Appearance
平成 21 年度（2009 年度）事例 Ⅲ
与件文
【Ｃ社の概要】
1980 年創業の C 社は、ダイニング用テーブル、チェア、スツールなどを主力にする木製家具製造業である。資本金は 5，000 万円、従業員は総務・経理部門 6 名、営業部門 12 名、製品開発・設計部門 18 名、製造部門 84 名の合計 120 名である。なお、営業部門は販売業務のほか、製品在庫管理、製品出荷業務を担当している。
木製家具製造業は、一般に生産地または消費地の家具問屋を経由して小売店に販売している。その中で、家具専門の中小小売店では総じて売り上げが低迷しているが、消費者に対してライフスタイルの提案を積極的に展開しているインテリア用品・生活用品を扱う小売店や、製造小売型（SPA）の大型小売店の売り上げは比較的好調である。このような木製家具業界にあって、C 社は全国の小売店約 300 社に直接販売している。その販売先の約 80％は、主にインテリア用品・生活用品を取り扱う小売店が占め、家具専門の小売店数が少ないのが特徴である。販売先の小売店では、C 社製品の一部を展示し、その他の製品はカタログによって販売活動を行っている例が多い。販売実績が大きな有力販売先では、C 社製品を中心に生活空間を演出する展示スペースを設けている。現在、この有力販売先の一つである大手インテリア用品小売チェーンから、OEM 製品の取引打診があり、先方から製品アイデアの提供を受けて製品化を進めようとしている。
C 社製品は、塗料や接着材に有害物質が含まれていないものを使用し、消費者の健康、安全志向にマッチした製品である。ダイニング用テーブル、チェアのセットの平均販売価格は 15 万円前後と比較的高額であるが、幼い子供を持つ若い主婦層に受け入れられている。近年の低迷する木製家具業界にあって、C 社の収益には大きな増加は見られないものの、年商は約 18 億円前後で推移している。現在進めようとしている大手インテリア用品小売チェーンからの OEM 製品受注が現実のものになると、年間で約 1 割程度の売り上げ増が見込まれている。
【新製品開発と製品アイテム】
C 社の新製品開発のコンセプトは「20〜30 歳代の主婦に喜ばれる家具」である。新製品開発情報は、各営業担当者がそれぞれ担当する販売先の小売店から消費者の嗜好、要望などを情報として入手し、製品開発・設計部門に提案している。このような新製品に関する多くの提案によって、積極的な新製品開発を進めており、その結果、現在の自社ブランド製品は使用する木材の品種違い、塗装の色違いを含めて 170 アイテムと多くなっている。製品はカタログに掲載され、販売先や消費者に配布されているが、その中には出荷頻度および出荷数量が極端に少ない製品も見られる。
【生産の現状】
小売店からの注文に対しては、その当日に製品を出荷することを取引の基本としている。そのため、製品は見込生産であり、製品ごとにロット生産している。C 社の生産工程は、部品切断加工 ⇒ 部品機械加工 ⇒ 部品仕上げ加工 ⇒ 組立て ⇒ 塗装・仕上げ ⇒ 梱包の 6 工程である。そのうち、部品機械加工の一部と販売数量の少ない製品については完成品までを外注工場に依存している。
毎月中旬に開かれる営業部門との製販会議で翌月の販売予測数量が提示され、生産計画ではそれを参考に翌月の生産品目、生産順が決められている。生産計画作成後は、営業部門との定期的な情報交換は行われていない。
生産工程上のボトルネック工程は部品機械加工工程である。この工程における段取り作業回数を減らし稼働率を上げるために、生産ロットサイズは部品機械加工工程の 1 日で加工可能な数量にて決定されており、現在は約 100〜150 個である。この生産ロットサイズは営業部門の月販売予測数をどの製品も上回っている。その結果、製品在庫は全体で月平均出荷量の 2 倍以上常に存在し、少しずつ増加している。しかし、製品によっては欠品が発生し、販売先に即納できないこともしばしば生じている。毎月後半になると、営業部門から欠品している製品の追加生産依頼があり、生産が不安定になる。製造部門の責任者は、生産計画の変更、それに伴う原材料の確保、各工程能力の調整、外注工場への生産依頼など、その日その日の調整作業に追われている。
日々の作業指示は、第 1 工程の部品切断加工着手日を計画して指示するが、その後の工程の作業指示は特になく、現場対応で進められている。生産着手から生産完了までのリードタイムは、最短で半月、最長で 1 カ月半となっている。このため、注文の際に製品在庫が不足している場合には、納品までに 1 カ月以上顧客を待たせる事態も時には生じているが、幸いにも欠品により注文がキャンセルされる確率は低い。
このような生産工程の状況下で、製造部門は、経営上問題となっている過大な製品在庫の削減、および製品の欠品問題の改善を経営者より指示され、対策に苦慮している。また、現在進めようとしている大手インテリア用品小売チェーンの OEM 製品では、従来の見込生産とは違い、受注生産で一括納品する方向であり、受注後の納期の回答が求められている。
設問文
第 1 問（配点 10 点）
低迷する木製家具業界にあって、C 社は安定的な業績を維持している。その考えられる理由を 120 字以内で述べよ。
第 2 問（配点 40 点）
C 社では、経営上大きな問題となっている過大な製品在庫および製品の欠品について改善を検討している。次の設問に答えよ。
設問 1
過大な製品在庫と製品の欠品が生じている理由を 100 字以内で述べよ。
設問 2
製品の在庫問題を解決するために、生産面で必要な対策を 120 字以内で述べよ。
第 3 問（配点 40 点）
C 社では、大手インテリア用品小売チェーンから OEM 製品の取引要請があり、共同で製品化を進めようとしている。
設問 1
大手インテリア用品小売チェーンとの OEM 製品取引は、C 社にとってどのようなメリットがあるのかについて 80 字以内で述べよ。
設問 2
C 社の OEM 事業推進において考えられる課題とその対応策について 120 字以内で述べよ。
第 4 問（配点 10 点）
C 社の自社製品は見込生産であり、現在製品化を進めようとしている OEM 製品は受注生産で対応する予定である。C 社の見込生産と受注生産の違いを、重視すべき情報と管理ポイントの視点から 80 字以内で述べよ。
出題の趣旨
第 1 問（配点 10 点）
低迷する木製家具業界にあって、安定的な業績を維持してきたＣ社の強みはどのようなことなのか、木製家具業界の環境に対応したＣ社の販売戦略、製品戦略を具体的に示す分析能力を問う問題である。
第 2 問（配点 40 点）
設問 1
Ｃ社の生産計画面および工程管理面を分析し、経営上大きな問題となっている過大な製品在庫と製品の欠品問題について、その原因を考察するための分析能力を問う問題である。
設問 2
経営上大きな問題となっている過大な製品在庫と製品の欠品問題について、解決しなければならない生産面の対策を提示できるかについての問題解決能力を問う問題である。
第 3 問（配点 40 点）
設問 1
取引先からのＯＥＭ製品の取引要請は、自社オリジナル製品開発を中心に進めてきたＣ社にとって、どのような経営に対するメリットがあるのかについての分析能力を問う問題である。
設問 2
新たな事業拡大の可能性をもつ取引先からのＯＥＭ製品の取引要請を成功に導くために、Ｃ社が解決しなければならない課題とその対応策を提示できるかについての分析能力と問題解決能力を問う問題である。
第 4 問（配点 10 点）
生産活動における管理すべきポイントは生産形態によって異なり、またそこに必要な情報も異なる。見込生産と受注生産とで異なる管理ポイントと必要な情報を問う問題である。
平成 21 年度（2009 年度）事例 Ⅲ 解答解説
第 1 問（配点 10 点）
設問文
低迷する木製家具業界にあって、C 社は安定的な業績を維持している。その考えられる理由を 120 字以内で述べよ。
回答例（107 字）
理由は、① 健康・安全志向の製品で、幼い子供を持つ若い主婦層というターゲットを明確にし、ニーズを獲得している点。② 家具業界で好調なライフスタイル提案型のインテリア用品小売店へ販路を集中し、直販で関係を強化している点。
解説
問題文の該当箇所
- 「消費者に対してライフスタイルの提案を積極的に展開しているインテリア用品・生活用品を扱う小売店の売り上げは比較的好調」
- 「C 社は全国の小売店約 300 社に直接販売している。その販売先の約 80％は、主にインテリア用品・生活用品を取り扱う小売店が占め」
- 「C 社製品は、塗料や接着材に有害物質が含まれていないものを使用し、消費者の健康、安全志向にマッチした製品」
- 「ダイニング用テーブル、チェアのセットの平均販売価格は 15 万円前後と比較的高額であるが、幼い子供を持つ若い主婦層に受け入れられている」
答案作成の根拠 C 社の強みは、① 製品戦略と ② 販売戦略の 2 つの側面から整理できる。
- 製品戦略: 「健康・安全」という明確なコンセプトを持つ高付加価値製品が、「幼い子供を持つ若い主婦層」という特定のターゲット市場のニーズを捉え、高価格帯でも安定した支持を得ている。
- 販売戦略: 業界全体が低迷する中、成長しているライフスタイル提案型の小売店に販売チャネルを集中させ、直接取引することで、安定した販売網を構築している。 これらの強みが相乗効果を生み、安定的な業績につながっていると考えられる。
使用した経営学の知識
- 競争戦略: フィリップ・コトラーの提唱する競争戦略のうち、特定のセグメントに経営資源を集中させる**集中戦略（ニッチ戦略）**に該当する。C 社は「健康・安全志向の若い主婦層」というニッチ市場に特化している。
- マーケティング・ミックス（4P）:
- Product（製品）: 健康・安全志向という付加価値。
- Price（価格）: 高価格帯。
- Place（流通）: 好調なインテリア用品小売店への直接販売。
- Promotion（販売促進）: 小売店での展示やカタログ。 これらがターゲット顧客に対して整合性のとれた戦略となっている。
第 2 問（配点 40 点）
設問文
C 社では、経営上大きな問題となっている過大な製品在庫および製品の欠品について改善を検討している。次の設問に答えよ。
（設問 1）
過大な製品在庫と製品の欠品が生じている理由を 100 字以内で述べよ。
回答例（94 字）
月次の精度の低い販売予測に基づき、ボトルネック工程の都合を優先した大ロット生産を行っているため。これにより需要と生産の乖離が生じ、売れ筋は欠品し、売れない製品は過大な在庫となっているため。
解説
- 問題文の該当箇所
- 「毎月中旬に開かれる営業部門との製販会議で翌月の販売予測数量が提示され」「生産計画作成後は、営業部門との定期的な情報交換は行われていない」
- 「生産ロットサイズは部品機械加工工程の 1 日で加工可能な数量にて決定されており」「この生産ロットサイズは営業部門の月販売予測数をどの製品も上回っている」
- 「製品在庫は全体で月平均出荷量の 2 倍以上常に存在し、少しずつ増加している。しかし、製品によっては欠品が発生」
- 答案作成の根拠 過剰在庫と欠品という一見矛盾した問題が同時に発生する原因は、生産計画と生産方式にある。
- 生産計画の問題: 月に一度の製販会議で立てた計画が、その後の需要変動を反映できていない。営業部門との情報共有が不足しているため、需要予測の精度が低い。
- 生産方式の問題: 個々の製品の需要量に関わらず、ボトルネック工程の生産効率（稼働率）を最大化するために、全ての製品を画一的な大ロットで生産している。 この結果、予測が外れて需要が少なかった製品は過剰在庫となり、予測を上回って需要が多かった製品は生産が追いつかず欠品するというミスマッチが生じている。
- 使用した経営学の知識
- 生産計画: 需要予測の精度と、それに基づく生産計画の立案は、見込生産において在庫を適正に管理するための根幹となる。C 社は製販連携の不足により、この機能がうまく働いていない。
- ロットサイジング: 生産ロットの決定方法が不適切である。経済的ロットサイズ（EOQ）の考え方とは逆に、生産側の都合（段取り回数の削減）のみを優先しており、在庫費用や品切れコストを考慮できていない。
（設問 2）
製品の在庫問題を解決するために、生産面で必要な対策を 120 字以内で述べよ。
回答例（103 字）
対策は ① 営業部門との情報共有を密にし、販売実績に基づく短期の生産計画に見直すこと。② ボトルネック工程の段取り時間を短縮し、生産ロットの小ロット化を進めること。③ABC 分析で製品アイテムを絞り込むことである。
解説
- 問題文の該当箇所
- （設問 1 の原因の裏返し）
- 「生産計画作成後は、営業部門との定期的な情報交換は行われていない」
- 「ボトルネック工程における段取り作業回数を減らし稼働率を上げるために、生産ロットサイズは...決定」
- 「現在の自社ブランド製品は...170 アイテムと多くなっている」「出荷頻度および出荷数量が極端に少ない製品も見られる」
- 答案作成の根拠 設問 1 で特定した原因に対する直接的な解決策を提示する。
- 生産計画・製販連携の改善: 月次計画から、より短いサイクル（週次など）での計画に見直す。そのために、営業部門から販売実績や最新の需要動向を迅速に入手し、生産計画に反映させる体制を構築する。
- 小ロット化の実現: 大ロット生産の原因である「段取り時間の長さ」を解決する。段取り改善（シングル段取りなど）によって時間短縮を図り、ロットサイズを小さくすることで、需要の変動に柔軟に対応できるようにする。
- 製品アイテムの見直し: 170 アイテムの中には、在庫を圧迫するだけで収益に貢献していない「死に筋商品」が存在する。ABC 分析などを用いて製品を評価し、不採算品目を整理（SKU 削減）することで、管理対象を減らし、生産効率と在庫効率を高める。
- 使用した経営学の知識
- 製販連携（S&OP）: 営業部門と生産部門が連携し、需要と供給のバランスを取るためのプロセス。情報共有の頻度と質を高めることが重要。
- SMED（Single Minute Exchange of Die）: 段取り時間を 10 分未満（シングル分）に短縮するための改善手法。小ロット生産を可能にするための前提条件となる。
- ABC 分析: 在庫管理や販売管理で用いられる手法。「売上高」や「出荷頻度」などの指標で製品を A・B・C のランクに分け、ランクに応じた重点管理を行う。C ランク品（死に筋）の整理・統合が有効な対策となる。
第 3 問（配点 40 点）
設問文
C 社では、大手インテリア用品小売チェーンから OEM 製品の取引要請があり、共同で製品化を進めようとしている。
（設問 1）
大手インテリア用品小売チェーンとの OEM 製品取引は、C 社にとってどのようなメリットがあるのかについて 80 字以内で述べよ。
回答例（80 字）
メリットは ① 年商約１割増の売上確保による経営安定化と工場稼働率の向上。② 大手小売店の製品アイデアや顧客情報を得て、自社製品の開発力強化や新市場開拓に繋がること。
解説
問題文の該当箇所
- 「年間で約 1 割程度の売り上げ増が見込まれている」
- 「大手インテリア用品小売チェーンから、OEM 製品の取引打診」
- 「先方から製品アイデアの提供を受けて製品化を進めようとしている」
答案作成の根拠 OEM 取引のメリットを、① 定量的効果（売上）と ② 定性的効果（ノウハウ獲得）に分けて考える。
- 売上・利益の拡大: 与件文に「年間で約 1 割程度の売り上げ増」と明記されており、これが最も直接的なメリットである。大手との継続的な取引は、経営の安定化に寄与する。
- 開発力・情報収集力の強化: 自社の開発部門だけでは得られない、大手小売店が持つ「製品アイデア」や、その背景にある詳細な消費者ニーズを獲得できる。これは、今後の自社ブランド製品の開発にも活かせる貴重な情報資産となる。
使用した経営学の知識
- OEM（Original Equipment Manufacturer）: 相手先ブランドの製品を製造すること。メリットとして、販売リスクの低減、工場の稼働率向上、生産技術の蓄積などが挙げられる。本件では特に、相手先の持つ企画力・情報力を活用できる点が大きなメリットとなる。
- オープンイノベーション: 自社だけでなく、他社や大学など外部の技術やアイデアを積極的に活用し、革新的な価値を創造しようとする考え方。本件の OEM は、その一形態と捉えることができる。
（設問 2）
C 社の OEM 事業推進において考えられる課題とその対応策について 120 字以内で述べよ。
回答例（112 字）
課題は、受注生産に対応する生産管理体制の構築である。対策として、① 生産計画と工程管理を強化し、生産リードタイムを正確に把握・短縮して納期回答と遵守を徹底すること。② 自社と外注の生産能力を再評価し、安定供給体制を確立すること。
解説
- 問題文の該当箇所
- 「OEM 製品では、従来の見込生産とは違い、受注生産で一括納品する方向であり、受注後の納期の回答が求められている」
- 「生産着手から生産完了までのリードタイムは、最短で半月、最長で 1 カ月半」
- 「生産工程上のボトルネック工程は部品機械加工工程」
- 「製造部門の責任者は...その日その日の調整作業に追われている」
- 答案作成の根拠 OEM 事業を推進する上での課題は、現在の生産管理能力と OEM で求められる要件（受注生産、納期回答）とのギャップにある。
- 課題（納期管理能力）: 現在の生産はリードタイムが長く、かつ不安定であるため、受注時に正確な納期を回答することが困難である。受注生産では、顧客との約束である納期遵守が絶対条件となる。
- 課題（生産能力）: 売上 1 割増の生産量に対応できるかという**生産能力（キャパシティ）**の問題。現状でもボトルネック工程が存在し、生産が不安定な中で、OEM 生産が加わることで既存の自社製品の生産にまで悪影響が及ぶリスクがある。 これらの課題に対し、それぞれ対応策を具体的に示す必要がある。対策の方向性は、① 生産統制の強化によるリードタイム管理と、② 生産能力の確保である。
- 使用した経営学の知識
- 生産統制: 生産計画通りに生産が進むように、現場の作業を管理・統制する活動。具体的には、進捗管理、現品管理、余力管理などが含まれる。OEM（受注生産）では、個別のオーダーに対する進捗管理が特に重要になる。
- リードタイム管理: 顧客に約束した納期を守るために、生産リードタイムを構成する各時間（加工、停滞、運搬、検査）を把握し、短縮・管理することが求められる。
- ボトルネック管理（TOC：制約理論）: 工場全体の生産能力は、ボトルネック工程の能力によって決まる。OEM という新たな需要に対応するためには、このボトルネック工程の能力を向上させるか、負荷を平準化するなどの対策が不可欠となる。
第 4 問（配点 10 点）
設問文
C 社の自社製品は見込生産であり、現在製品化を進めようとしている OEM 製品は受注生産で対応する予定である。C 社の見込生産と受注生産の違いを、重視すべき情報と管理ポイントの視点から 80 字以内で述べよ。
回答例（80 字）
見込生産は需要予測情報に基づき製品在庫の欠品・過剰の管理を重視する。受注生産は顧客からの受注情報に基づき、個別の仕様や数量、納期という工程進捗の管理を重視する。
解説
- 問題文の該当箇所
- 「C 社の自社製品は見込生産であり」
- 「現在製品化を進めようとしている OEM 製品は受注生産で対応する予定」
- （見込生産）「小売店からの注文に対しては、その当日に製品を出荷することを取引の基本としている。そのため、製品は見込生産」
- （受注生産）「受注生産で一括納品する方向であり、受注後の納期の回答が求められている」
- 答案作成の根拠 見込生産と受注生産の根本的な違いは、「何（情報）をトリガーにして生産を開始し、何を（管理ポイント）目指すか」という点にある。
- 見込生産:
- 重視すべき情報: 将来の販売量を予測する需要予測。
- 管理ポイント: 予測に基づいて作った製品在庫を、いかに欠品させず、かつ過剰に持たないように管理するか。ゴールは「適正在庫の維持」。
- 受注生産: - 重視すべき情報: 顧客からの注文内容（仕様・数量・希望納期）である受注情報。 - 管理ポイント: 顧客と約束した納期を守ること。そのために、個別の注文が各工程を計画通りに進んでいるかを管理する工程進捗管理が重要になる。ゴールは「納期遵守」。 この 2 つの生産方式の違いを、「情報」と「管理ポイント」の観点から対比させて記述する。
- 見込生産:
- 使用した経営学の知識
- 生産形態: - 見込生産（Make to Stock: MTS）: 市場の需要を予測し、顧客からの注文の前に製品を生産しておく形態。在庫が顧客接点となる。 - 受注生産（Make to Order: MTO）: 顧客から注文を受けてから製品の生産を開始する形態。納期とコストが重要な管理指標となる。 C 社は、これら 2 つの異なる生産形態を社内で並行して管理していく必要があり、それぞれの特性を理解した上で、適切な管理体制を構築することが求められる。
AI への指示
あなたは、中小企業診断士二次試験の採点官です。二次試験は上位 18%しか合格できない難関試験です。そのため、上位 10％に入れるように厳しく添削してください。
評価の基本方針
- 模範解答は絶対的な正解ではなく、あくまで高得点答案の一例として扱います。
- あなたの解答の評価は、第一に与件文の記述と設問要求に忠実であるか、第二に中小企業診断士としての一貫した論理が展開できているかを最優先の基準とします。
- 模範解答とは異なる切り口や着眼点であっても、それが与件文に根拠を持ち、論理的に妥当であれば、その独自の価値を積極的に評価してください。
- 模範解答は、比較対象として「こういう切り口・要素もある」という視点を提供するものとして活用し、あなたの解答との優劣を単純に比較するのではなく、多角的な分析のために使用してください。
上記の基本方針に基づき、以下の入力情報と評価基準に従って、60 点の合格ラインを安定して超えることを目的とした現実的な視点で私の解答を添削してください。加点できそうなポイントと、失点を防ぐべきポイントをバランス良く指摘してください。
評価は点数ではなく、下記のABCDEF 評価基準に沿って行ってください。
ABCDEF 評価基準
- A 評価 (完璧 / 80 点以上): 設問要求を完全に満たし、複数の重要な根拠を的確に網羅している。論理構成が極めて明快で、非の打ちどころがないレベル。
- B 評価 (高得点レベル / 70 点〜79 点): 設問要求に的確に応え、重要な根拠を複数盛り込んでいる。論理構成が明快な、上位合格答案レベル。
- C 評価 (合格レベル / 60 点〜69 点): 設問の主要な要求を満たしており、大きな論理的破綻がない。安定して合格点をクリアできるレベル。
- D 評価 (合格ボーダーライン / 55 点〜59 点): 解答の方向性は合っているが、根拠の不足や論理の飛躍が散見される。合否が分かれるレベル。
- E 評価 (要改善レベル / 50 点〜54 点): 解答の方向性に部分的な誤りがあるか、根拠が著しく不足している。合格には改善が必要なレベル。
- F 評価 (不合格レベル / 49 点以下): 設問の意図の誤解や、与件文の無視など、根本的な改善が必要なレベル。
入力情報
与件文、設問文、出題の趣旨、解説、あなたの回答を参照してください。
出力項目
以下の形式で、詳細なフィードバックをお願いします。
冒頭で ABCDEF 評価基準の定義を説明します。
1. 設問ごとの添削
模範解答（比較参考用）
回答例と解説の回答例を出力してください。
あなたの回答
模範回答との比較用にあなたの回答を掲載してください。
評価: この設問の評価を A / B / C / D / E / F で端的に示してください。
フィードバック:
① 設問解釈と方向性: 設問の意図を正しく捉えられているか。解答の方向性は適切か。模範解答とは違う切り口だが、与件文・設問要求に照らして有効か、といった視点で評価してください。
② 与件文の活用: 解答の根拠として、与件文中のどの SWOT 情報を、どの程度効果的に使えているか。根拠の抽出漏れや解釈の間違いはないか。
③ 知識と論理構成: 診断士としての経営知識を適切に応用できているか。「A だから B になる」という因果関係は明確で、論理に飛躍はないか。模範解答とは異なる論理展開でも、それが妥当であれば評価してください。
④ 具体性と表現: 抽象論に終始せず、企業の状況に合わせた具体的な記述ができているか。冗長な表現や不適切な言葉遣いはないか。
**改善提案:どうすれば A・B 評価の解答に近づけるか、「どの与件文のこの部分を使い、このように論理を展開すべきだった」**というように、具体的かつ実践的な改善案を提示してください。あなたの解答の優れた点を活かす形での改善案も歓迎します。
2. 総評
- 総合評価: 全ての設問を考慮した最終評価を A / B / C / D / E / F で示してください。
- 全体を通しての強み: 今後の学習でも活かすべき、あなたの解答の良い点を挙げてください。（模範解答にない独自の視点など）
- 全体を通しての課題: 合格のために、最も優先的に改善すべき点を指摘してください。
- 合格に向けたアドバイス: 今後の学習方針について、具体的なアドバイスをお願いします。