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令和 6 年度（2024 年度）事例 Ⅰ
与件文
A 社は、1975 年創業の物流サービス企業で、従業員数は 120 名、売上高は 30 億円である。創業者はトラック 1 台から事業を立ち上げた。地元での地道な経営が功を奏し、徐々に売上高を伸ばし、トラック台数を増やすとともに営業所を開設した。しかし、A 社が創業当時、営業区域が規制により限られており、1 顧客にトラック 1 台（貸切り）で対応する必要があった。他の荷主との混載ができなかったため、積載効率が悪く収益性が低かった。また、当時の主要顧客は中小零細の事業者であり、長期的な契約ではなくスポット取引が中心であり、取扱品の種類も顧客によってさまざまであった。
創業後 10 年が経過する頃、取扱量が急速に増加したことに伴い、A 社では、それに対応するため、2 カ所目の営業所を設置した。さらに、自社保有のトラックでは取扱量に対応できなかったため、協力企業に輸送業務を委託することにした。A 社では、自社でトラック運転手を雇用する運送部を設置するとともに、地域の小規模トラック運送企業をメンバーとする協力会を組織して対応した。創業経営者は、この協力会の運営を、この頃 A 社に入社した非一族の経営幹部に任せることにした。
1990 年に参入規制が緩和されたことにより、新規参入事業者が急増し、価格競争が激化した。A 社では、料金の値下げ要請や新たなライバルの出現の影響を受け、取引量が減少した。そのため A 社では、地元顧客のニーズにきめ細かく対応することで、価格競争を避け地元密着型の質の高い輸送サービスを志向した。A 社は協力会事業者の参加条件を定め、条件に適合するメンバーのみに輸送業務を委託する仕組みを構築した。A 社の経営幹部は、地元特有の荷主のニーズを収集するとともに、その情報を協力会の事業者間で共有することで、地元の生産者や食品卸などの多様な荷主からの信頼を獲得した。A 社は、地域物流のコーディネーターとしての役割を果たし、協力会事業者との連携関係を築いた。
2000 年に、A 社は倉庫管理事業に参入した。A 社の近隣地域に中小製造業が立地し、倉庫保管ニーズの高まりを見せていた。この頃、競合の物流事業者も相次いで物流拠点を建設したが、荷主からの仕分け作業を行う輸送拠点に過ぎず保管機能を持っていなかった。それに対して、A 社では自社で倉庫を保有し、流通加工や適切な温度・湿度で管理するサービスを提供することで、地元顧客のニーズに対応することができた。一方で組織に関しては、旧態依然の管理体質が温存されていた。
同じ頃、県内で食品スーパーを展開する X 社から引き合いがあり、A 社の倉庫を拠点にして X 社の各店舗への輸送業務を長期契約で請け負うことになった。A 社にとって、企業の物流機能の一部を担う初めての経験となった。A 社は、X 社との取引を通じて、入荷・ピッキング・梱包・仕分けや温度管理といった一連の保管業務や流通加工の能力を高めた。一方、物流取扱量の増加に伴い、紙の伝票管理など受注管理面において非効率が生じていた。元々、創業経営者は地元密着型の営業方針であったことから、A 社に入社した従業員たちも地元志向が強かった。また、この頃の A 社は既存顧客との関係が強い反面、顧客の新規開拓力が弱かった。
他方、2010 年頃、県外との輸送の引き合いが増加してきた。そのような中、大手物流企業で物流企画部門や営業部門を経験してきた創業経営者の長女から A 社に入社したい意向が示された。長女は、首都圏での物流需要に可能性を見出していた。創業経営者は、長女をプロジェクトリーダーに任命し、若手社員 1 名、首都圏での新規採用社員 1 名とともにプロジェクトチームを組織させて新市場開拓を担わせた。
プロジェクトチームは、当初スポット取引で首都圏の荷主企業より物流企画業務を少しずつ受託していった。2011 年に、プロジェクトチームは解散し首都圏事業部として再出発することになった（本社の運送部と倉庫部は県内事業部として発足）。首都圏事業部は、企業の物流業務の一部を受託し、トラック車両や倉庫を保有せず、首都圏の運送事業者や倉庫事業者を外部委託先としてコーディネートしてサービスを提供する業務を始めた。その結果、長女と同窓であった外食チェーン Y 社の経営者から案件を受託した。Y 社との取引を通じて、首都圏事業部は、受注処理の効率化や各店舗の在庫管理のノウハウを蓄積することができた。他方、県内事業部との業務の連携は、ほとんどなされていない状況であった。
2020 年に、長女が 2 代目経営者に就任した。しかし、長女が事業部長を務めた首都圏事業部と異なり、県内事業部は年功序列的で古い慣習が残る組織体質であった。そのため、長女は、古くからいる経営幹部に県内事業部のマネジメントを一任していた。
この時期、受注管理や在庫管理の高度化が要請されるようになった。従来、首都圏事業部では、情報システム構築や保守は外注していたが、情報システム自体が汎用品であり、コストが高い割に首都圏事業部の物流ノウハウに適合しないこともあった。
2 代目は、大手情報システム会社で物流システム構築に従事していた長男を A 社に呼び戻した。首都圏事業部にて新たに情報システム部を設立し、入社早々の長男を部長に任命するなど異例の抜擢を行った。さらに、長男の要望に基づいてプロパーの専門職を数名雇用した。
以下の図は、2020 年当時の A 社の組織図を示している。
図 2020 年当時の A 社組織図
mermaid
graph TD
A[2020年当時の A 社組織図]
subgraph "A 社"
subgraph "県内事業部（約 100 名）"
運送部[運送部]
倉庫部[倉庫部]
end
subgraph "首都圏事業部（約 20 名）"
物流企画部[物流企画部]
情報システム部[情報システム部]
end
end首都圏事業部は、比較的小さな組織であったため、2 代目と長男との間でさまざまな意思決定がなされた。長男は、やや独断的な面もあったが、持ち前の物流システム提案力を活かし、首都圏企業向けに営業を展開した。近年、首都圏で展開する大手スーパー Z 社から県内進出に当たっての案件が A 社に持ち込まれた。ただし、取引が始まると、各店舗の適正在庫管理や機動的な商品補充が A 社県内事業部で対応できていないなどの問題が顕在化し、Z 社からの物流業務の受託は部分的なものにとどまった。
2024 年、A 社では創業経営者の助言に基づいて配置転換を行った。経営幹部が専務取締役として 2 代目経営者を支える体制とし、2 代目の長男を経営幹部の直下の運送部と倉庫部の統括マネージャーに配置する体制をとった。
一方で、A 社を取り巻く課題もいくつか生じてきている。第 1 に、大手物流企業を中心とする 3PL（サードパーティーロジスティックス）事業者との競争が激化してきたことである。2 つ目には、首都圏事業部において「物流の 2024 年問題」を背景に外部委託先の運送事業者の人手不足の問題が深刻化してきたことである。3 つ目には、A 社の専門人材が多様化したが、創業時から人事処遇制度はほとんど変更がなされないままであり、処遇面で不満が出ていることである。また、今後、物流の多様化や複雑化への対応が事業者にとって急務になっている。
2 代目経営者は、今後、A 社が 3PL 事業者として事業展開を行う上で、中小企業診断士に相談を求めている。
設問文
第 1 問（配点 20 点）
A 社の 2000 年当時における ⒜ 強みと ⒝ 弱みについて、それぞれ 30 字以内で答えよ。
⒜ 強み
⒝ 弱み
第 2 問（配点 20 点）
なぜ、A 社は、首都圏の市場を開拓するためにプロジェクトチームを組織したのか。また、長女（後の 2 代目）をプロジェクトリーダーに任命した狙いは何か。100 字以内で答えよ。
第 3 問（配点 20 点）
なぜ、Z 社は A 社に案件を持ちかけたのか。100 字以内で答えよ。
第 4 問（配点 40 点）
今後、A 社が 3PL 事業者となるための事業展開について、以下の設問に答えよ。
（設問 1）
2024 年の創業経営者の助言による配置転換の狙いは何か。80 字以内で答えよ。
（設問 2）
A 社が Z 社との取引関係を強化していくために必要な施策を、100 字以内で助言せよ。
出題の趣旨
第 1 問（配点 20 点）
2000 年当時における A 社の内部環境を分析する能力を問う問題である。
第 2 問（配点 20 点）
A 社が地域を離れ新たな市場を開拓する際に、既存組織から独立した組織を形成する意義と、一族を任命する理由を問う問題である。
第 3 問（配点 20 点）
Z 社が県内に事業展開をするにあたって、A 社がどのような点において貢献できるのかを問う問題である。
第 4 問（配点 40 点）
（設問 1）
今後の事業展開に伴う配置転換における A 社の目的を問う問題である。
（設問 2）
Z 社との取引関係を強化するために、A 社には県内事業部と首都圏事業部の連携や情報システムの構築などが求められる。本問はその対応策について助言する能力を問う問題である。
令和 6 年度（2024 年度）事例 Ⅰ 解答解説
第 1 問（配点 20 点）
設問文
A 社の 2000 年当時における ⒜ 強みと ⒝ 弱みについて、それぞれ 30 字以内で答えよ。
⒜ 強み（29 字）
① 地元密着。② 倉庫の保管・流通加工機能。③ 協力会との連携。
⒝ 弱み（29 字）
① 管理体質が古い。② 新規開拓力が弱い。③ 受注管理が非効率。
解説
問題文の該当箇所
- ⒜ 強み：
- 「地元顧客のニーズにきめ細かく対応することで、価格競争を避け地元密着型の質の高い輸送サービスを志向した」
- 「地域物流のコーディネーターとしての役割を果たし、協力会事業者との連携関係を築いた」
- 「自社で倉庫を保有し、流通加工や適切な温度・湿度で管理するサービスを提供することで、地元顧客のニーズに対応することができた」
- ⒝ 弱み：
- 「組織に関しては、旧態依然の管理体質が温存されていた」
- 「物流取扱量の増加に伴い、紙の伝票管理など受注管理面において非効率が生じていた」
- 「既存顧客との関係が強い反面、顧客の新規開拓力が弱かった」
- ⒜ 強み：
答案作成の根拠 設問は 2000 年当時の A 社の強みと弱みを問うている。与件文からこの時点での A 社の内部環境に関する記述を抽出する。
- 強みとして、① 価格競争を避けるための「地元密着型の質の高い輸送サービス」、② 協力会との連携による「地域物流のコーディネーター機能」、③ 競合との差別化要因となった「倉庫の保管・流通加工機能」が挙げられる。これらを統合し、地域での競争優位性を簡潔に表現する。
- 弱みとして、①「旧態依然の管理体質」、②「紙の伝票管理」に代表される非効率な業務プロセス、③ 地元志向が強く「顧客の新規開拓力が弱い」点が明記されている。これらの組織・営業・業務上の課題をまとめる。
使用した経営学の知識
- SWOT 分析: 企業の内部環境である強み（Strengths）と弱み（Weaknesses）、外部環境である機会（Opportunities）と脅威（Threats）を分析するフレームワーク。本問は内部環境の分析に該当する。
第 2 問（配点 20 点）
設問文
なぜ、A 社は、首都圏の市場を開拓するためにプロジェクトチームを組織したのか。また、長女（後の 2 代目）をプロジェクトリーダーに任命した狙いは何か。100 字以内で答えよ。
回答例（98 字）
組織目的は、旧態依然で地元志向の既存組織の抵抗を避け、不確実な新市場を迅速に開拓するため。任命の狙いは、大手物流企業での経験と人脈を持つ長女に事業を率いさせ、将来の後継者として経営能力を試すため。
解説
問題文の該当箇所
- 既存組織の体質： 「 旧態依然の管理体質 が温存されていた」「従業員たちも 地元志向が強かった 」
- 長女の経歴と人脈： 「 大手物流企業で物流企画部門や営業部門を経験 してきた創業経営者の長女」「長女と 同窓であった外食チェーン Y 社の経営者 から案件を受託した」
- 創業者の意図： 「創業経営者は、長女を プロジェクトリーダーに任命 し… 新市場開拓を担わせた 」
答案作成の根拠 本問は、① プロジェクトチームを組織した理由と、② 長女をリーダーに任命した狙いの 2 点を問うている。
- プロジェクトチームの理由: 与件文から、既存組織は「旧態依然の管理体質」で「地元志向が強い」ことがわかる。このような組織慣性の強い既存組織から切り離すことで、意思決定のスピードを上げ、首都圏という不確実性の高い新市場へ柔軟に対応することが可能になる。この点を簡潔に記述する。
- 長女任命の狙い: 長女は「大手物流企業」での経験から、首都圏市場開拓に必要な 専門知識とノウハウ を持つ。加えて、与件文には後の Y 社との取引が「同窓」という繋がりから生まれている記述があり、首都圏での人脈も保有していることが示唆される。さらに、創業者にとって、重要な新規事業を率いさせることで、将来の 後継者としての経営者能力を試し、育成する という狙いがあったと考えられる。この「能力」「人脈」「後継者育成」の 3 つの側面から狙いを説明する。
使用した経営学の知識
- プロジェクト組織: 特定の課題を解決するために、既存の職能部門から人材を集めて編成される一時的かつ柔軟な組織形態。新規事業開発など、既存組織の枠組みでは対応しにくい課題に適している。
- 組織慣性: 組織が過去の成功体験や確立されたルーティンに固執し、環境変化への対応が遅れる現象。
- 後継者育成: 経営者一族を重要なプロジェクトのリーダーに任命することで、経営経験を積ませ、将来の経営者としての資質を試すという狙いがある。
- ソーシャルキャピタル（社会関係資本）: 個人の持つ人脈や人間関係が、事業活動において価値を生み出すという考え方。長女の持つ人脈が新規顧客獲得に繋がった点がこれに該当する。
第 3 問（配点 20 点）
設問文
なぜ、Z 社は A 社に案件を持ちかけたのか。100 字以内で答えよ。
回答例（99 字）
県内での長年の実績に基づく地域物流網や倉庫機能と、首都圏事業部が培った物流企画提案力を併せ持ち、Z 社の県内進出における物流戦略の立案から実行までを一貫して担える 3PL パートナーと評価したため。
解説
問題文の該当箇所
- 「A 社は、地域物流のコーディネーターとしての役割を果たし、協力会事業者との連携関係を築いた」
- 「自社で倉庫を保有し、流通加工や適切な温度・湿度で管理するサービスを提供」
- 「首都圏事業部は、企業の物流業務の一部を受託し…コーディネートしてサービスを提供する業務を始めた」
- 「長男は、やや独断的な面もあったが、持ち前の物流システム提案力を活かし、首都圏企業向けに営業を展開した」
- 「近年、首都圏で展開する大手スーパー Z 社から県内進出に当たっての案件が A 社に持ち込まれた」
答案作成の根拠 Z 社が「県内進出」にあたり A 社を選んだ理由を問う問題。Z 社の視点から、A 社が持つ魅力（提供価値）を考える。
- 県内での強み: A 社には、創業以来築き上げてきた県内での強固な物流ネットワーク（協力会）と、競合にはない保管・流通加工が可能な倉庫機能がある。これは県内に新たに進出する Z 社にとって、自前で物流網を構築する手間とコストを削減できる大きな魅力である。
- 首都圏での強み: A 社は、首都圏事業部を通じて物流企画・提案力を高めており、単なる運送・保管業者ではなく、顧客の物流戦略全体をコーディネートする能力を持つ。
- 総合力: Z 社は、A 社が持つこれら「県内事業部の実行力」と「首都圏事業部の企画提案力」を組み合わせることで、県内進出をスムーズに進められる戦略的パートナーになり得ると評価したと考えられる。これらの要素を組み合わせて回答を作成する。
使用した経営学の知識
- VRIO 分析: 企業の経営資源が持つ競争優位性の源泉を、価値（Value）、希少性（Rarity）、模倣困難性（Inimitability）、組織（Organization）の 4 つの視点から分析するフレームワーク。A 社の地域物流網や企画提案力は、Z 社にとって価値があり、競合にはない（または模倣困難な）強みと映ったと考えられる。
第 4 問（配点 40 点）
設問文
今後、A 社が 3PL 事業者となるための事業展開について、以下の設問に答えよ。
（設問 1）
2024 年の創業経営者の助言による配置転換の狙いは何か。80 字以内で答えよ。
回答例（設問 1）（80 字）
長男に県内事業部の改革を推進させる一方、経験豊富な幹部を専務取締役とし、独善的な改革による現場の混乱を抑制させつつ、円滑な組織変革と事業部間連携を実現する狙い。
解説
問題文の該当箇所
- 長男の特性: 「長男は、やや独善的な面もあったが、持ち前の物流システム提案力を活かし」
- 県内事業部の組織体質: 「県内事業部は年功序列的で古い慣習が残る組織体質であった」
- 配置転換の内容 ①: 「経営幹部が専務取締役として 2 代目経営者を支える体制とし」
- 配置転換の内容 ②: 「2 代目の長男を…運送部と倉庫部の統括マネージャーに配置する体制をとった」
- 組織の課題: 「県内事業部との業務の連携は、ほとんどなされていない状況であった」
答案作成の根拠 設問は、2024 年に行われた配置転換の「狙い」を問うている。この人事は、 「長男の県内事業部への配置」 と 「経営幹部の専務取締役への就任」 がセットで行われている点が最大のポイントである。
- 課題認識: 県内事業部は「古い慣習」が残り、首都圏事業部との「連携」もできていない。この改革には強力なリーダーシップが必要である。
- 改革の推進役（アクセル）: そこで、IT スキルと改革意欲を持つ長男が「チェンジ・エージェント」として投入された。これが改革の推進力となる。
- リスク認識: しかし、長男には「独善的な面」があり、彼を旧態依然とした組織にそのまま投入すれば、現場の激しい抵抗や混乱を招くリスクが極めて高い。
- 改革の調整役（ブレーキ/ハンドル）: そのリスクを抑制するために、現場を熟知する経験豊富な経営幹部を、2 代目社長を支える専務取締役に任命した。これにより、長男の改革が行き過ぎないように社長がコントロールし、現場の反発を和らげながら円滑な組織変革を後押しする体制を整えた。
以上のことから、この配置転換の狙いは、改革を推進する「アクセル役」と、混乱を抑え安定させる「ブレーキ役」を同時に設置することで、変革に伴うリスクを管理しつつ、組織改革と事業部間連携を確実に実現することであると結論付けられる。
使用した経営学の知識
- 組織変革: 企業の構造や文化を意図的に変えること。今回の配置転換はその具体的な手段である。
- チェンジ・エージェント: 組織変革を主導する役割。長男がこれにあたる。
- 組織的抵抗のマネジメント: 変革時に生じる抵抗や混乱を予測し、それを緩和・管理する手法。専務取締役の設置がこの役割を担う。
- リーダーシップの補完機能: トップリーダー（2 代目社長）が、異なる特性を持つ部下（長男と専務取締役）を配置することで、自身のリーダーシップを補完し、組織全体を効果的に動かすアプローチ。
（設問 2）
A 社が Z 社との取引関係を強化していくために必要な施策を、100 字以内で助言せよ。
回答例（94 字）
長男主導で首都圏事業部の在庫管理ノウハウと情報システムを導入し、両事業部の連携を深める。貢献度に応じた人事制度で専門人材の意欲を高め、Z 社が求める適正在庫管理と機動的な商品補充を実現する。
解説
問題文の該当箇所
- Z 社の不満点： 「適正在庫管理や機動的な商品補充が A 社県内事業部で対応できていない」
- 解決策の源泉： 首都圏事業部が持つ「受注処理の効率化や各店舗の在庫管理のノウハウ」、長男が持つ「物流システム提案力」
- 組織・人事面の課題： 「専門人材が多様化したが、創業時から人事処遇制度はほとんど変更がなされないままであり、処遇面で不満が出ている」
答案作成の根拠 本問は「Z 社との取引関係強化」という短期的な課題解決を問うているように見えますが、その施策を持続可能なものにするための組織・人事面の基盤強化まで含めて助言することが、より根本的な解決策となります。
直接的な施策（オペレーション改革）: まず、Z 社の不満（在庫管理・商品補充）を解消するため、長男のリーダーシップの下で首都圏事業部のノウハウと情報システムを県内事業部に導入・統合し、両事業部の連携を強化することが不可欠です。これは Z 社の要求に対する直接的な答えとなります。
基盤となる施策（人事改革）: しかし、上記の高度なオペレーションを担うのは「多様化した専門人材」です。彼らが「処遇面で不満」を抱えたままでは、高いパフォーマンスを発揮することも、会社に定着することも期待できません。したがって、オペレーション改革を成功させるためには、彼らの貢献意欲を引き出す人事処遇制度の改革が不可欠です。年功序列的な旧制度から、働きや貢献度に応じた制度へ移行することが、専門人材のモチベーションを高め、Z 社の高度な要求に継続的に応えられる組織能力の基盤となります。
この「オペレーション改革」と「人事改革」を両輪として同時に推進することが、Z 社との関係を真に強化するための最善策であると結論付けられます。
使用した経営学の知識
- SCM（サプライチェーン・マネジメント）: Z 社が求める適正在庫管理や機動的補充は、まさに SCM の高度化によって実現されます。
- 部門間連携: 分断されている県内事業部と首都圏事業部の壁を取り払い、ノウハウや情報を共有することで組織全体の能力を高めます。
- 人事制度改革: 企業の戦略を実現するために、評価・報酬・等級といった人事の仕組みを見直すことです。
- モチベーション理論: 従業員の意欲を高める要因を体系化した理論。特に、働きや貢献度（成果）が正当に評価され処遇に結びつくことは、従業員の意欲を向上させる上で極めて重要です（例：期待理論）。
AI への指示
あなたは、中小企業診断士二次試験の採点官です。二次試験は上位 18%しか合格できない難関試験です。そのため、上位 10％に入れるように厳しく添削してください。
評価の基本方針
- 模範解答は絶対的な正解ではなく、あくまで高得点答案の一例として扱います。
- あなたの解答の評価は、第一に与件文の記述と設問要求に忠実であるか、第二に中小企業診断士としての一貫した論理が展開できているかを最優先の基準とします。
- 模範解答とは異なる切り口や着眼点であっても、それが与件文に根拠を持ち、論理的に妥当であれば、その独自の価値を積極的に評価してください。
- 模範解答は、比較対象として「こういう切り口・要素もある」という視点を提供するものとして活用し、あなたの解答との優劣を単純に比較するのではなく、多角的な分析のために使用してください。
上記の基本方針に基づき、以下の入力情報と評価基準に従って、60 点の合格ラインを安定して超えることを目的とした現実的な視点で私の解答を添削してください。加点できそうなポイントと、失点を防ぐべきポイントをバランス良く指摘してください。
評価は点数ではなく、下記のABCDEF 評価基準に沿って行ってください。
ABCDEF 評価基準
- A 評価 (完璧 / 80 点以上): 設問要求を完全に満たし、複数の重要な根拠を的確に網羅している。論理構成が極めて明快で、非の打ちどころがないレベル。
- B 評価 (高得点レベル / 70 点〜79 点): 設問要求に的確に応え、重要な根拠を複数盛り込んでいる。論理構成が明快な、上位合格答案レベル。
- C 評価 (合格レベル / 60 点〜69 点): 設問の主要な要求を満たしており、大きな論理的破綻がない。安定して合格点をクリアできるレベル。
- D 評価 (合格ボーダーライン / 55 点〜59 点): 解答の方向性は合っているが、根拠の不足や論理の飛躍が散見される。合否が分かれるレベル。
- E 評価 (要改善レベル / 50 点〜54 点): 解答の方向性に部分的な誤りがあるか、根拠が著しく不足している。合格には改善が必要なレベル。
- F 評価 (不合格レベル / 49 点以下): 設問の意図の誤解や、与件文の無視など、根本的な改善が必要なレベル。
入力情報
与件文、設問文、出題の趣旨、解説、あなたの回答を参照してください。
出力項目
以下の形式で、詳細なフィードバックをお願いします。
冒頭で ABCDEF 評価基準の定義を説明します。
1. 設問ごとの添削
模範解答（比較参考用）
回答例と解説の回答例を出力してください。
あなたの回答
模範回答との比較用にあなたの回答を掲載してください。
評価: この設問の評価を A / B / C / D / E / F で端的に示してください。
フィードバック:
① 設問解釈と方向性: 設問の意図を正しく捉えられているか。解答の方向性は適切か。模範解答とは違う切り口だが、与件文・設問要求に照らして有効か、といった視点で評価してください。
② 与件文の活用: 解答の根拠として、与件文中のどの SWOT 情報を、どの程度効果的に使えているか。根拠の抽出漏れや解釈の間違いはないか。
③ 知識と論理構成: 診断士としての経営知識を適切に応用できているか。「A だから B になる」という因果関係は明確で、論理に飛躍はないか。模範解答とは異なる論理展開でも、それが妥当であれば評価してください。
④ 具体性と表現: 抽象論に終始せず、企業の状況に合わせた具体的な記述ができているか。冗長な表現や不適切な言葉遣いはないか。
**改善提案:どうすれば A・B 評価の解答に近づけるか、「どの与件文のこの部分を使い、このように論理を展開すべきだった」**というように、具体的かつ実践的な改善案を提示してください。あなたの解答の優れた点を活かす形での改善案も歓迎します。
2. 総評
- 総合評価: 全ての設問を考慮した最終評価を A / B / C / D / E / F で示してください。
- 全体を通しての強み: 今後の学習でも活かすべき、あなたの解答の良い点を挙げてください。（模範解答にない独自の視点など）
- 全体を通しての課題: 合格のために、最も優先的に改善すべき点を指摘してください。
- 合格に向けたアドバイス: 今後の学習方針について、具体的なアドバイスをお願いします。