいる一方で、高価格でもファッション性を求める消費者も存在する。さらには、“モッタイナイ”意識のように良いものを長く使うという考え方が復活し、LOHAS やスローフードから派生したスローライフというライフスタイルも登場してきている.

B メガネは、45 歳から 64 歳の年代層をメイン・ターゲットとして、既製ではなくオーダーメイドの累進・多焦点レンズを用いた眼鏡を主力商品として加工・販売を行ってきた。つまり、付加価値の高い眼鏡をマーケティングすることにより高い収益性を確保してきたといえる。定期的に行う顧客満足調査でも高い満足度を維持し、再来客が 70％以上という非常に高いリピート率を誇っていた。B メガネを愛顧してくれる顧客がおり、伝道者として B メガネについての肯定的なクチコミを行い、新規顧客を紹介してくれていた。社長は、生涯価値という考え方を早くから導入して顧客管理を行ってきた。具体的には、コンピュータが導入される以前から、顧客一人一人についてオリジナルで考案したカルテを作成してきた。その顧客カルテには、レンズ・フレームなどの購買履歴や顧客のデモグラフィックな情報などの基本的な情報だけでなく、その顧客が好きなことがらや嫌なことがら（たとえばスポーツ、歌手、映画、旅行など）についての情報が記載されている。単に、顧客カルテの「趣味」の欄に「旅行」と記載するのではなく、その顧客が「いつどこに旅行したか」などを詳細に記載し、次回来店時にさりげなくその話題に触れることを心がけていた。それらの情報は、顧客がフレームを選んでいる時や検眼している時に収集された。現在は、従業員が簡単に顧客データを検索できるようにコンピュータによるシステム化がなされている.

また、従業員は視力測定に関する高い能力を有し、レンズあわせやフレームフィッティングなどについても高い技術を持っている。従業員の離職率は低く、高い職務満足を感じている。充実した顧客データベースを駆使したサービスを提供し、従業員が顧客との関係性を高めるために、担当者を顧客が指名するシステムを導入している。他方、担当者が手書きの手紙を添えた DM を除けば、広告費は最低限に抑えられている。従業員は定期的に QC サークルのような小集団活動を行い、サービス品質の向上に努めている。眼鏡小売業界には、国家資格はまだ存在しないが任意の業界認定資格制度があり、資格を有する従業員は多い.

一方で、新規顧客の開拓が進まないという問題もある。B メガネの常連客が伝道者として新規顧客を紹介してくれるケースは徐々に減少している。売上高はほぼ横ばいであり、ロードサイドに立地する地方都市の店舗と比較して、首都圏の店舗は売場面積が狭く、フレームの品揃えも限定的である。また、勤続年数の長い従業員はファッションや流行にあまり関心を持たず、若い従業員も少ない。社長は、そろそろ地方都市の店舗で店長を務める長男に社長の座を譲るべきか悩んでいる.

このような状況下、昨年、眼鏡一式を低価格で販売し、テレビで広告を行っているディスカウント型 M メガネ・チェーンが、地方都市に立地する B メガネの店舗の第 1 次商圏内に出店し、競争に巻き込まれることとなった。その店長は社長の長男であり、さらに数カ月後には、M メガネ・チェーンが B メガネの本店の第 1 次商圏内に出店する計画があることが分かった。そこで、B メガネの社長は、中小企業診断士であるあなたに診断と助言を求めてきた。あなたは、M メガネ・チェーンと競合する地方都市の店舗で店長および従業員にヒアリング調査を行い、その店舗を愛顧する数名の顧客に対してグループインタビューも実施した。その結果、価格に魅力を感じて M メガネ・チェーンで購入したが、不満を持った消費者がいることが分かった.

## 設問文

### 第 1 問（配点 10 点）

意図しているかいないかにかかわらず、これまでに B メガネが採用してきた競争戦略はどのような戦略かを 50 字以内で説明せよ.

### 第 2 問（配点 25 点）

M メガネ・チェーンに対抗するために、「わが社にとってファッション性を重視した新しい戦略」が必要であると店長（社長の長男）が提案した.

#### 設問 1

新戦略のターゲットは、「ファッションに関心ある」というセグメントに絞り込んだ上で、さらにどのようなターゲットにすべきかを 20 字以内で説明せよ.

#### 設問 2

新戦略の B メガネ全体にとってのメリットを (a) 欄に、デメリットを (b) 欄に、それぞれ 25 字以内で答えよ.

##### (a)欄

##### (b)欄

### 第 3 問（配点 20 点）

M メガネ・チェーンに対抗するために、市場浸透戦略を策定するにあたり、どのようなプロモーション戦略が必要かを 100 字以内で説明せよ.

### 第 4 問（配点 20 点）

サービスの失敗に遭遇し、その対応に満足した顧客は、失敗を経験していない場合に比べて、今まで以上にサービスを利用することが多いといわれている。そこで、すべての B メガネの店舗において顧客のロイヤルティを高めるため、サービス・リカバリー・システムの構築を提案する。B メガネにとって効果的なサービス・リカバリー・システムの要件を 20 字以内で (a) 欄にあげ、それを 100 字以内で (b) 欄に説明せよ.

#### (a)欄

#### (b)欄

### 第 5 問（配点 25 点）

B メガネが持続的競争優位性を確立するためのインターナル・マーケティングの具体的な手段について、200 字以内で説明せよ.

## 出題の趣旨

### 第 1 問（配点 10 点）

経営環境の変化の中で、B メガネがこれまでに採用してきた競争戦略のパターンと内容について、専門店の戦略構築の基本的理解力と分析力を問う問題である。

### 第 2 問（配点 25 点）

B メガネが M メガネ・チェーンに対抗するための新戦略について、戦略立案の構想力と分析力を問う問題である。

#### 設問 1

新戦略を立案する際の基礎となる市場細分化理論を理解し、B メガネにとってふさわしいターゲットを立案する問題である。

#### 設問 2

これまでに B メガネが実施してきた戦略との整合性の観点から、新戦略のメリットとデメリットを問う問題である。

### 第 3 問（配点 20 点）

M メガネ・チェーンに対抗するための B メガネの市場浸透戦略において、必要なプロモーション戦略を考え、B メガネにとってふさわしいプロモーション・ミックスの提案を求めることによって、マーケティング・コミュニケーションの観点からの提案力を問う問題である。

### 第 4 問（配点 20 点）

B メガネにとって有効なサービス・リカバリー・システムの要件の指摘と、その内容の説明を求めることによって、専門店のサービス・マーケティングの基本的理解力と分析力を問う問題である。

### 第 5 問（配点 25 点）

B メガネが持続的競争優位性を確立するための、組織内部に向けてのマーケティングであるインターナル・マーケティング・ミックスの具体的な手段についての説明を求めることによって、インターナル・マーケティング戦略を立案するための構想力と提案力を問う問題である。

# 平成 23 年度（2011 年度）事例 Ⅱ 回答と解説

## 第 1 問（配点 10 点）

### 設問文

意図しているかいないかにかかわらず、これまでに B メガネが採用してきた競争戦略はどのような戦略かを 50 字以内で説明せよ.

### 回答例（50 字）

**特定の顧客層に、高付加価値な製品と個別対応サービスを提供し、長期的な関係性を構築する差別化集中戦略。**

### 解説

- **問題文の該当箇所**

  - 「45 歳から 64 歳の年代層をメイン・ターゲットとして、既製ではなくオーダーメイドの累進・多焦点レンズを用いた眼鏡を主力商品として加工・販売を行ってきた。」
  - 「付加価値の高い眼鏡をマーケティングすることにより高い収益性を確保してきた」
  - 「生涯価値という考え方を早くから導入して顧客管理を行ってきた」
  - 「顧客一人一人についてオリジナルで考案したカルテを作成してきた」
  - 「担当者を顧客が指名するシステムを導入している」

- **答案作成の根拠**
  与件文から、B メガネは市場全体を狙うのではなく、「45 歳から 64 歳の年代層」という特定のセグメントに経営資源を集中していることがわかる。そのターゲットに対し、「オーダーメイドの累進・多焦点レンズ」という高付加価値製品と、詳細な顧客カルテに基づく「個別対応」や「担当者指名制」といった手厚いサービスを提供することで、他社との明確な違いを打ち出している。これにより、高い顧客ロイヤルティと収益性を確保している。

- **使用した経営学の知識**
  マイケル・ポーターが提唱した競争の基本戦略のうち、特定の顧客セグメントに特化し、そのセグメントのニーズに対して差別化された製品・サービスを提供する**差別化集中戦略**に該当する。また、顧客との長期的な関係構築を目指す**リレーションシップ・マーケティング**を実践している点も、この戦略を支える重要な要素である。

## 第 2 問（配点 25 点）

### 設問文

M メガネ・チェーンに対抗するために、「わが社にとってファッション性を重視した新しい戦略」が必要であると店長（社長の長男）が提案した.

### （設問 1）

新戦略のターゲットは、「ファッションに関心ある」というセグメントに絞り込んだ上で、さらにどのようなターゲットにすべきかを 20 字以内で説明せよ.

### 回答例（20 字）

**良いものを長く使いたいお洒落な中高年層。**

### 解説

- **問題文の該当箇所**

  - 「45 歳から 64 歳の年代層をメイン・ターゲット」
  - 「優れた品質と技術力」
  - 「“モッタイナイ”意識のように良いものを長く使うという考え方が復活」
  - 「高価格でもファッション性を求める消費者も存在する」

- **答案作成の根拠**
  新戦略のターゲットは、「ファッションに関心がある」という条件に加え、B メガネが持つ既存の強みを活かせる層であるべきだ。B メガネの強みは「高品質・高技術」であり、これは「良いものを長く使う」という価値観と親和性が高い。また、既存の主要顧客層である「45 歳から 64 歳」の知識や経験を活かせるため、全く新しい若年層よりも、ファッションに関心を持ち始めた同世代、すなわち「お洒落な中高年層」をターゲットとすることが、最も効果的かつ現実的である。

- **使用した経営学の知識**
  **市場細分化（セグメンテーション）**と**標的市場選定（ターゲティング）**の知識を用いる。市場を「ファッション関心度」で細分化した上で、自社の強み（品質・技術）と機会（良いものを長く使う価値観）が活かせ、かつ既存事業とのシナジーが見込めるセグメントとして「品質も重視するお洒落な中高年層」を選定する。

### 設問 2

新戦略の B メガネ全体にとってのメリットを (a) 欄に、デメリットを (b) 欄に、それぞれ 25 字以内で答えよ.

### 回答例

#### (a)メリット（24 字）

**既存顧客とは異なる新規顧客層の開拓が可能となる。**

#### (b)デメリット（23 字）

**従業員の能力や既存のブランドイメージとの乖離。**

### 解説

- **問題文の該当箇所**

  - (a) メリット： 「新規顧客の開拓が進まないという問題もある」「高価格でもファッション性を求める消費者も存在する」
  - (b) デメリット： 「勤続年数の長い従業員はファッションや流行にあまり関心を持たず」「優れた品質と技術力によるお客様への最適な眼鏡の提供」

- **答案作成の根拠**

  - **(a) メリット**: B メガネの弱みは「新規顧客の開拓」が進まないことであった。これまでの「技術力」という訴求軸に「ファッション性」という新たな魅力を加えることで、今までアプローチできていなかった、品質だけでなくデザイン性も重視する新しい顧客層を獲得できる可能性が生まれる。
  - **(b) デメリット**: B メガネの強みは従業員の高い「技術力」にある一方、「ファッションや流行にあまり関心を持たない」という弱みも存在する。新たな戦略を導入することで、従業員のスキルや知識が追いつかないリスクがある。また、「技術の B メガネ」という既存のブランドイメージと齟齬が生じ、顧客に混乱を与える可能性も考えられる。

- **使用した経営学の知識**
  **SWOT 分析**に基づき、自社の弱み（新規顧客開拓の停滞）を克服し、機会（ファッション志向の顧客層）を活かす点が**メリット**となる。一方で、自社の強み（技術力）や企業文化と、新戦略との間に生じるコンフリクトや、実行上の課題が**デメリット**（リスク）となる。戦略の整合性を多角的に評価する視点が求められる。

## 第 3 問（配点 20 点）

### 設問文

M メガネ・チェーンに対抗するために、市場浸透戦略を策定するにあたり、どのようなプロモーション戦略が必要かを 100 字以内で説明せよ.

### 回答例（84 字）

**豊富な顧客情報を活用し、担当者による個別の DM やアフターサービスを強化する。また、紹介者と新規顧客双方に特典を付与する紹介制度を導入し、優良顧客による口コミを促進する。**

### 解説

- **問題文の該当箇所**

  - 「再来客が 70％以上という非常に高いリピート率」
  - 「B メガネを愛顧してくれる顧客がおり、伝道者として B メガネについての肯定的なクチコミを行い、新規顧客を紹介してくれていた」
  - 「顧客データベースの構築」「担当者が手書きの手紙を添えた DM」
  - 「常連客が伝道者として新規顧客を紹介してくれるケースは徐々に減少している」
  - 「M メガネ・チェーンが、テレビで広告を行っている」

- **答案作成の根拠**
  **市場浸透戦略**とは、既存市場で既存製品の売上を伸ばす戦略である。したがって、プロモーションの対象は既存顧客およびその類似層となる。競合（M メガネ）のようなマス広告ではなく、B メガネの強みである「詳細な顧客データベース」と「顧客との強い関係性」を最大限に活用すべきである。具体的には、担当者によるパーソナルなアプローチを強化してリピート率をさらに高めると同時に、減少傾向にある「紹介」を再び活性化させるためのインセンティブ制度（リファラル・マーケティング）を設けることが有効である。

- **使用した経営学の知識**
  **アンゾフの成長マトリクス**における**市場浸透戦略**の理解が前提となる。その上で、**プロモーション・ミックス**の各要素（広告、販売促進、人的販売、ダイレクトマーケティング等）の中から、B メガネの強みを活かせる**ダイレクトマーケティング**（個別 DM）と**人的販売**（担当者によるアプローチ）、そして**販売促進**（紹介制度）を組み合わせた提案を行う。

## 第 4 問（配点 20 点）

### 設問文

サービスの失敗に遭遇し、その対応に満足した顧客は、失敗を経験していない場合に比べて、今まで以上にサービスを利用することが多いといわれている。そこで、すべての B メガネの店舗において顧客のロイヤルティを高めるため、サービス・リカバリー・システムの構築を提案する。B メガネにとって効果的なサービス・リカバリー・システムの要件を 20 字以内で (a) 欄にあげ、それを 100 字以内で (b) 欄に説明せよ.

### 回答例

### (a)（19 字）

**担当者への権限移譲と情報共有の仕組み。**

### (b)（87 字）

**顧客の不満に対し、担当者がその場で裁量権を持って迅速に対応する。クレーム内容と対応策は顧客 DB に記録・共有し、QC サークル活動等で全社的なサービス品質向上と再発防止に繋げる。**

#### 解説

- **問題文の該当箇所**

  - 「担当者を顧客が指名するシステムを導入している」
  - 「従業員は視力測定に関する高い能力を有し、レンズあわせやフレームフィッティングなどについても高い技術を持っている」
  - 「充実した顧客データベース」「QC サークルのような小集団活動」
  - 設問文前提：「サービスの失敗に遭遇し、その対応に満足した顧客は、今まで以上にサービスを利用することが多い」

- **答案作成の根拠**

  - **(a) 要件**: 効果的なサービス・リカバリーには、顧客接点の最前線での迅速な対応が不可欠である。B メガネには顧客から信頼されている「担当者」がいるため、その担当者に一定の裁量権を与え、迅速な問題解決を可能にすることが最も効果的である。また、その場限りの対応で終わらせず、組織の学びとするために情報を共有する仕組みも必須となる。
  - **(b) 説明**: 上記の要件を具体的に説明する。まず「権限移譲」により、担当者が上司の承認なしに謝罪や代替提案などを行えるようにし、顧客の待ち時間や心理的負担を軽減する（迅速性）。次に「情報共有」により、クレーム事例を全社的なナレッジとして蓄積・活用する。これにより、QC サークルでの議論を通じて根本原因を分析し、業務プロセスを改善することで、同様の失敗の再発を防ぎ、組織全体のサービス品質向上に貢献できる。

- **使用した経営学の知識**
  **サービス・リカバリー**の概念と、その成功が顧客ロイヤルティを逆に高める**サービス・リカバリー・パラドックス**の知識を用いる。効果的なサービス・リカバリーの要件として、**迅速性**、**公平性**、**コミュニケーション**などが挙げられるが、B メガネの強みを活かすためには、従業員に裁量権を与える**エンパワーメント（権限移譲）**が特に重要となる。

## 第 5 問（配点 25 点）

### 設問文

B メガネが持続的競争優位性を確立するためのインターナル・マーケティングの具体的な手段について、200 字以内で説明せよ.

### 回答例（172 字）

**① 経営理念とファッション性重視の新戦略との整合性を全社で共有する。② ファッションの専門知識やコーディネート技術向上のための外部研修や資格取得支援制度を導入・拡充する。③ 若手や長男を中心に商品企画や店舗改装の権限を委譲する。④ これらの取り組みへの貢献を人事評価に反映させ、従業員の参画意識と満足度を高め、組織として高品質なサービスを提供し続ける。**

### 解説

- **問題文の該当箇所**

  - 経営理念：「お客様の満足、会社の永続、社員の幸福」
  - 強み：「社員の幸福においては、社員の成長が会社の成長であるととらえ、社員に活躍の機会を積極的に与えてきた」「低い離職率」「高い職務満足」
  - 弱み・課題：「勤続年数の長い従業員はファッションや流行にあまり関心を持たず」「若い従業員も少ない」「社長は、そろそろ地方都市の店舗で店長を務める長男に社長の座を譲るべきか悩んでいる」

- **答案作成の根拠**
  B メガネの持続的競争優位性の源泉は「人」と「組織文化」にある。これを維持・強化するための**インターナル・マーケティング**施策を具体的に提案する。

  1.  **理念・戦略の共有**: 社長交代と新戦略導入という変化の時期に、改めて理念に立ち返り、新戦略が理念の実現にどう繋がるのかを全社で共有し、ベクトルを合わせる。
  2.  **教育・能力開発**: 新戦略（ファッション性重視）に対応するため、従業員の弱みであるファッション知識を補うための教育研修や資格取得支援を行う。「社員の成長」を具体的に後押しする。
  3.  **権限移譲・動機付け**: 「活躍の機会を積極的に与える」という文化に基づき、次期社長である長男や若手従業員に新戦略の推進を任せる。これは事業承継を円滑に進めると同時に、従業員のモチベーション向上に繋がる。
  4.  **評価制度との連動**: 新たな取り組みへの貢献を正当に評価する仕組みを整えることで、従業員の参画意識をさらに高め、施策の実効性を担保する。
      これらの施策を通じて従業員満足（ES）を高めることが、巡り巡って顧客満足（CS）の向上と持続的な競争優位につながる。

- **使用した経営学の知識**
  **インターナル・マーケティング**とは、「従業員を第一の顧客」と捉え、従業員の満足度（ES）を高めることでサービス品質を向上させ、顧客満足度（CS）の向上を目指す考え方である。具体的な施策として、理念の浸透、教育訓練、動機付け（評価・報酬制度）、権限移譲（エンパワーメント）などを組み合わせる。B メガネが持つ模倣困難な強み（人材・組織文化）を、**VRIO 分析**の観点からさらに強化し、**持続的競争優位性**を確立するための提案である。

## AI への指示

あなたは、中小企業診断士二次試験の採点官です。二次試験は上位 18%しか合格できない難関試験です。そのため、上位 10％に入れるように厳しく添削してください。

**評価の基本方針**

- **模範解答は絶対的な正解ではなく、あくまで高得点答案の一例として扱います。**
- あなたの解答の評価は、第一に**与件文の記述と設問要求に忠実であるか**、第二に**中小企業診断士としての一貫した論理が展開できているか**を最優先の基準とします。
- 模範解答とは異なる切り口や着眼点であっても、それが与件文に根拠を持ち、論理的に妥当であれば、その**独自の価値を積極的に評価**してください。
- 模範解答は、比較対象として「こういう切り口・要素もある」という**視点を提供するもの**として活用し、あなたの解答との優劣を単純に比較するのではなく、多角的な分析のために使用してください。

上記の基本方針に基づき、以下の入力情報と評価基準に従って、**60 点の合格ラインを安定して超えることを目的とした現実的な視点**で私の解答を添削してください。**加点できそうなポイントと、失点を防ぐべきポイント**をバランス良く指摘してください。

評価は点数ではなく、下記の**ABCDEF 評価基準**に沿って行ってください。

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### ABCDEF 評価基準

- **A 評価 (完璧 / 80 点以上):** 設問要求を完全に満たし、複数の重要な根拠を的確に網羅している。論理構成が極めて明快で、非の打ちどころがないレベル。
- **B 評価 (高得点レベル / 70 点〜79 点):** 設問要求に的確に応え、重要な根拠を複数盛り込んでいる。論理構成が明快な、上位合格答案レベル。
- **C 評価 (合格レベル / 60 点〜69 点):** 設問の主要な要求を満たしており、大きな論理的破綻がない。安定して合格点をクリアできるレベル。
- **D 評価 (合格ボーダーライン / 55 点〜59 点):** 解答の方向性は合っているが、根拠の不足や論理の飛躍が散見される。合否が分かれるレベル。
- **E 評価 (要改善レベル / 50 点〜54 点):** 解答の方向性に部分的な誤りがあるか、根拠が著しく不足している。合格には改善が必要なレベル。
- **F 評価 (不合格レベル / 49 点以下):** 設問の意図の誤解や、与件文の無視など、根本的な改善が必要なレベル。

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### 入力情報

与件文、設問文、出題の趣旨、解説、あなたの回答を参照してください。

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### 出力項目

以下の形式で、詳細なフィードバックをお願いします。

冒頭で `ABCDEF 評価基準`の定義を説明します。

**1. 設問ごとの添削**

**模範解答（比較参考用）**

`回答例と解説`の回答例を出力してください。

**あなたの回答**

模範回答との比較用にあなたの回答を掲載してください。

- **評価:** この設問の評価を **A / B / C / D / E / F** で端的に示してください。

- **フィードバック:**

- **① 設問解釈と方向性:** 設問の意図を正しく捉えられているか。解答の方向性は適切か。模範解答とは違う切り口だが、与件文・設問要求に照らして有効か、といった視点で評価してください。
- **② 与件文の活用:** 解答の根拠として、与件文中のどの SWOT 情報を、どの程度効果的に使えているか。根拠の抽出漏れや解釈の間違いはないか。
- **③ 知識と論理構成:** 診断士としての経営知識を適切に応用できているか。「A だから B になる」という因果関係は明確で、論理に飛躍はないか。模範解答とは異なる論理展開でも、それが妥当であれば評価してください。
- **④ 具体性と表現:** 抽象論に終始せず、企業の状況に合わせた具体的な記述ができているか。冗長な表現や不適切な言葉遣いはないか。
- **改善提案:**どうすれば A・B 評価の解答に近づけるか、**「どの与件文のこの部分を使い、このように論理を展開すべきだった」**というように、具体的かつ実践的な改善案を提示してください。あなたの解答の優れた点を活かす形での改善案も歓迎します。

**2. 総評**

- **総合評価:** 全ての設問を考慮した最終評価を **A / B / C / D / E / F** で示してください。
- **全体を通しての強み:** 今後の学習でも活かすべき、あなたの解答の良い点を挙げてください。（模範解答にない独自の視点など）
- **全体を通しての課題:** 合格のために、最も優先的に改善すべき点を指摘してください。
- **合格に向けたアドバイス:** 今後の学習方針について、具体的なアドバイスをお願いします。

## あなたの回答

### 第 1 問（配点 10 点）

### 第 2 問（配点 25 点）

#### 設問 1

#### 設問 2

##### (a)欄

##### (b)欄

### 第 3 問（配点 20 点）

### 第 4 問（配点 20 点）

#### (a)欄

#### (b)欄

### 第 5 問（配点 25 点）