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平成 23 年度（2011 年度）事例 Ⅲ
与件文
C 社は資本金 5,000 万円、従業員 80 名の金属製家具製造業である。書庫、ロッカー、収納棚などのオフィス用金属製収納家具を生産、販売しており、売上高の 60％は大手事務機メーカー X 社への OEM 製品、残り 40％は自社ブランド製品「ビルトインシリーズ」である。
C 社は、ビルの屋内用電力制御盤メーカーの協力企業として創業した。切断加工機と曲げ加工機を使用して金属パネルを加工する企業としてスタートした。その後、溶接設備の導入により組立工程を、さらに塗装設備の導入により仕上げ工程を備え、制御盤の筐体完成品の受注ができる企業として成長した。この間、最も苦労したのは塗装技術のレベルアップであり、外部の専門家に指導を依頼し、顧客が満足する塗装仕上げ技術の向上に努めた。改善活動の成果により制御盤筐体の受注量は増加したが、建設業界の動向に左右され、受注量の変動が大きく、工場の操業度も大きく影響を受けた。
他業界からの受注獲得に努めた C 社社長は、塗装工程の指導を仰いだ専門家から、OEM 生産協力企業を探している大手事務機メーカー X 社を紹介された。X 社による工場監査、製品仕様の確認、試作品の製作および加工方法の調整・変更を経て、収納棚の規格品 1 品種の量産受注に成功し、OEM 事業がスタートした。その後、オフィス用高級家具規格品などの受注品種も増加し、X 社向けの OEM 事業は拡大を続けた。
しかし約 10 年前より、オフィス用金属製家具業界は官公庁での予算減少や民間企業の業績悪化などにより低迷し、X 社からの OEM 製品受注も頭打ちとなった。C 社は対応策として、X 社製品および販売チャネルと競合しない、学校、図書館、病院などの建築工事に付帯する金属製収納棚に特化した自社ブランド製品「ビルトインシリーズ」を開発。規格品としてカタログ化し、X 社の承諾を得た上で C 社独自で営業展開する自社ブランド規格品事業を開始した。この事業では、施主や設計事務所へのカタログを用いた製品紹介により、C 社製品「ビルトインシリーズ」の採用を促し、建築工事時に工事会社と契約して納品している。
ところが、最近 1〜2 年、X 社からの受注量が減少し、再び売上減少傾向が見られるようになった。そこで C 社は、カタログ規格品「ビルトインシリーズ」に加え、建築物内部に使われる金属製家具をコーディネートし、トータルで提供する特注品の自社ブランド製品「フリーデザインシリーズ」事業の開発を検討することになった。この事業は、「ビルトインシリーズ」の従来の営業先である施主や設計事務所からの「オフィス空間をトータルで提案し、供給してほしい」という要望に応えるものであり、C 社には大きな期待が寄せられている。
C 社の会社組織は、総務部、営業部、製造部で構成されている。設計開発業務は営業部に所属する 2 名の設計要員が担っており、X 社との新規規格品の設計打ち合わせ、「ビルトインシリーズ」の設計開発、さらには顧客の要望に応じた「ビルトインシリーズ」を活用したオフィスレイアウト図の提案など、当社製品企画の中心を担っている。同時に、材料・購入部品の発注業務や外注加工の手配などの購買業務も担当しており、業務量が非常に多いため、業務の滞りがしばしば発生している。この状態を改善し、社内で検討している「フリーデザインシリーズ」事業に必要な特注品の設計業務に対応するため、CAD/CAM 化を製造部と計画中である。
受注業務は、営業部長以下 10 名の営業部員が担当しており、1 名が X 社の OEM 製品を担当、他 9 名が「ビルトインシリーズ」の営業活動を行っている。
OEM 製品確定受注情報は、製品名と数量を明記した翌月分の「注文書」と、翌月各週の「納品指示書」として毎月中旬に X 社から営業部に入る。営業部では、翌月分の OEM 製品受注情報に加え、各営業担当者から提出される翌月分の「ビルトインシリーズ」の受注情報をまとめ、翌月の納品計画を月末に製造部へ渡す。製造部は、この納品計画と材料・購入部品、外注加工品の納期に基づき翌月の生産計画を月末に立案する。ただし、上旬分の生産計画は営業部との打ち合わせにより前月中旬に仮作成し、正式な納品計画が届いた月末に修正して確定する。
生産工程は、金属パネル加工、組立加工、塗装加工の 3 工程で構成され、ロット生産を行っている。金属パネル加工に使用する切断加工機および曲げ加工機は NC 化され、各加工機のオペレーターはデータ入力のスキルを有している。金属パネル加工の一部、金属製加工品、樹脂製加工品は外注加工で対応しており、これら外注加工品は営業部の設計要員が事前に発注手配を行っているが、納期管理が十分でないため、納品遅れが発生し組立工程の生産計画変更が多発している。
製品在庫は、「ビルトインシリーズ」については在庫を保有し受注に対応しているが、OEM 製品は在庫を持たず、X 社からの発注に基づき受注生産を行っている。また、材料やビス・ナット類などの購入部品は発注単位や発注単価を考慮して先行手配され、外注加工品は都度発注されている。これら材料・購入部品・外注加工品は、新製品の開発・規格化の際、デザインを優先するため製品ごとに異なるものが採用される傾向にあり、特に外注加工品はその傾向が強く、品種が非常に多くなっている.
設問文
第 1 問（配点 20 点）
C 社の創業からの事業変遷を理解した上で、生産技術面の特徴を(a)欄に、営業面での特徴を(b)欄に、40 字以内でそれぞれ述べよ.
(a)欄
(b)欄
第 2 問（配点 20 点）
C 社の生産計画は計画期間中に変更されることが多い。C 社社長は、当社製品の納期に対する顧客の満足度を上げるためにも生産計画の精度を向上させたいと考えているが、そのための対応策を 200 字以内で具体的に述べよ.
第 3 問（配点 40 点）
C 社では自社ブランド規格品「ビルトインシリーズ」に加え、特注品の「フリーデザインシリーズ」事業を計画している.
設問 1
「フリーデザインシリーズ」事業は、既存事業の営業先からの要望によって計画、検討されている。顧客からの要望に応えこの事業を推進するためには、C 社の営業スタイルをどのように変えるべきか 80 字以内で提案せよ.
設問 2
「フリーデザインシリーズ」事業を成功させるため、設計面の課題と生産面の課題を 100 字以内で述べよ.
第 4 問（配点 20 点）
「フリーデザインシリーズ」事業に対応するため、CAD/CAM の導入を考えているが、この CAD/CAM 化は C 社にどのようなメリットをもたらすのか 140 字以内で述べよ.
出題の趣旨
第 1 問（配点 20 点）
金属パネル加工事業、屋内用電力制御盤事業、オフィス用金属製家具事業へ至る C 社の創業からの事業変遷を把握し、生産技術面と営業面での特徴を分析する能力を問う問題である。
第 2 問（配点 20 点）
生産計画の変更が多く生じている C 社の現状を分析し、その原因を把握、改善するために検討すべき具体的対策を提示できるかについて、分析能力と問題解決能力を問う問題である。
第 3 問（配点 40 点）
設問 1
OEM 生産を中心に事業展開してきた C 社にとって、自社ブランド事業を拡大するために必要な営業活動のあり方を提示できるかについて、分析能力と問題解決能力を問う問題である。
設問 2
OEM 生産を中心に事業展開してきた C 社の現状を分析し、自社ブランド事業を成功に導くために必要な設計面および生産面での課題を分析する能力を問う問題である。
第 4 問（配点 20 点）
OEM 生産を中心に事業展開してきた C 社の現状を把握し、計画されている CAD/CAM 化のメリットを分析する能力を問う問題である。
平成 23 年度（2011 年度）事例 Ⅲ 解答解説
第 1 問（配点 20 点）
設問文
C 社の創業からの事業変遷を理解した上で、生産技術面の特徴を(a)欄に、営業面での特徴を(b)欄に、40 字以内でそれぞれ述べよ.
回答例
- (a)生産技術面（33 字）：板金加工技術を基礎とし、顧客の要求に応える高品質な塗装仕上げ技術。
- (b)営業面（37 字）：下請から始まり、大手メーカーへの OEM 供給を主力としつつ、直販も展開する。
解説
問題文の該当箇所
- (a) 生産技術面: 「切断加工機と曲げ加工機を使用して金属パネルを加工する企業としてスタートした。」「最も苦労したのは塗装技術のレベルアップであり、外部の専門家に指導を依頼し、顧客が満足する塗装仕上げ技術の向上に努めた。」
- (b) 営業面: 「電力制御盤メーカーの協力企業として創業」「売上高の 60％は大手事務機メーカー X 社への OEM 製品」「C 社独自で営業展開する自社ブランド規格品事業を開始した。」
答案作成の根拠
- (a) C 社は金属パネルの切断・曲げ加工から創業し、その後溶接、塗装と工程を拡大した。特に塗装技術は、外部専門家の指導を受けてレベルアップし、顧客満足を得るほどの強みとなっている。したがって、 板金加工技術 と 高品質な塗装技術 が生産面の核となる特徴である。
- (b) C 社の事業は、電力制御盤メーカーの 「協力企業」（下請） から始まった。その後、大手事務機メーカー X 社向けの OEM 事業 が売上の主力となり、近年では自社ブランドで施主や設計事務所へ直接アプローチする 「直販」 も展開している。設問の「事業変遷を理解した上で」という要求に対し、この歴史的な流れを的確に表現することが高得点の鍵となる。
使用した経営学の知識
- コア・コンピタンス: 企業の中核的な強みとなる技術や能力。C 社にとっての高品質な塗装技術がこれに該当する。
- 事業ポートフォリオ: 企業の事業の組み合わせ。C 社は下請、OEM 事業、自社ブランド事業へと事業の構成を変化・拡大させてきた。
- チャネル戦略: 製品やサービスを顧客に届けるための経路。C 社は下請、OEM という間接的なチャネルから、自社ブランドでの直接的なチャネルへと多角化・進化させている。
第 2 問（配点 20 点）
設問文
C 社の生産計画は計画期間中に変更されることが多い。C 社社長は、当社製品の納期に対する顧客の満足度を上げるためにも生産計画の精度を向上させたいと考えているが、そのための対応策を 200 字以内で具体的に述べよ.
回答例（164 字）
原因は ① 設計要員の業務過多による購買業務の滞り、② 外注品の納期管理不徹底、③ 部品の多品種化である。対策は、1．設計と購買の業務を分離し、購買専任担当者による外注品の納期管理を徹底する。2．設計段階で材料・購入部品の標準化と共通化を推進し、管理品目数を削減する。3．これにより外注品の納期を遵守させ、組立工程の計画変更を防止する。
解説
問題文の該当箇所
- 「設計要員が...購買業務も担当しており、業務量が非常に多いため、業務の滞りがしばしば発生している。」
- 「外注加工品は営業部の設計要員が事前に発注手配を行っているが、納期管理が十分でないため、納品遅れが発生し組立工程の生産計画変更が多発している。」
- 「デザインを優先するため製品ごとに異なるものが採用される傾向にあり、...品種が非常に多くなっている。」
答案作成の根拠 生産計画が変更される直接的な原因は「外注品の納品遅れ」です。その背景には、以下の 3 つの問題点が構造的に絡み合っています。
- 体制の問題: 設計要員が専門外の購買・外注管理業務まで兼務しており、業務過多で手が回っていない。
- 管理の問題: 専門の担当者がいないため、外注品の納期管理が機能していない。
- 設計の問題: 部品の標準化がなされておらず、多品種化しているため管理が複雑化し、納期遅延を誘発している。
これらの根本原因を解消するため、① 業務分掌の明確化（設計と購買の分離）、② 部品の標準化・共通化という具体的な対策を提示し、それがどのように納期遵守と計画精度向上に繋がるかを論理的に説明する必要があります。
使用した経営学の知識
- 生産統制: 生産計画通りに生産が進むように管理・調整する活動。納期管理は生産統制の重要な機能の一つです。
- 組織設計の原則（専門化の原則）: 業務を専門性に応じて分担することで、効率とスキルを高める考え方。設計と購買の分離はこれに該当します。
- 部品標準化 (Standardization): 部品の仕様や種類を統一すること。これにより、購買管理の効率化、在庫削減、コストダウンなどの効果が期待できます。
第 3 問（配点 40 点）
設問文
C 社では自社ブランド規格品「ビルトインシリーズ」に加え、特注品の「フリーデザインシリーズ」事業を計画している.
設問 1
「フリーデザインシリーズ」事業は、既存事業の営業先からの要望によって計画、検討されている。顧客からの要望に応えこの事業を推進するためには、C 社の営業スタイルをどのように変えるべきか 80 字以内で提案せよ.
回答例（76 字）
カタログ中心の製品紹介型営業から、顧客の潜在ニーズを深くヒアリングし、オフィス空間全体をデザイン・コーディネートするソリューション提案型営業へ変革する。
解説
問題文の該当箇所
- 「『ビルトインシリーズ』の従来の営業先である施主や設計事務所からの『オフィス空間をトータルで提案し、供給してほしい』という要望に応えるもの」
- 「カタログ規格品『ビルトインシリーズ』」
答案作成の根拠 既存の「ビルトインシリーズ」は、カタログで規格品を紹介するプロダクトアウト型（モノ売り）の営業スタイルです。しかし、新事業「フリーデザインシリーズ」は、顧客の要望に応えて空間全体を提案する特注品事業です。これは、顧客の課題や潜在的なニーズを掘り起こし、解決策（ソリューション）として製品・サービスを提供するマーケットイン型（コト売り）のアプローチを必要とします。したがって、単なる製品紹介から、コンサルティング要素の強いソリューション提案型営業への変革が不可欠です。
使用した経営学の知識
- ソリューション営業: 顧客が抱える問題や課題に対し、製品やサービスを組み合わせて解決策を提供する営業手法。「モノ売り」から「コト売り」への転換を目指す際に用いられます。
- プロダクトアウトとマーケットイン: 企業側の都合（作れるもの）を優先する考え方がプロダクトアウト、顧客のニーズを起点とする考え方がマーケットインです。特注品事業はマーケットインの発想が求められます。
設問 2
「フリーデザインシリーズ」事業を成功させるため、設計面の課題と生産面の課題を 100 字以内で述べよ.
回答例（75 字）
設計面では特注品対応のための設計体制の強化と、生産面ではロット生産方式を見直し、多品種少量生産に対応できる個別生産管理体制を構築することが課題である。
解説
問題文の該当箇所
- 設計面: 「設計開発業務は営業部に所属する 2 名の設計要員が担っており、...業務量が非常に多いため、業務の滞りがしばしば発生している。」
- 生産面: 「生産工程は、...ロット生産を行っている。」
- 新事業の特性: 「特注品の自社ブランド製品『フリーデザインシリーズ』」
答案作成の根拠 「フリーデザインシリーズ」は特注品であるため、一件一件異なる仕様に対応する必要があります。
- 設計面の課題: 現状でも 2 名の設計要員は業務過多です。ここに個別対応が必要な特注品の設計業務が加わると、業務が完全に麻痺する恐れがあります。そのため、人員増強や業務効率化による設計体制の強化が急務です。
- 生産面の課題: C 社の現在の生産方式は、同じ製品をまとめて生産するロット生産です。しかし、特注品は基本的に一品ものであるため、ロット生産には馴染みません。特注品の多品種少量（あるいは個別）生産に柔軟に対応できる生産方式・管理体制への転換が不可欠です。
使用した経営学の知識
- 生産方式:
- ロット生産: ある程度の量をまとめて生産する方式。C 社の現状。
- 個別生産: 顧客の注文ごとに個別の仕様で生産する方式。「フリーデザインシリーズ」に求められる生産方式。
- 設計開発マネジメント: 新製品開発を効率的・効果的に進めるための管理手法。人員体制の構築や業務プロセスの見直しが含まれます。
- 生産方式:
第 4 問（配点 20 点）
設問文
「フリーデザインシリーズ」事業に対応するため、CAD/CAM の導入を考えているが、この CAD/CAM 化は C 社にどのようなメリットをもたらすのか 140 字以内で述べよ.
回答例（122 字）
① 特注品の設計業務が効率化され、設計者の業務負荷が軽減される。② 3 D モデル活用で顧客への提案力が向上する。③CAD と NC 加工機を CAM で連携させ、設計から製造へのリードタイム短縮、加工プログラム作成ミス削減による品質・生産性の向上が期待できる。
解説
問題文の該当箇所
- 「設計要員の業務量が非常に多いため、業務の滞りがしばしば発生している。」
- 「『フリーデザインシリーズ』事業に必要な特注品の設計業務に対応するため、CAD/CAM 化を製造部と計画中」
- 「金属パネル加工に使用する切断加工機および曲げ加工機は NC 化され、各加工機のオペレーターはデータ入力のスキルを有している。」
答案作成の根拠 CAD/CAM 導入のメリットは、C 社が抱える課題や目指す方向性に沿って具体的に記述する必要があります。
- 設計業務の効率化: CAD 導入により、手書きや 2D-CAD に比べ設計作業が大幅にスピードアップします。これは業務過多に悩む設計要員の負荷を軽減し、「フリーデザインシリーズ」の特注品設計に対応するための前提条件となります。
- 営業支援・提案力向上: 3D-CAD を使えば、完成イメージを視覚的に分かりやすく顧客に提示できます。これにより、特注品における顧客との認識齟齬を防ぎ、スムーズな合意形成を促すことで、ソリューション提案の質を高めます。
- 製造連携（CAD/CAM 連携）: C 社は既に NC 加工機を保有しています。CAD で作成した設計データを CAM に直接渡して NC プログラムを自動生成することで、設計から製造までのリードタイムが短縮され、手入力によるミスもなくなります。これにより、品質と生産性が向上し、多品種少量生産への対応力が高まります。
使用した経営学の知識
- CAD (Computer-Aided Design) / CAM (Computer-Aided Manufacturing): 設計と製造をコンピュータで支援するシステム。
- CIM (Computer Integrated Manufacturing): CAD/CAM を含め、開発・生産・販売の情報を統合管理し、製造活動全体を最適化する考え方。CAD/CAM 連携はその中核的な要素です。
- コンカレント・エンジニアリング: 設計・生産などの各プロセスを同時並行的に進めることで、開発期間の短縮や品質向上を図る手法。CAD/CAM による情報連携はこれを支援します。
AI への指示
あなたは、中小企業診断士二次試験の採点官です。二次試験は上位 18%しか合格できない難関試験です。そのため、上位 10％に入れるように厳しく添削してください。
評価の基本方針
- 模範解答は絶対的な正解ではなく、あくまで高得点答案の一例として扱います。
- あなたの解答の評価は、第一に与件文の記述と設問要求に忠実であるか、第二に中小企業診断士としての一貫した論理が展開できているかを最優先の基準とします。
- 模範解答とは異なる切り口や着眼点であっても、それが与件文に根拠を持ち、論理的に妥当であれば、その独自の価値を積極的に評価してください。
- 模範解答は、比較対象として「こういう切り口・要素もある」という視点を提供するものとして活用し、あなたの解答との優劣を単純に比較するのではなく、多角的な分析のために使用してください。
上記の基本方針に基づき、以下の入力情報と評価基準に従って、60 点の合格ラインを安定して超えることを目的とした現実的な視点で私の解答を添削してください。加点できそうなポイントと、失点を防ぐべきポイントをバランス良く指摘してください。
評価は点数ではなく、下記のABCDEF 評価基準に沿って行ってください。
ABCDEF 評価基準
- A 評価 (完璧 / 80 点以上): 設問要求を完全に満たし、複数の重要な根拠を的確に網羅している。論理構成が極めて明快で、非の打ちどころがないレベル。
- B 評価 (高得点レベル / 70 点〜79 点): 設問要求に的確に応え、重要な根拠を複数盛り込んでいる。論理構成が明快な、上位合格答案レベル。
- C 評価 (合格レベル / 60 点〜69 点): 設問の主要な要求を満たしており、大きな論理的破綻がない。安定して合格点をクリアできるレベル。
- D 評価 (合格ボーダーライン / 55 点〜59 点): 解答の方向性は合っているが、根拠の不足や論理の飛躍が散見される。合否が分かれるレベル。
- E 評価 (要改善レベル / 50 点〜54 点): 解答の方向性に部分的な誤りがあるか、根拠が著しく不足している。合格には改善が必要なレベル。
- F 評価 (不合格レベル / 49 点以下): 設問の意図の誤解や、与件文の無視など、根本的な改善が必要なレベル。
入力情報
与件文、設問文、出題の趣旨、解説、あなたの回答を参照してください。
出力項目
以下の形式で、詳細なフィードバックをお願いします。
冒頭で ABCDEF 評価基準の定義を説明します。
1. 設問ごとの添削
模範解答（比較参考用）
回答例と解説の回答例を出力してください。
あなたの回答
模範回答との比較用にあなたの回答を掲載してください。
評価: この設問の評価を A / B / C / D / E / F で端的に示してください。
フィードバック:
① 設問解釈と方向性: 設問の意図を正しく捉えられているか。解答の方向性は適切か。模範解答とは違う切り口だが、与件文・設問要求に照らして有効か、といった視点で評価してください。
② 与件文の活用: 解答の根拠として、与件文中のどの SWOT 情報を、どの程度効果的に使えているか。根拠の抽出漏れや解釈の間違いはないか。
③ 知識と論理構成: 診断士としての経営知識を適切に応用できているか。「A だから B になる」という因果関係は明確で、論理に飛躍はないか。模範解答とは異なる論理展開でも、それが妥当であれば評価してください。
④ 具体性と表現: 抽象論に終始せず、企業の状況に合わせた具体的な記述ができているか。冗長な表現や不適切な言葉遣いはないか。
**改善提案:どうすれば A・B 評価の解答に近づけるか、「どの与件文のこの部分を使い、このように論理を展開すべきだった」**というように、具体的かつ実践的な改善案を提示してください。あなたの解答の優れた点を活かす形での改善案も歓迎します。
2. 総評
- 総合評価: 全ての設問を考慮した最終評価を A / B / C / D / E / F で示してください。
- 全体を通しての強み: 今後の学習でも活かすべき、あなたの解答の良い点を挙げてください。（模範解答にない独自の視点など）
- 全体を通しての課題: 合格のために、最も優先的に改善すべき点を指摘してください。
- 合格に向けたアドバイス: 今後の学習方針について、具体的なアドバイスをお願いします。