Appearance
令和元年度（2019 年度）事例 Ⅲ
与件文
【企業概要】
C 社は、輸送用機械、産業機械、建設機械などに用いられる金属部品の製造業を顧客に、金属熱処理および機械加工を営む。資本金 6 千万円、従業員数 40 名、年商約 5 億円の中小企業である。組織は、熱処理部、機械加工部、設計部、総務部で構成されている。
金属熱処理とは、金属材料に加熱と冷却をして、強さ、硬さ、耐摩耗性、耐食性などの性質を向上させる加工技術である。多くの金属製品や部品加工の最終工程として、製品品質を保証する重要な基盤技術である。金属材料を加熱する熱処理設備など装置産業の色彩が強く、設備投資負担が大きく、また素材や形状による温度管理などの特殊な技術の蓄積が必要である。このため、一般に金属加工業では、熱処理は内製せず熱処理業に外注する傾向が強い。C 社は創業当初から、熱処理専業企業として産業機械や建設機械などの部品、ネジや歯車など他社の金属製品を受け入れて熱処理を行ってきた。
その後、熱処理加工だけでなく、その前工程である部品の機械加工も含めた依頼があり、設計部門と機械加工部門をもった。設計部門は、発注先から指示される製品仕様を C 社社内の機械加工用に図面化するもので、現在 2 名で担当している。機械加工は、多品種少量の受注生産で、徐々に受注量が増加し、売上高の増加に貢献している。
約 10 年前、所属する工業会が開催した商談会で、金属熱処理業を探していた自動車部品メーカー X 社との出会いがあり、自動車部品の熱処理を始めた。その後 X 社の増産計画により、自動車部品専用の熱処理工程を増設し、それによって C 社売上高に占める X 社の割合は約 20％までになっている。さらに現在、X 社の内外作区分の見直しによって、熱処理加工に加え、前加工である機械加工工程を C 社に移管する計画が持ち上がっている。
【生産の概要】
C 社の工場は、熱処理工場と機械加工工場がそれぞれ独立した建屋になっている。熱処理工場は、熱処理方法が異なる熱処理炉を数種類保有し、バッチ処理されている。機械加工工場では、多品種少量の受注ロット生産に対応するため、加工技能が必要なものの、切削工具の交換が容易で段取り時間が短い汎用の旋盤、フライス盤、研削盤がそれぞれ複数台機能別にレイアウトされている。
熱処理は、加熱条件や冷却条件等の設定指示はあるものの、金属材料の形状や材質によって加熱・冷却温度や速度などの微調整が必要となる。そのため金属熱処理技能検定試験に合格し技能士資格をもつベテラン作業者を中心に作業が行われ品質が保持されている。また、機械加工も汎用機械加工機の扱いに慣れた作業者の個人技能によって加工品質が保たれている。
生産プロセスは、受注内容によって以下のようになっている。
・機械加工を伴う受注：材料調達 → 機械加工 → 熱処理加工 → 出荷検査
・熱処理加工のみの受注：部品受入 → 熱処理加工 → 出荷検査
生産計画は、機械加工部と熱処理部それぞれで立案されるが、機械加工を伴う受注については熱処理加工との工程順や日程などを考慮して調整される。両部門とも受注生産であることから、納期を優先して月ごとに日程計画を作成し、それに基づいて日々の作業が差立てされる。納期の短い注文については、顧客から注文が入った時点で日程計画を調整、修正し、追加される。機械加工受注品に使用される材料の調達は、日程計画が確定する都度発注し、加工日の 1 週間前までに納品されるように材料商社と契約しており、材料在庫は受注分のみである。
【自動車部品機械加工の受託生産計画】
C 社では、自動車部品メーカー X 社から生産の移管を求められている自動車部品機械加工の受託生産について検討中である。
その内容は、自動車部品専用の熱処理設備で加工している X 社の全ての部品の機械加工であり、C 社では初めての本格的量産機械加工になる。受託する金属部品は、寸法や形状が異なる 10 種類の部品で、加工工程は部品によって異なるがそれぞれ 5 工程ほどの機械加工となり、その加工には、旋盤、フライス盤、研削盤、またはマシニングセンタなどの工作機械が必要になる。この受託生産に応える場合、機械加工部門の生産量は現在の約 2 倍になると予想され、現状と比較して大きな加工能力を必要とする。
また、この機械加工の受託生産の実施を機会に、X 社で運用されている後工程引取方式を両社間の管理方式として運用しようとする提案が X 社からある。具体的運用方法は、X 社からは 3 カ月前に部品ごとの納品予定内示があり、1 カ月ごとに見直しが行われ、納品 3 日前に X 社から C 社に届く外注かんばんによって納品が確定する。これら納品予定内示および外注かんばんは、通信回線を使用して両社間でデータを交換する計画である。
外注かんばんの電子データ化などのシステム構築は、X 社の全面支援によって行われる予定となっているが、確定受注情報となる外注かんばんの社内運用を進めるためには、C 社内で生産管理の見直しが必要になる。この後工程引取方式は、X 社自動車部品の機械加工工程および自動車部品専用の熱処理工程に限定した運用範囲とし、その他の加工品については従来同様の生産計画立案と差立方法で運用する計画である。
生産設備面では、現在の機械加工部門の工程能力を考慮すると加工設備の増強が必要であり、敷地内の空きスペースに設備を増設するために新工場の検討を行っている。C 社社長は、この新工場計画について前向きに検討を進める考えであり、次のような方針を社内に表明している。
1．X 社の受託生産部品だけの生産をする専用機化・専用ライン化にするのではなく、将来的には X 社向け自動車部品以外の量産の機械加工ができる新工場にする。
2．これまでの作業者のスキルに頼った加工品質の維持ではなく、作業標準化を進める。
3．一人当たり生産性を極限まで高めるよう作業設計、工程レイアウト設計などの工程計画を進め、最適な新規設備の選定を行う。
4．近年の人材採用難に対応して、新工場要員の採用は最小限にとどめ、作業方法の教育を実施し、早期の工場稼働を目指す。
現在 C 社社内では、各部の関係者が参加する検討チームを組織し、上記の C 社社長方針に従って検討を進めている。
設問文
第 1 問（配点 20 点）
C 社の事業変遷を理解した上で、C 社の強みを 80 字以内で述べよ。
第 2 問（配点 20 点）
自動車部品メーカー X 社からの機械加工の受託生産に応じる場合、C 社における生産面での効果とリスクを 100 字以内で述べよ。
第 3 問（配点 40 点）
X 社から求められている新規受託生産の実現に向けた C 社の対応について、以下の設問に答えよ。
（設問 1）
C 社社長の新工場計画についての方針に基づいて、生産性を高める量産加工のための新工場の在り方について 120 字以内で述べよ。
（設問 2）
X 社と C 社間で外注かんばんを使った後工程引取方式の構築と運用を進めるために、これまで受注ロット生産体制であった C 社では生産管理上どのような検討が必要なのか、140 字以内で述べよ。
第 4 問（配点 20 点）
新工場が稼働した後の C 社の戦略について、120 字以内で述べよ。
出題の趣旨
第 1 問（配点 20 点）
金属熱処理業として創業し事業拡大を図ってきた C 社のこれまでの事業変遷を把握して、C 社の強みを分析する能力を問う問題である。
第 2 問（配点 20 点）
自動車部品メーカー X 社からの機械加工の受託生産に応じる場合の C 社の生産面における効果とリスクについて、分析する能力を問う問題である。
第 3 問（配点 40 点）
（設問 1）
C 社社長の方針に基づいた新規受託生産のための新工場の在り方について、助言する能力を問う問題である。
（設問 2）
X 社と C 社間で後工程引取方式の構築と運用を進めるために、C 社で必要な生産管理上の検討内容について、助言する能力を問う問題である。
第 4 問（配点 20 点）
新工場が稼働し、X 社からの新規受託生産が開始された後の C 社の戦略について、助言する能力を問う問題である。
令和元年度（2019 年度）事例 Ⅲ 解答解説
第 1 問（配点 20 点）
設問文
C 社の事業変遷を理解した上で、C 社の強みを 80 字以内で述べよ。
回答例（68 字）
ベテラン技能者による高い熱処理技術を核に、顧客ニーズに応え設計・機械加工へ展開した一貫生産体制と、大手自動車部品メーカー X 社からの信頼。
解説
問題文の該当箇所
- 「金属熱処理とは、…特殊な技術の蓄積が必要である。」
- 「金属熱処理技能検定試験に合格し技能士資格をもつベテラン作業者を中心に作業が行われ品質が保持されている。」
- 「熱処理加工だけでなく、その前工程である部品の機械加工も含めた依頼があり、設計部門と機械加工部門をもった。」
- 「設計部門は、発注先から指示される製品仕様を C 社社内の機械加工用に図面化するものである。」
- 「自動車部品メーカー X 社との出会いがあり、…C 社売上高に占める X 社の割合は約 20％までになっている。」
答案作成の根拠 与件文の事業変遷から、C 社の強みを多角的に抽出する。
- 中核技術: 創業以来の事業であり、技能士資格を持つベテランが品質を支える「金属熱処理技術」が中核的な強みである。
- 一貫生産体制: 顧客の依頼に応える形で、顧客仕様を自社加工用に図面化する設計機能を持ち、前工程の「機械加工」へ事業を拡大した。これにより、設計から熱処理までの一貫生産体制を構築した対応力が強みとなっている。
- 顧客からの信頼: 大手である X 社との取引を拡大し、売上の 20%を占める主要顧客となっている事実は、C 社の技術力と一貫対応力が高く評価されている証であり、これも強みと言える。 これらを指定文字数内で統合し、C 社の強みを簡潔に表現する。
使用した経営学の知識
- SWOT 分析: 企業の内部環境を分析し、強み（Strength）を特定する。C 社の場合、① 高い熱処理技術、② 設計から加工、熱処理までの一貫生産体制、③ 大手企業との信頼関係が強みとして挙げられる。
- コア・コンピタンス: 企業の中核的な競争優位の源泉である。C 社にとっては、長年の経験と技能者に支えられた「熱処理技術」がこれに該当し、設計・機械加工への事業拡大の基盤となっている。
第 2 問（配点 20 点）
設問文
自動車部品メーカー X 社からの機械加工の受託生産に応じる場合、C 社における生産面での効果とリスクを 100 字以内で述べよ。
回答例（99 字）
効果は、本格的な量産経験を通じた生産管理のノウハウ獲得や作業標準化による品質の安定。リスクは、多品種少量生産とかんばん方式が混在し生産管理が複雑化することや、短納期対応ができず納期遅延を招く可能性。
解説
問題文の該当箇所
- 効果: 「C 社では初めての本格的量産機械加工になる」「後工程引取方式を両社間の管理方式として運用しようとする提案がある」「これまでの作業者のスキルに頼った加工品質の維持ではなく、作業標準化を進める」（社長方針）
- リスク: 「多品種少量の受注ロット生産に対応」「その他の加工品については従来同様の生産計画立案と差立方法で運用する計画である」「納品 3 日前に X 社から C 社に届く外注かんばんによって納品が確定する」
答案作成の根拠
効果（生産面のプラス）:
- 生産管理のノウハウ獲得: C 社にとって「初めての本格的量産」であり、「後工程引取方式（かんばん方式）」を運用することで、これまで経験のなかった量産特有の生産計画、進捗管理、品質管理のノウハウが社内に蓄積されるという効果を指摘している。
- 作業標準化による品質の安定: C 社の現状は「作業者の個人技能」に品質が依存している。量産に対応するには、誰が作業しても一定の品質を保てる「作業標準化」が不可欠である。この受託を機に標準化が進むことで、属人的な品質保証体制から脱却し、より安定した品質を実現できるという効果を捉えている。
リスク（生産面のマイナス）:
- 生産管理が複雑化: X 社向け部品は「かんばん方式」で管理する一方、「その他の加工品については従来同様」の生産管理を続ける計画である。性質の異なる 2 つの管理方式が工場内に混在するため、管理が複雑化し、現場の混乱や非効率を招くリスクを的確に指摘している。
- 納期遅延を招く可能性: 「納品 3 日前」という短納期のかんばん指示に対し、従来の月次計画で運営してきた C 社が即応できない可能性がある。この生産体制のギャップが埋まらなければ、納期遅延という直接的な問題に繋がるリスクを指摘している。
使用した経営学の知識
- SWOT 分析: 新規事業がもたらす機会（Opportunity）と脅威（Threat）を「生産面」に絞って分析する視点が求められる。ノウハウ獲得や品質安定化は機会、管理の複雑化や納期遅延は脅威にあたる。
- 生産方式: 従来の「受注ロット生産」と、新たに導入される「量産（かんばん方式）」の特性の違いを理解し、両者が混在することによる生産管理上の具体的な課題（コンフリクト）を分析する知識が有効である。
第 3 問（配点 40 点）
設問文
X 社から求められている新規受託生産の実現に向けた C 社の対応について、以下の設問に答えよ。
（設問 1）
C 社社長の新工場計画についての方針に基づいて、生産性を高める量産加工のための新工場の在り方について 120 字以内で述べよ。
回答例（113 字）
品種群ごとの工程順に NC 工作機械等を配置したセル生産方式の採用。これにより、生産の整流化を図る。更に作業標準化とマニュアル化で属人性を排し、多能工を育成することで、将来の多品種量産にも対応可能な高生産性・省人化工場を実現する。
解説
問題文の該当箇所
- 「X 社の受託生産部品だけの生産をする専用機化・専用ライン化にするのではなく、将来的には X 社向け自動車部品以外の量産の機械加工ができる新工場にする。」（汎用性）
- 「これまでの作業者のスキルに頼った加工品質の維持ではなく、作業標準化を進める。」（脱・属人性）
- 「一人当たり生産性を極限まで高めるよう作業設計、工程レイアウト設計などの工程計画を進め、最適な新規設備の選定を行う。」（高生産性）
- 「近年の人材採用難に対応して、新工場要員の採用は最小限にとどめ、作業方法の教育を実施し、早期の工場稼働を目指す。」（省人化・教育）
答案作成の根拠 社長が示す 4 つの方針を、具体的な工場の姿に落とし込む。
- レイアウトと設備（方針 1, 3）: X 社向け 10 種類の部品や将来の他社製品に柔軟に対応するため、専用ラインではなく、類似の加工工程を持つ部品グループごとに設備をまとめ、モノの流れを整流化するセル生産方式が適している。設備は自動化が進み、段取り替えが容易なNC 工作機械などを導入する。
- 作業と人（方針 2, 4）: 熟練技能への依存から脱却するため、作業の標準化とマニュアル化を徹底する。これにより、品質が安定し、未経験者でも教育しやすくなる。少ない人員で効率的に生産できるよう、一人の作業者が複数の機械や工程を担当できる多能工化を推進する。 これらの要素を組み合わせることで、社長の求める「高生産性」「省人化」「汎用性」「脱・属人性」を同時に満たす新工場の在り方を提示できる。
使用した経営学の知識
- 工場レイアウト: 機能別レイアウト、製品別レイアウト、セル生産方式の特徴を理解し、多品種量産に適したセル生産方式を提案する。
- 生産技術: 自動化・省力化に寄与するNC（数値制御）工作機械の有効性を指摘する。
- 人的資源管理: 作業標準化、マニュアル化、多能工化といった手法を用いて、生産性の向上と人材育成を両立させる方法を提案する。
（設問 2）
X 社と C 社間で外注かんばんを使った後工程引取方式の構築と運用を進めるために、これまで受注ロット生産体制であった C 社では生産管理上どのような検討が必要なのか、140 字以内で述べよ。
回答例（135 字）
①3 ヶ月内示に基づく生産能力計画と、外注かんばんによる日々の生産指示への移行。② かんばんの即時引き取りに対応するための完成品在庫基準の設定と管理方法の確立。③ 確定指示から 3 日の短納期に応えるため、段取り時間短縮などにより、機械加工と熱処理を通した生産リードタイムの短縮。
解説
問題文の該当箇所
- 「これまで受注ロット生産体制であった」
- 「後工程引取方式を両社間の管理方式として運用」
- 「3 カ月前に部品ごとの納品予定内示があり、1 カ月ごとに見直しが行われ、納品 3 日前に X 社から C 社に届く外注かんばんによって納品が確定する」
- 「C 社内で生産管理の見直しが必要になる」
答案作成の根拠 「後工程引取方式（かんばん方式）」を、従来の「受注ロット生産」体制の C 社に導入するために必要な生産管理上の変更点を検討する。
- 生産計画の変更: 月次計画中心から、内示情報と確定情報（かんばん）を組み合わせた計画への移行が必要である。3 ヶ月内示で大枠の能力計画を立て、3 日前の確定かんばん情報で日々の生産指示を行う仕組みを構築する必要がある。
- 在庫管理の変更: かんばんによる引き取りに即時対応するには、一定量の完成品在庫（ストア在庫）が不可欠である。従来の受注分のみの在庫管理から、適切な完成品在庫量を設定し、それを維持管理する方式へ変更する必要がある。
- 生産リードタイムの短縮: 「納品 3 日前」の確定指示に対応するには、受注から納品までの時間を大幅に短縮しなければならない。特に、機械加工と熱処理の両工程にまたがるリードタイムを短縮することが必須である。そのための具体的な施策として、段取り時間の短縮や工程間の連携強化が求められる。
使用した経営学の知識
- トヨタ生産方式（TPS）: その中核である ジャストインタイム（JIT） と、それを実現する道具である かんばん方式 の仕組みを理解していることが前提となる。
- 生産計画・統制: 内示情報に基づく 基準生産計画（MPS） の考え方や、日々の生産指示・統制の重要性を指摘する。
- 在庫管理: 後工程引取方式における 完成品ストア（バッファ在庫） の役割と、その管理の必要性を説明する。
- リードタイム短縮: SMED（シングル段取り） に代表される段取り改善など、リードタイムを短縮するための具体的な生産改善手法の知識が求められる。
第 4 問（配点 20 点）
設問文
新工場が稼働した後の C 社の戦略について、120 字以内で述べよ。
回答例（107 字）
新工場で確立した量産加工技術と、中核事業である熱処理技術を組み合わせた一貫生産体制を訴求する。これを武器に X 社以外の自動車部品や既存の産業機械分野で新規顧客を開拓し、特定顧客への依存度を低減して経営の安定化を図る。
解説
問題文の該当箇所
- 「将来的には X 社向け自動車部品以外の量産の機械加工ができる新工場にする。」
- 「金属熱処理および機械加工を営む。」
- 「C 社売上高に占める X 社の割合は約 20％までになっている。」（これが今回の受託でさらに上昇する）
答案作成の根拠 新工場稼働後の C 社の状況を踏まえ、持続的成長に向けた戦略を立案する。
- 現状分析: 新工場稼働により、C 社は「量産技術」という新たな能力を獲得する。一方で、X 社への売上依存度はさらに高まり、経営リスクが増大している。
- 活用すべき強み: 新たに得た「量産技術」と、元来の強みである「熱処理技術」、そして両者を組み合わせた「一貫生産体制」が、今後の競争優位の源泉となる。
- 戦略の方向性: この強化された一貫生産体制を武器に、新規顧客を開拓し、X 社への依存度を低減させるべきである。
- ターゲット市場: 新工場の汎用性を活かし、まずは量産ノウハウが直接的に通用する「X 社以外の自動車部品メーカー」が有望なターゲットとなる。また、創業以来の関係がある「産業機械・建設機械」分野にも、量産案件を求めてアプローチすることで、事業の柱を複数構築する。 この論理展開に基づき、強みを活かしてリスクを低減し、経営基盤を安定化させるという一貫した戦略を提案する。
使用した経営学の知識
- 成長戦略（アンゾフの成長マトリクス）: 新工場で獲得した能力（新製品・サービス）を、既存市場（産業機械）や新規市場（他自動車メーカー）に展開する「市場開拓戦略」や「製品開発戦略」の視点を用いる。
- 事業ポートフォリオ・マネジメント: 特定の顧客（X 社）への依存度が高い状態は、事業ポートフォリオが偏っておりリスクが高い。顧客層を多様化させることで、ポートフォリオのバランスを取り、経営の安定化を図るという考え方である。
- マーケティング戦略: 自社の強み（一貫生産体制、量産技術）を明確にし、それを評価してくれるターゲット市場を選定し、アプローチするという一連のプロセスを提言する。
AI への指示
あなたは、中小企業診断士二次試験の採点官です。二次試験は上位 18%しか合格できない難関試験です。そのため、上位 10％に入れるように厳しく添削してください。
評価の基本方針
- 模範解答は絶対的な正解ではなく、あくまで高得点答案の一例として扱います。
- あなたの解答の評価は、第一に与件文の記述と設問要求に忠実であるか、第二に中小企業診断士としての一貫した論理が展開できているかを最優先の基準とします。
- 模範解答とは異なる切り口や着眼点であっても、それが与件文に根拠を持ち、論理的に妥当であれば、その独自の価値を積極的に評価してください。
- 模範解答は、比較対象として「こういう切り口・要素もある」という視点を提供するものとして活用し、あなたの解答との優劣を単純に比較するのではなく、多角的な分析のために使用してください。
上記の基本方針に基づき、以下の入力情報と評価基準に従って、60 点の合格ラインを安定して超えることを目的とした現実的な視点で私の解答を添削してください。加点できそうなポイントと、失点を防ぐべきポイントをバランス良く指摘してください。
評価は点数ではなく、下記のABCDEF 評価基準に沿って行ってください。
ABCDEF 評価基準
- A 評価 (完璧 / 80 点以上): 設問要求を完全に満たし、複数の重要な根拠を的確に網羅している。論理構成が極めて明快で、非の打ちどころがないレベル。
- B 評価 (高得点レベル / 70 点〜79 点): 設問要求に的確に応え、重要な根拠を複数盛り込んでいる。論理構成が明快な、上位合格答案レベル。
- C 評価 (合格レベル / 60 点〜69 点): 設問の主要な要求を満たしており、大きな論理的破綻がない。安定して合格点をクリアできるレベル。
- D 評価 (合格ボーダーライン / 55 点〜59 点): 解答の方向性は合っているが、根拠の不足や論理の飛躍が散見される。合否が分かれるレベル。
- E 評価 (要改善レベル / 50 点〜54 点): 解答の方向性に部分的な誤りがあるか、根拠が著しく不足している。合格には改善が必要なレベル。
- F 評価 (不合格レベル / 49 点以下): 設問の意図の誤解や、与件文の無視など、根本的な改善が必要なレベル。
入力情報
与件文、設問文、出題の趣旨、解説、あなたの回答を参照してください。
出力項目
以下の形式で、詳細なフィードバックをお願いします。
冒頭で ABCDEF 評価基準の定義を説明します。
1. 設問ごとの添削
模範解答（比較参考用）
回答例と解説の回答例を出力してください。
あなたの回答
模範回答との比較用にあなたの回答を掲載してください。
評価: この設問の評価を A / B / C / D / E / F で端的に示してください。
フィードバック:
① 設問解釈と方向性: 設問の意図を正しく捉えられているか。解答の方向性は適切か。模範解答とは違う切り口だが、与件文・設問要求に照らして有効か、といった視点で評価してください。
② 与件文の活用: 解答の根拠として、与件文中のどの SWOT 情報を、どの程度効果的に使えているか。根拠の抽出漏れや解釈の間違いはないか。
③ 知識と論理構成: 診断士としての経営知識を適切に応用できているか。「A だから B になる」という因果関係は明確で、論理に飛躍はないか。模範解答とは異なる論理展開でも、それが妥当であれば評価してください。
④ 具体性と表現: 抽象論に終始せず、企業の状況に合わせた具体的な記述ができているか。冗長な表現や不適切な言葉遣いはないか。
**改善提案:どうすれば A・B 評価の解答に近づけるか、「どの与件文のこの部分を使い、このように論理を展開すべきだった」**というように、具体的かつ実践的な改善案を提示してください。あなたの解答の優れた点を活かす形での改善案も歓迎します。
2. 総評
- 総合評価: 全ての設問を考慮した最終評価を A / B / C / D / E / F で示してください。
- 全体を通しての強み: 今後の学習でも活かすべき、あなたの解答の良い点を挙げてください。（模範解答にない独自の視点など）
- 全体を通しての課題: 合格のために、最も優先的に改善すべき点を指摘してください。
- 合格に向けたアドバイス: 今後の学習方針について、具体的なアドバイスをお願いします。