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平成 29 年度（2017 年度） 事例 Ⅰ
与件文
A 社は、資本金 1,000 万円、年間売上高約 8 億円の菓子製造業である。A 社の主力商品は、地元での認知度が高く、贈答品や土産物として利用される高級菓子である。A 社の人員構成は、すべての株式を保有し創業メンバーの社長と専務の 2 名、そして正規社員 18 名、パートタイマー中心の非正規社員約 70 名をあわせた約 90 名である。A 社は、2000 年の創業以来、毎年数千万円単位の規模で売り上げを伸長させてきた。近年では、全国市場に展開することを模索して、創業時から取り扱ってきた 3 種類の主力商品に加えて、新しい菓子の開発に取り組んでいる。同社のビジョンは、売上高 30 億円の中堅菓子メーカーになることである。
現在、A 社の組織は、製造部門、営業部門、総務部門の 3 部門からなる機能別組織である。部門長と 9 名の正規社員が所属する製造部門は、餡づくり、生地づくり、成型加工、そして生産管理を担当している。また、自社店舗による直接販売は行っていないため、創業以来営業を担当してきた専務をトップに 6 名からなる営業部門は、県内外の取引先との折衝や販売ルートの開拓のほか、出荷地域別にくくられた取引先への配送管理と在庫管理が主な業務である。非正規社員 70 名のうち毎日出社するのは 30 名程度で、残りの 40 名は交代勤務である。非正規社員の主な仕事は、製造ラインの最終工程である箱詰めや包装、倉庫管理などの補助業務である。人事・経理などの業務は、3 名の正規社員から成る総務部門が社長の下で担当している。
長期的な景気低迷期の激しい企業間競争の中で順調に売上規模を拡大することができたのは、A 社が事業を引き継ぐ以前の X 社時代から、現在の主力商品の認知度が地元で高かったからである。A 社の前身ともいえる X 社は、70 年近い歴史を誇る菓子製造販売業の老舗であり、1990 年代後半までは地元の有力企業として知られていた。創業当初、小さな店構えにすぎなかった X 社は、その後直営店をはじめ様々な販売ルートを通じて、和・洋の生菓子、和洋折衷焼菓子など 100 品目以上の菓子を扱うようになり、年間売上高は 10 億円を超えるまでになった。しかしながら、1990 年代後半バブル経済崩壊後の長期景気低迷の中で販路拡大・生産力増強のための過剰投資によって巨額の負債を抱え、事業の継続を断念せざるを得なくなった。それに対して、当時、県を代表する銘菓として人気を博していた商品が売り場から消えてしまうことを惜しみ、菓子工業組合に贔屓筋がその復活を嘆願するといった動きもみられた。さらに、県内外の同業メーカーからその商標権を求める声も相次いだ。
その商標権を地元の菓子工業組合長が X 社社長から取得していたこともあって、A 社に譲渡することが短期間で決まった。もちろん、A 社社長が X 社の社員であったということは重要な点であった。1970 年代半ばから長年にわたって営業の最前線でキャリアを積んだ A 社社長は、経営破綻時に営業課長の職にあった。一連の破綻処理業務で主要取引先を訪れていた折に、販売支援の継続を条件に商品の存続を強く求められたことで一念発起し、事業の再興に立ち上がったのである。
企業経営者としての経験がないといった不安を抱えながらも、周囲の後押しを受けて A 社社長が過半数を出資し、X 社で共に働いていた仲間 7 名もわずかな手持ち資金を出資して事業再建の道をスタートさせた。主力商品だけに絞って、商品名を冠にした新会社設立の準備を急ピッチで進めた。資金の不足分については、県の支援で低利融資で賄った。とはいえ、かつてと同じ品質や食感を出すために必要な機器を購入するためには多額の資金が必要であり、昔ながらの味を復活させるには、その後数年の年月がかかっている。餡づくりはもとより、旧式の窯を使用した焼き上げ工程を含めて菓子づくりのほとんどが、人手による作業であった製造工程を大幅に変更し、自動化によって効率性を高められるようになったのは、現在の工場が完成する 2005 年であった。
製造設備面の課題こそあったものの、商品アイテムを主力商品だけに限定してスタートした A 社は、創業直後から一定水準の売り上げを確保することができただけでなく、年を重ねるにつれ売り上げを伸ばし続け、今日の規模にまで成長したのである。2000 年代半ばには増資して、手狭になった工場を、そこから離れた郊外の、主に地元の企業を誘致対象とした工業団地に移転させた。また、その新工場は、食品製造の国際標準規格である HACCP に準拠するとともに、銘菓といわれたかつての商品に勝るとも劣らない品質や食感を確保し、現在の 3 種類のラインアップの焼菓子を日産 50,000 個体制にまで整備した。
しかし、創業からおよそ 17 年の時を過ぎたとはいえ A 社の主力商品は、前身である X 社が築きあげてきた主力商品に依存しており、A 社が独自で創りあげたものではないことは事実である。かねてより目標として掲げてきた全国市場への進出の要件ともいうべき首都圏出店の夢もいまだにかなっているわけではない。売上高 30 億円というビジョンを達成するためには、全国の市場で戦うことのできる新商品の開発が不可避であるし、それを実現していくための人材の確保や育成も不可欠である。
17 年の時を経て、共に苦労を乗り越えてきた戦友の多くが定年退職した A 社は、正に｢第三の創業期｣に直面しようとしているのである。
設問文
第 1 問（配点 20 点）
景気低迷の中で、一度市場から消えた主力商品を A 社が再び人気商品にさせた最大の要因は、どのような点にあると考えられるか。100 字以内で答えよ。
第 2 問（配点 20 点）
A 社の正規社員数は、事業規模が同じ同業他社と比して少人数である。少人数の正規社員での運営を可能にしている A 社の経営体制には、どのような特徴があるのか。100 字以内で答えよ。
第 3 問（配点 20 点）
A 社が工業団地に移転し操業したことによって、どのような戦略的メリットを生み出したと考えられるか。100 字以内で答えよ。
第 4 問（配点 20 点）
A 社は、全国市場に拡大することでビジョンの達成を模索しているが、それを進めていく上で障害となるリスクの可能性について、中小企業診断士の立場で助言せよ。100 字以内で答えよ。
第 5 問（配点 20 点）
｢第三の創業期｣ともいうべき段階を目前にして、A 社の存続にとって懸念すべき組織的課題を、中小企業診断士として、どのように分析するか。150 字以内で答えよ。
出題の趣旨
第 1 問（配点 20 点）
創業後わずかな期間で高い業績をあげるに至った要因について、経営環境を考慮した上で分析する能力を問う問題である。
第 2 問（配点 20 点）
同業他社に比べて少数の正規社員による効率経営を実現している事業の仕組み及び管理体制について、分析する能力を問う問題である。
第 3 問（配点 20 点）
事業活動拠点の移設に伴う事業展開上の戦略的メリットについて、分析する能力を問う問題である。
第 4 問（配点 20 点）
地域ブランドとして優位性をもつ主力商品の全国市場への展開がもたらす問題を分析し、それに対して適切な助言をする能力を問う問題である。
第 5 問（配点 20 点）
非同族支配の中小企業である A 社が、「第三の創業期」といわれる新しい時代に向けて、どのような経営課題に直面しているのかを分析する能力を問う問題である。
平成 29 年度（2017 年度）事例 Ⅰ 解答解説
第 1 問（配点 20 点）
設問文
景気低迷の中で、一度市場から消えた主力商品を A 社が再び人気商品にさせた最大の要因は、どのような点にあると考えられるか。100 字以内で答えよ。
回答例（99 字）
X 社から継承した高いブランド力と、商品を惜しむ顧客や販売支援を約束した取引先といった、ステークホルダーからの支援が最大の要因である。これにより、事業再開直後から安定した売上を確保し、再成長を遂げた。
解説
問題文の該当箇所
- 「主力商品の認知度が地元で高かった」
- 「県を代表する銘菓として人気を博していた商品が売り場から消えてしまうことを惜しみ、菓子工業組合に贔屓筋がその復活を嘆願するといった動きもみられた」
- 「販売支援の継続を条件に商品の存続を強く求められたことで一念発起し、事業の再興に立ち上がった」
答案作成の根拠 設問は、A 社が商品を「再び人気商品にさせた最大の要因」を問っている。A 社が事業を再開できたのは、社長個人の能力もさることながら、その前提として、X 社時代から築き上げられた「主力商品の高いブランド価値」が存在したことが不可欠であった。さらに、そのブランドを支持する「贔屓筋（顧客）」や、販売継続を求めた「主要取引先」という外部のステークホルダーからの強い後押しがあったことが、事業再興の直接的なきっかけであり、再開後の売上を支える基盤となった。したがって、内部要因よりも、継承したブランド資産と外部ステークホルダーの支援という環境要因を「最大の要因」として記述するのが妥当である。
使用した経営学の知識
- ブランド・エクイティ（ブランド資産）: X 社が長年かけて築き上げた商品の知名度、品質イメージ、顧客のロイヤルティといった無形の資産が、A 社に引き継がれ、競争優位の源泉となった。
- ステークホルダー理論: 企業経営は株主だけでなく、顧客、取引先、地域社会といった多様な利害関係者との良好な関係の上に成り立つという考え方である。A 社の再興は、まさにこれらのステークホルダーの支援によって実現した典型的な事例といえる。
第 2 問（配点 20 点）
設問文
A 社の正規社員数は、事業規模が同じ同業他社と比して少人数である。少人数の正規社員での運営を可能にしている A 社の経営体制には、どのような特徴があるのか。100 字以内で答えよ。
回答例（100 字）
特徴は、① 商品を主力 3 種に絞り、販路を自社店舗のない卸売に特化して事業を単純化している点。② 製造工程の自動化に加え、正規社員を基幹業務に、多数の非正規社員を補助業務に充てる分業体制で効率化している点。
解説
問題文の該当箇所
- 「正規社員 18 名、パートタイマー中心の非正規社員約 70 名」
- 「創業時から取り扱ってきた 3 種類の主力商品」
- 「自社店舗による直接販売は行っていない」
- 「製造工程を大幅に変更し、自動化によって効率性を高められるようになった」
- 「非正規社員の主な仕事は、製造ラインの最終工程である箱詰めや包装、倉庫管理などの補助業務である」
答案作成の根拠 設問は、少人数の正規社員での運営を可能にしている「経営体制の特徴」を問っている。与件文から、A 社の経営体制は「事業の選択と集中」と「業務の効率化」という 2 つの側面から特徴づけられる。
- 事業の選択と集中: 製品を 3 種類に限定し、販売チャネルを卸売に特化することで、管理の複雑性を低減している。
- 業務の効率化: 製造の自動化で省人化を図るとともに、正規社員は企画・管理などの基幹業務、多数の非正規社員は定型的な補助業務、という明確な役割分担を敷くことで、正規社員一人当たりの生産性を高めている。 これら 2 つの特徴を組み合わせることで、効率的な少人数経営が実現していると分析できる。
使用した経営学の知識
- 集中戦略: 特定の製品や市場セグメントに経営資源を集中投下することで、競争優位を確立する戦略である。A 社は主力商品と卸売チャネルに特化している。
- コアコンピタンス経営: 自社の強みの中核となる部分（基幹業務）に正規社員を集中させ、それ以外のノンコア業務（補助業務）を非正規社員活用などで効率化する経営手法である。
第 3 問（配点 20 点）
設問文
A 社が工業団地に移転し操業したことによって、どのような戦略的メリットを生み出したと考えられるか。100 字以内で答えよ。
回答例（99 字）
日産 5 万個体制の確立により売上拡大に対応する生産基盤を構築した点。また、HACCP 準拠により品質と安全性を高め、今後の全国への販路開拓において、大手企業との取引にも応じられる競争優位性を確保した点。
解説
問題文の該当箇所
- 「手狭になった工場を...工業団地に移転させた」
- 「新工場は、食品製造の国際標準規格である HACCP に準拠」
- 「現在の 3 種類のラインアップの焼菓子を日産 50,000 個体制にまで整備した」
- （背景）「売上高 30 億円の中堅菓子メーカーになる」というビジョン、「全国市場への進出」
答案作成の根拠 設問は、工場移転がもたらした「戦略的メリット」を問っている。これは単なる生産能力の向上だけでなく、A 社の長期的な目標（ビジョン達成、全国展開）にどう貢献したか、という視点での回答が求められる。
- 生産基盤の強化: 日産 5 万個体制は、将来の売上拡大を支えるための物理的な基盤を確立したことを意味する。これは成長戦略の前提条件である。
- 信用の獲得と競争優位の構築: HACCP 準拠は、製品の安全性を客観的に証明するものであり、企業の信頼性を飛躍的に高める。これは、品質管理に厳しい全国の百貨店や大手スーパーなど、新たな販路を開拓する際の強力な武器（戦略的メリット）となる。 この 2 つのメリットを組み合わせることで、A 社の成長戦略を大きく前進させたと結論付けられる。
使用した経営学の知識
- HACCP（ハサップ）: 食品の安全性を確保するための国際的な衛生管理手法である。取得することで、製品の安全性に対する客観的な信頼を得ることができ、特に大手企業との取引や海外展開において有利な条件となる。これは競合他社に対する差別化要因、すなわち競争優位につながる。
- 成長戦略: 企業の成長を目指す戦略において、生産能力の増強は、市場開拓や製品開発といった具体的施策を支えるための重要な投資である。
第 4 問（配点 20 点）
設問文
A 社は、全国市場に拡大することでビジョンの達成を模索しているが、それを進めていく上で障害となるリスクの可能性について、中小企業診断士の立場で助言せよ。100 字以内で答えよ。
回答例（100 字）
地元での高いブランド力や土産物としての希少性が、全国市場では通用せずブランド価値が希薄化するリスクがある。また、既存の営業体制では全国市場を開拓するための営業・マーケティング能力や人員も不足している。
解説
問題文の該当箇所
- 「主力商品は、地元での認知度が高く、贈答品や土産物として利用される」
- 「全国市場に拡大することでビジョンの達成を模索している」
- 「営業部門は...6 名からなる」
- 「それを実現していくための人材の確保や育成も不可欠である」
答案作成の根拠 設問は、全国市場展開における「リスク」について、診断士としての「助言」を求めている。助言とは、課題を客観的に指摘することである。A 社が直面するリスクは、大きく「ブランド」と「組織能力」の 2 点に集約される。
- ブランドのリスク: A 社の強みは「地域性」に根差している。この強みが、全国という異なる市場では逆に弱みとなり、多くの競合の中に埋没してしまう「ブランドの希薄化」リスクがある。
- 組織能力のリスク: 全国展開には、新たな流通チャネルの構築や大規模なプロモーション活動が不可欠であるが、現在の 6 名の営業部門では、人員、経験、ノウハウの全てが不足していることは明らかである。 これらのリスクを明確に指摘することが、診断士としての適切な助言となる。
使用した経営学の知識
- アンゾフの成長マトリクス: A 社が目指す「市場開拓戦略（既存製品 × 新市場）」は、新市場の特性を理解し、新たなマーケティング戦略を構築する必要があるため、比較的リスクの高い戦略とされている。
- ブランドの希薄化: ブランドの適用範囲を広げすぎることにより、ブランドが本来持っていた価値や個性が失われる現象である。地域ブランドの全国展開では特に注意が必要なリスクである。
- 組織ケイパビリティ: 戦略を実行するために必要な組織的能力である。A 社には全国市場を開拓するための営業・マーケティング能力が不足している。
第 5 問（配点 20 点）
設問文
｢第三の創業期｣ともいうべき段階を目前にして、A 社の存続にとって懸念すべき組織的課題を、中小企業診断士として、どのように分析するか。150 字以内で答えよ。
回答例（143 字）
創業メンバーの退職が進む中、① 社長に経営ノウハウや権限が集中し、次世代の経営幹部育成が遅れている。② 主力商品に依存してきたため、ビジョン達成に必要な新商品開発や全国マーケティングを担う専門部署や人材が不足している。③ 経営理念や価値観といった暗黙知を組織的に継承する仕組みが未整備である。
解説
問題文の該当箇所
- 「すべての株式を保有し創業メンバーの社長と専務の 2 名」
- 「共に苦労を乗り越えてきた戦友の多くが定年退職した」
- 「全国の市場で戦うことのできる新商品の開発が不可避」
- 「それを実現していくための人材の確保や育成も不可欠である」
- 「A 社の主力商品は...A 社が独自で創りあげたものではない」
- 「正に｢第三の創業期｣に直面しようとしている」
答案作成の根拠 設問は、「第三の創業期」を前にした「組織的課題」の分析を求めている。これは、過去の成功モデルが通用しなくなる転換期における、経営・組織・文化の各側面にわたる課題を構造的に示す必要がある。
- 経営層の課題（事業承継）: 創業社長への依存度が高いまま創業メンバーが退職しており、リーダーシップと経営ノウハウの継承が大きな課題である。非同族経営であるため、計画的な後継者育成が不可欠である。
- 組織能力の課題（戦略遂行能力）: これまでの組織は既存事業の「運営」に特化していた。しかし、今後は「新商品開発」「全国マーケティング」という新たな戦略を遂行するための専門機能（部署）や人材が決定的に不足している。
- 組織文化の課題（理念継承）: 創業メンバーが持っていた価値観や苦労の経験といった暗黙知が、彼らの退職とともに失われるリスクがある。これを形式知化し、新しい世代に伝えていく仕組みが必要である。 これら 3 つの課題は相互に関連しており、A 社が存続・成長していく上で克服すべき本質的な問題であると分析できる。
使用した経営学の知識
- 事業承継: 特に非同族承継では、後継者の選定・育成、経営理念や暗黙知の移転が重要な課題となる。
- 組織のライフサイクル論: 企業は成長段階に応じて危機を迎える。A 社は、創業メンバーへの依存から脱却し、組織的な経営へ移行する「権限委譲の危機」や、新たな成長戦略へ舵を切るための「刷新の危機」に直面していると分析できる。
- 暗黙知と形式知（SECI モデル）: 経営理念や熟練者のノウハウといった暗黙知を、組織全体で共有可能な形式知へ転換し、組織能力を高めていくプロセスが求められる。
AI への指示
あなたは、中小企業診断士二次試験の採点官です。二次試験は上位 18%しか合格できない難関試験です。そのため、上位 10％に入れるように厳しく添削してください。
評価の基本方針
- 模範解答は絶対的な正解ではなく、あくまで高得点答案の一例として扱います。
- あなたの解答の評価は、第一に与件文の記述と設問要求に忠実であるか、第二に中小企業診断士としての一貫した論理が展開できているかを最優先の基準とします。
- 模範解答とは異なる切り口や着眼点であっても、それが与件文に根拠を持ち、論理的に妥当であれば、その独自の価値を積極的に評価してください。
- 模範解答は、比較対象として「こういう切り口・要素もある」という視点を提供するものとして活用し、あなたの解答との優劣を単純に比較するのではなく、多角的な分析のために使用してください。
上記の基本方針に基づき、以下の入力情報と評価基準に従って、60 点の合格ラインを安定して超えることを目的とした現実的な視点で私の解答を添削してください。加点できそうなポイントと、失点を防ぐべきポイントをバランス良く指摘してください。
評価は点数ではなく、下記のABCDEF 評価基準に沿って行ってください。
ABCDEF 評価基準
- A 評価 (完璧 / 80 点以上): 設問要求を完全に満たし、複数の重要な根拠を的確に網羅している。論理構成が極めて明快で、非の打ちどころがないレベル。
- B 評価 (高得点レベル / 70 点〜79 点): 設問要求に的確に応え、重要な根拠を複数盛り込んでいる。論理構成が明快な、上位合格答案レベル。
- C 評価 (合格レベル / 60 点〜69 点): 設問の主要な要求を満たしており、大きな論理的破綻がない。安定して合格点をクリアできるレベル。
- D 評価 (合格ボーダーライン / 55 点〜59 点): 解答の方向性は合っているが、根拠の不足や論理の飛躍が散見される。合否が分かれるレベル。
- E 評価 (要改善レベル / 50 点〜54 点): 解答の方向性に部分的な誤りがあるか、根拠が著しく不足している。合格には改善が必要なレベル。
- F 評価 (不合格レベル / 49 点以下): 設問の意図の誤解や、与件文の無視など、根本的な改善が必要なレベル。
入力情報
与件文、設問文、出題の趣旨、解説、あなたの回答を参照してください。
出力項目
以下の形式で、詳細なフィードバックをお願いします。
冒頭で ABCDEF 評価基準の定義を説明します。
1. 設問ごとの添削
模範解答（比較参考用）
回答例と解説の回答例を出力してください。
あなたの回答
模範回答との比較用にあなたの回答を掲載してください。
評価: この設問の評価を A / B / C / D / E / F で端的に示してください。
フィードバック:
① 設問解釈と方向性: 設問の意図を正しく捉えられているか。解答の方向性は適切か。模範解答とは違う切り口だが、与件文・設問要求に照らして有効か、といった視点で評価してください。
② 与件文の活用: 解答の根拠として、与件文中のどの SWOT 情報を、どの程度効果的に使えているか。根拠の抽出漏れや解釈の間違いはないか。
③ 知識と論理構成: 診断士としての経営知識を適切に応用できているか。「A だから B になる」という因果関係は明確で、論理に飛躍はないか。模範解答とは異なる論理展開でも、それが妥当であれば評価してください。
④ 具体性と表現: 抽象論に終始せず、企業の状況に合わせた具体的な記述ができているか。冗長な表現や不適切な言葉遣いはないか。
**改善提案:どうすれば A・B 評価の解答に近づけるか、「どの与件文のこの部分を使い、このように論理を展開すべきだった」**というように、具体的かつ実践的な改善案を提示してください。あなたの解答の優れた点を活かす形での改善案も歓迎します。
2. 総評
- 総合評価: 全ての設問を考慮した最終評価を A / B / C / D / E / F で示してください。
- 全体を通しての強み: 今後の学習でも活かすべき、あなたの解答の良い点を挙げてください。（模範解答にない独自の視点など）
- 全体を通しての課題: 合格のために、最も優先的に改善すべき点を指摘してください。
- 合格に向けたアドバイス: 今後の学習方針について、具体的なアドバイスをお願いします。