平成 28 年度（2016 年度） 事例 Ⅲ

与件文

【C 社の概要】

C 社は、調理用のカット野菜を生産、販売している。C 社は、2013 年に野菜を栽培する X 農業法人から分離し、設立された企業である。販売先は総菜メーカーや冷凍食品メーカーが中心で、主に量産される総菜などの原材料となるカット野菜を受注生産し、年商は約 2 億円である。

カット野菜とは、皮むき、切断、スライス、整形など生野菜を料理素材として下処理した加工製品である。外食産業や総菜メーカーなど向けの千切り、角切りなどに加工された製品が需要の中心で、最近ではスーパーマーケットやコンビニエンスストアなどで販売されている袋に入ったサラダやカップサラダにも広がっている。国内の野菜需要全体に占めるカット野菜需要の割合は年々増加している。

カット野菜は、販売先の意向を受けて、野菜の流通を担っている卸売業者や仲卸業者が、野菜の販売方法の一つとして始めたと言われている。またカット野菜は、販売先から要望される通年納品に応えるため、常に一定量の野菜を確保する必要がある。そのため同業者の多くが野菜の調達能力が高い卸売業者や仲卸業者である。

X 農業法人では、市場に出荷できない規格外野菜の有効活用を目的として 2000 年からカット野菜の加工を始めたが、その後受注量が増加したため、仕入単価の高い市場規格品の使用や他産地からの仕入れも必要となり、原材料費率が大きく増加した。そこで事業収支を明確にし、収益性の向上に努めて加工事業として確立するために分離し、X 農業法人の 100％出資子会社として C 社が設立された。

C 社の設立当時作成された社内コスト管理資料（次ページ表 1）では、予想されていた以上の原材料費と労務費の上昇によって限界利益がマイナスとなっていることが判明し、この傾向は今でも改善されていない。これは、X 農業法人から独立し改善に向けて努力しているものの、いまだに効果的な生産管理が組織的に行われていないことによる。

工場操業状況は、規格外野菜を主に原料として利用していた時には収穫時期から約半年間の季節操業となっていたが、市場規格品の使用や他産地からの仕入れによって工場操業期間は長くなったものの、C 社に受け継がれた後でもまだ約 3 カ月の休業期間が例年生じている。販売先からは通年取引の要望がある。

C 社の組織は、X 農業法人時代の加工部門責任者が社長となり、製造 3 グループと総務グループで構成されている。社長は、全体の経営管理の他に営業活動も担っている。各製造グループには責任者として正社員の製造リーダー 1 名が配置され、合計 25 名のパート社員が 3 つの製造グループに配置されている。X 農業法人時代から同じ製造グループに勤めているパート社員が多く、他の製造グループへの移動はない。総務グループは、正社員 1 名とパート社員 2 名で構成されている。

現在取引関係にある顧客や関連する業界から、C 社と X 農業法人との関係に注目した新たな取引の要望がある。その中で C 社社長が有望と考えている二つの新事業がある。一つは、カット野菜を原料としたソースや乾燥野菜などの高付加価値製品の事業であり、設備投資を必要とする事業である。もう一つは、新鮮さを売りものにしている中小地場スーパーマーケットなどから要望がある一般消費者向けのサラダ用や調理用のカット野菜パックの事業であり、現在の製造工程を利用できる事業である。

C 社社長は、まず現状の生産管理を見直し、早急に収益改善を図ることを第 1 の目標としているが、それが達成された後には新事業に着手してさらなる収益拡大を目指すことを考えている。

表 1 C 社作成の社内コスト管理資料

項目	構成比 (%)
売上高	100.0
変動費
原材料費	66.8
労務費	28.1
荷造運賃	9.0
水道光熱費	5.4
その他変動費	2.1
変動費計	111.4
限界利益	▲11.4
固定費
人件費	5.8
修繕費	2.4
減価償却費	5.1
その他固定費	2.8
固定費計	16.1
営業利益	▲27.5

表 2 C 社の年間クレーム件数

クレーム項目	件数	構成比 (%)
カット形状不均一	54	50.5
鮮度劣化	21	19.6
異物混入	11	10.3
色合い不均一	8	7.5
異臭	4	3.7
その他	9	8.4
計	107	100.0

【生産概要】

C 社のカット野菜製造工程は、顧客別に編成・グループ化され、現在 3 つの製造グループで製造を行っている。各製造グループでは主に素材選別、皮むき、カット、洗浄、計量・パック・検査、出荷の各工程を持っている。各製造グループは、生産高を日常の管理項目として管理してきた。

顧客からの注文は、各製造グループに直接入り、各製造グループで各々生産計画を立て、原材料調達から出荷まで行っている。製造グループごとの生産管理によって、同種類の原材料調達における単価の差異、加工ロスによる歩留りの低下、出荷のための輸送費用のロス、製造グループ間での作業員の移動の制限などがみられる。

製造部門の大きな問題は品質不良であり、前ページの表 2 に示すような製品クレームが発生している。その原因を製造 3 グループ全員でブレーンストーミングし、作成した特性要因図が図 1 である。また食品工場としての施設・設備面などの衛生管理、作業方法などの衛生管理、どちらの管理レベルにも課題があり、販売先からの改善要求もある。

図 1 C 社作成の加工不良に関する特性要因図

特性要因図:
  主因: 加工不良が多い
  要因:
    - 施設・機械:
        - 日常点検不十分:
            - メンテナンス技術がない
        - フードスライサーの刃が切れない
        - 刃物交換・研磨のルールがない
        - チョコ停する
        - 温度管理設備がない
        - 加工場の温度管理ができない
    - 人:
        - 経験不足:
            - 教育不足
            - 衛生管理意識が低い
            - 品質意識が低い
        - 注意不足:
            - 作業ミス
            - 意識不足
        - 勘違い
        - 加工スキル不足:
            - 製造チームによる加工スキルの差がある
    - 原材料:
        - 規格外の使用:
            - 曲がりがある
            - 形状不揃い
            - 偏心がある
            - 水切りの不備
            - 洗浄後の水分が残っている
        - 大きさにバラツキがある
    - 作業方法:
        - 鮮度の劣化:
            - 長時間の加工場内製品放置
            - 仕掛品が多い
            - 異物混入
            - 衛生管理ルールがない
        - 人によって作業方法が違う
        - 標準作業の不備
        - 製造チームごとの加工
        - 製造チーム間移動アンバランス
        - 製造チーム間の作業員移動がない

設問文

第 1 問（配点 20 点）

カット野菜業界における C 社の（a）強みと（b）弱みを、それぞれ 40 字以内で述べよ。

(a)強み

(b)弱み

第 2 問（配点 30 点）

現在 C 社が抱えている最大の経営課題は、収益改善を早急に図ることである。生産管理面での対応策を 160 字以内で述べよ。

第 3 問（配点 20 点）

C 社では、クレームを削減する改善活動を計画している。このクレーム改善活動を最も効果的に実施するために、着目するクレーム内容、それを解決するための具体的対応策を 120 字以内で述べよ。

第 4 問（配点 30 点）

C 社社長は、経営体質の強化を目指し、今後カット野菜の新事業による収益拡大を狙っている。またその内容は、顧客からの新たな取引の要望、および C 社の生産管理レベルや経営資源などを勘案して計画しようとしている。この計画について、中小企業診断士としてどのような新事業を提案するか、その理由、その事業を成功に導くために必要な社内対応策とともに 160 字以内で述べよ。

出題の趣旨

第 1 問（配点 20 点）

X 農業法人時代の事業経過、および C 社の現在の事業内容を把握し、カット野菜業界における C 社の強みと弱みを分析する能力を問う問題である。

第 2 問（配点 30 点）

C 社が収益改善を図るために必要な生産管理面での対応策を提案する能力を問う問題である。

第 3 問（配点 20 点）

C 社の生産現場の課題を把握し、クレームを削減する改善活動を最も効果的に実施する方法として、着目するクレーム内容とその解決策を提案する能力を問う問題である。

第 4 問（配点 30 点）

C 社の顧客動向など外部環境を把握し、今後野菜の加工事業を強化して収益拡大を図るために必要な戦略について、助言する能力を問う問題である。

平成 28 年度（2016 年度）事例 Ⅲ 解答解説

第 1 問（配点 20 点）

設問文

カット野菜業界における C 社の（a）強みと（b）弱みを、それぞれ 40 字以内で述べよ。

回答例

• (a)強み（38 字）：農業法人を親会社に持ち、原料調達や鮮度面での連携が市場から期待されている点。
• (b)弱み（36 字）：限界利益が赤字で、非効率な生産体制によりコスト高で品質クレームが多い点。

解説

(a) 強み

• 問題文の該当箇所
  • 「C 社は、...野菜を栽培する X 農業法人から分離し、設立された企業である。」
  • 「X 農業法人の 100％出資子会社として C 社が設立された。」
  • 「現在取引関係にある顧客や関連する業界から、C 社と X 農業法人との関係に注目した新たな取引の要望がある。」
• 答案作成の根拠 与件文より、C 社は野菜生産のプロである X 農業法人の子会社であることがわかる。この親子関係は、顧客や関連業界からも「新たな取引の要望」として注目されており、C 社の事業機会に繋がっている。具体的には、親会社からの新鮮な原料の直接調達や、安定供給といった面でシナジーが期待できる。これがカット野菜業界における C 社の競争優位性の源泉、すなわち「強み」となる。
• 使用した経営学の知識
  • SWOT 分析（Strength：強み）: 企業の内部環境を分析し、目標達成に貢献する組織の特質を特定する。ここでは、親会社である X 農業法人との関係性が強みとして挙げられる。
  • シナジー効果: 複数の事業や企業が連携することで、それぞれが単独で活動するよりも大きな成果を生み出す効果。X 農業法人との連携による原料調達や鮮度維持がこれにあたる。

(b) 弱み

• 問題文の該当箇所
  • 「社内コスト管理資料...では、予想されていた以上の原材料費と労務費の上昇によって限界利益がマイナスとなっていることが判明し、この傾向は今でも改善されていない。」
  • 「製造グループごとの生産管理によって、同種類の原材料調達における単価の差異、加工ロスによる歩留りの低下、出荷のための輸送費用のロス、製造グループ間での作業員の移動の制限などがみられる。」
  • 「製造部門の大きな問題は品質不良であり、前ページの表 2 に示すような製品クレームが発生している。」
• 答案作成の根拠 与件文のコスト管理資料（表 1）から、変動費が売上高を上回り「限界利益がマイナス」という深刻な赤字構造が最大の弱みである。その原因として、製造グループごとに調達から出荷までを個別に行う「非効率な生産体制」があり、これがコスト高や品質のばらつき、ひいては「多数のクレーム」を招いている。これらは事業の存続を脅かす根本的な問題であり、最も重要な「弱み」と判断できる。
• 使用した経営学の知識
  • SWOT 分析（Weakness：弱み）: 企業の内部環境を分析し、目標達成の障害となる組織の欠点を特定する。C 社の赤字の財務状況、非効率な生産管理体制、品質問題が弱みに該当する。
  • 損益分岐点分析: 表 1 は損益分岐点分析の基礎となるデータを示しており、限界利益がマイナスであることは、売れば売るほど赤字が拡大する極めて危険な状態であることを示している。

第 2 問（配点 30 点）

設問文

現在 C 社が抱えている最大の経営課題は、収益改善を早急に図ることである。生産管理面での対応策を 160 字以内で述べよ。

回答例（138 字）

製造グループ別の管理体制を改め、生産管理機能を一元化する。受注、生産計画、原材料調達、出荷を全社で統括し、共同購入による仕入単価低減、歩留まり向上、共同配送による運賃削減を図る。また、パート社員の多能工化を進め、グループ間の柔軟な人員配置で労務費を削減し、通年操業を実現する。

解説

• 問題文の該当箇所
  • 「限界利益がマイナスとなっている...原材料費と労務費の上昇」
  • 「効果的な生産管理が組織的に行われていない」
  • 「顧客からの注文は、各製造グループに直接入り、各製造グループで各々生産計画を立て、原材料調達から出荷まで行っている。」
  • 「単価の差異、加工ロスによる歩留りの低下、輸送費用のロス、作業員の移動の制限などがみられる。」
  • 「約 3 カ月の休業期間が例年生じている。販売先からは通年取引の要望がある。」
• 答案作成の根拠 最大の経営課題である収益改善のためには、コスト構造の抜本的な見直しが不可欠である。与件文から、高コストの根源は「製造グループごとの縦割り管理」にあることが明確に読み取れる。したがって、対応策の柱は「生産管理機能の一元化」となる。
  1. 管理体制の変更: 各グループに分散している受注、計画、調達、出荷の各機能を統合し、全社最適の視点で管理する体制を構築する。
  2. コスト削減:
     • 原材料費: 一括調達による価格交渉力の向上と、統一された基準での歩留まり管理。
     • 荷造運賃: 共同出荷による配送の効率化。
     • 労務費: パート社員を多能工化し、グループ間の繁閑に応じて柔軟に人員を配置することで、手待ち時間をなくし、全体の稼働率を上げる。
  3. 売上機会の拡大: 生産計画の一元化により、工場全体の稼働を平準化させ、これまであった約 3 ヶ月の休業期間を解消し、顧客が望む「通年取引」に応える。
• 使用した経営学の知識
  • 生産管理の基本機能: 生産管理は、計画(Plan)、実施(Do)、統制(Check/Control)のサイクルで運用される。C 社の現状は、この機能が全社的に働いておらず、グループごとに分断されている。対応策は、この基本機能を全社レベルで再構築することである。
  • 多能工化: 一人の作業者が複数の異なる工程や作業をこなせるようにすること。繁閑の差が激しい職場や、生産量の変動に対応するために有効な手法であり、労務費の効率化に繋がる。
  • 全体最適: 個々の部門の効率化（部分最適）ではなく、組織全体として最も効率的・効果的になるように意思決定を行う考え方。グループ別管理から全社一元管理への移行は、全体最適を目指すものである。

第 3 問（配点 20 点）

設問文

C 社では、クレームを削減する改善活動を計画している。このクレーム改善活動を最も効果的に実施するために、着目するクレーム内容、それを解決するための具体的対応策を 120 字以内で述べよ。

回答例（115 字）

最も件数の多いカット形状不均一に着目する。原因である作業方法の不備と設備管理の不十分さを解消するため、カット工程の作業標準書を作成し、全従業員に教育を徹底する。また、スライサーの刃の定期的な点検・交換ルールを設け、確実に実行する。

解説

• 問題文の該当箇所
  • 表 2 C 社の年間クレーム件数: 「カット形状不均一」が 54 件、構成比 50.5%。
  • 図 1 C 社作成の加工不良に関する特性要因図:
    • 施設・機械: 「フードスライサーの刃が切れない」「刃物交換・研磨のルールがない」
    • 作業方法: 「人によって作業方法が違う」「標準作業の不備」
• 答案作成の根拠 改善活動を最も効果的に実施するには、影響が最も大きい問題に集中して取り組むべきである。
  1. 着目するクレーム: クレーム件数（表 2）より、「カット形状不均一」が全体の半数を占めており、最優先で取り組むべき課題であることは明らかである。
  2. 原因の特定: 特性要因図（図 1）から、「カット形状不均一」の直接的な原因として、「作業方法（標準の不備）」と「施設・機械（刃の切れ味、管理ルール不在）」が挙げられている。
  3. 具体的対応策: 特定した原因を直接的に解消する策を提案する。
     • 「標準作業の不備」に対しては、「作業標準書を作成し、教育を徹底する」ことが有効である。これにより、作業者ごとのバラツキをなくす。
     • 「刃が切れない」「ルールがない」に対しては、「定期的な点検・交換ルールを策定し、実行する」ことが直接的な解決策となる。
• 使用した経営学の知識
  • パレート分析（ABC 分析）: 「結果の 8 割は、全体の 2 割の原因が生み出している」という考え方に基づき、多数の項目から重要度の高いものを特定する手法。クレーム分析において、件数が突出して多い「カット形状不均一」に着目するのは、この考え方に沿ったアプローチである。
  • QC 七つ道具（特性要因図）: 問題（特性）とそれに影響を及ぼすと考えられる要因との関係を体系的に整理した図。与件文の特性要因図を活用し、問題の根本原因を探る。
  • 標準化: 作業手順や管理方法などについて基準（標準）を定め、それを全員が守るようにすること。品質の安定化、生産性向上、技術の伝承に不可欠な活動である。

第 4 問（配点 30 点）

設問文

C 社社長は、経営体質の強化を目指し、今後カット野菜の新事業による収益拡大を狙っている。またその内容は、顧客からの新たな取引の要望、および C 社の生産管理レベルや経営資源などを勘案して計画しようとしている。この計画について、中小企業診断士としてどのような新事業を提案するか、その理由、その事業を成功に導くために必要な社内対応策とともに 160 字以内で述べよ。

回答例（140 字）

一般消費者向けカット野菜パック事業を提案する。理由は、① 現有設備を活用でき低投資で開始可能、② 具体的需要がある、③ 親会社との連携で強みである新鮮さを訴求できるため。成功には、消費者向けに一層高度な品質・衛生管理体制を構築し、新規販路開拓のための営業体制を強化することが必要となる。

解説

• 問題文の該当箇所
  • 「中小地場スーパーマーケットなどから要望がある一般消費者向けのサラダ用や調理用のカット野菜パックの事業であり、現在の製造工程を利用できる事業である。」
  • 「カット野菜を原料としたソースや乾燥野菜などの高付加価値製品の事業であり、設備投資を必要とする事業である。」
  • 「現状の生産管理を見直し、早急に収益改善を図ることを第 1 の目標としている」
  • 「C 社と X 農業法人との関係に注目した新たな取引の要望がある」
  • 「新鮮さを売りものにしている中小地場スーパーマーケット」
• 答案作成の根拠 C 社の現状（赤字、生産管理レベルに課題）と経営資源を考慮すると、リスクの高い新事業は避けるべきである。
  1. 新事業の選定:
     • 「高付加価値製品」は「設備投資が必要」であり、赤字の C 社には財務的リスクが高い。
     • 一方、「一般消費者向けカット野菜パック」は「現在の製造工程を利用できる」ため低リスクで開始できる。また、「中小地場スーパーからの具体的な要望」もあり、市場性が確認できている。さらに、親会社 X 農業法人との連携により「新鮮さ」を訴求でき、C 社の強みを活かせる。以上から、後者を選択することが合理的である。
  2. 成功のための社内対応策:
     • 品質・衛生管理: 業務用と比較し、一般消費者向け製品はより高いレベルの品質・衛生管理が求められる。販売先からの改善要求にもある衛生管理レベルの向上が必須となる。
     • 営業体制: これまでの総菜メーカー等とは異なる「中小地場スーパー」という新たな販路を開拓する必要があるため、社長兼務の現状から脱却し、営業体制を強化する必要がある。
• 使用した経営学の知識
  • 製品・市場マトリクス（アンゾフの成長マトリクス）: 企業の成長戦略を「製品」と「市場」の 2 軸で分類するフレームワーク。提案する事業は「既存製品（カット野菜）」を「新規市場（一般消費者）」に投入する「市場開拓戦略」にあたる。
  • 事業の実現可能性評価（フィジビリティスタディ）: 新規事業を計画する際に、その実現可能性を技術、財務、市場などの側面から評価すること。C 社の財務状況と技術レベルを勘案し、低リスクで実現可能性の高い事業を選択する視点が求められる。
  • サプライチェーン・マネジメント (SCM): 親会社である X 農業法人（供給元）との連携を強化し、「新鮮さ」という付加価値を消費者（最終顧客）まで届ける体制を構築することは、SCM の考え方に基づいている。

AI への指示

あなたは、中小企業診断士二次試験の採点官です。二次試験は上位 18%しか合格できない難関試験です。そのため、上位 10％に入れるように厳しく添削してください。

評価の基本方針

• 模範解答は絶対的な正解ではなく、あくまで高得点答案の一例として扱います。
• あなたの解答の評価は、第一に与件文の記述と設問要求に忠実であるか、第二に中小企業診断士としての一貫した論理が展開できているかを最優先の基準とします。
• 模範解答とは異なる切り口や着眼点であっても、それが与件文に根拠を持ち、論理的に妥当であれば、その独自の価値を積極的に評価してください。
• 模範解答は、比較対象として「こういう切り口・要素もある」という視点を提供するものとして活用し、あなたの解答との優劣を単純に比較するのではなく、多角的な分析のために使用してください。

上記の基本方針に基づき、以下の入力情報と評価基準に従って、60 点の合格ラインを安定して超えることを目的とした現実的な視点で私の解答を添削してください。加点できそうなポイントと、失点を防ぐべきポイントをバランス良く指摘してください。

評価は点数ではなく、下記のABCDEF 評価基準に沿って行ってください。

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ABCDEF 評価基準

• A 評価 (完璧 / 80 点以上): 設問要求を完全に満たし、複数の重要な根拠を的確に網羅している。論理構成が極めて明快で、非の打ちどころがないレベル。
• B 評価 (高得点レベル / 70 点〜79 点): 設問要求に的確に応え、重要な根拠を複数盛り込んでいる。論理構成が明快な、上位合格答案レベル。
• C 評価 (合格レベル / 60 点〜69 点): 設問の主要な要求を満たしており、大きな論理的破綻がない。安定して合格点をクリアできるレベル。
• D 評価 (合格ボーダーライン / 55 点〜59 点): 解答の方向性は合っているが、根拠の不足や論理の飛躍が散見される。合否が分かれるレベル。
• E 評価 (要改善レベル / 50 点〜54 点): 解答の方向性に部分的な誤りがあるか、根拠が著しく不足している。合格には改善が必要なレベル。
• F 評価 (不合格レベル / 49 点以下): 設問の意図の誤解や、与件文の無視など、根本的な改善が必要なレベル。

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入力情報

与件文、設問文、出題の趣旨、解説、あなたの回答を参照してください。

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出力項目

以下の形式で、詳細なフィードバックをお願いします。

冒頭で ABCDEF 評価基準の定義を説明します。

1. 設問ごとの添削

模範解答（比較参考用）

回答例と解説の回答例を出力してください。

あなたの回答

模範回答との比較用にあなたの回答を掲載してください。

• 評価: この設問の評価を A / B / C / D / E / F で端的に示してください。

• フィードバック:

• ① 設問解釈と方向性: 設問の意図を正しく捉えられているか。解答の方向性は適切か。模範解答とは違う切り口だが、与件文・設問要求に照らして有効か、といった視点で評価してください。

• ② 与件文の活用: 解答の根拠として、与件文中のどの SWOT 情報を、どの程度効果的に使えているか。根拠の抽出漏れや解釈の間違いはないか。

• ③ 知識と論理構成: 診断士としての経営知識を適切に応用できているか。「A だから B になる」という因果関係は明確で、論理に飛躍はないか。模範解答とは異なる論理展開でも、それが妥当であれば評価してください。

• ④ 具体性と表現: 抽象論に終始せず、企業の状況に合わせた具体的な記述ができているか。冗長な表現や不適切な言葉遣いはないか。

• **改善提案:どうすれば A・B 評価の解答に近づけるか、「どの与件文のこの部分を使い、このように論理を展開すべきだった」**というように、具体的かつ実践的な改善案を提示してください。あなたの解答の優れた点を活かす形での改善案も歓迎します。

2. 総評

• 総合評価: 全ての設問を考慮した最終評価を A / B / C / D / E / F で示してください。
• 全体を通しての強み: 今後の学習でも活かすべき、あなたの解答の良い点を挙げてください。（模範解答にない独自の視点など）
• 全体を通しての課題: 合格のために、最も優先的に改善すべき点を指摘してください。
• 合格に向けたアドバイス: 今後の学習方針について、具体的なアドバイスをお願いします。